LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 200.

DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v4i3.1072

El impacto del salario emocional, la productividad y
permanencia en mujeres de 20-29 años en Saltillo,

Coahuila, México
The impact of emotional salary, productivity and permanence in

women aged 20-29 in Saltillo, Coahuila, Mexico

Jesús Alberto Montalvo Morales
jesusmontalvo@uadec.edu.mx

https://orcid.org/0000-0001-7341-4106
Facultad de Ciencias de la Administración, Unidad Saltillo UAdeC

Saltillo – México

Xóchitl Segura Lozano
xochitl.seguralozano@uadec.edu.mx

https://orcid.org/0000-0002-8410-0644
Facultad de Ciencias de la Administración, Unidad Saltillo UAdeC

Saltillo – México

Francisco Javier García Rincón
franciscogarcia@uadec.edu.mx

https://orcid.org/0000-0003-2965-2531
Facultad de Ciencias de la Administración, Unidad Saltillo UAdeC

Saltillo – México

Nissi Johanna Jocabed Carrasco Bocanegra
ncarrasco@uadec.edu.mx

https://orcid.org/0009-0007-0539-3172
Facultad de Ciencias de la Administración, Unidad Saltillo UAdeC

Saltillo – México

Artículo recibido: 21 de agosto de 2023. Aceptado para publicación: 05 de septiembre de 2023.
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar.

Resumen

El factor humano dentro de las organizaciones constituye un valor determinante; siendo así que
debido al esfuerzo y desempeño diario de todos los trabajadores se consiguen cumplir los
objetivos y metas haciendo a las empresas más competitivas. Por esta razón, actualmente para
los empleados ya no es suficiente el salario económico, existen otros factores que intervienen
para lograr una adecuada productividad y permanencia en las diferentes unidades laborales. Es
así, que es importante mostrar la relación que se tiene entre el salario emocional como una
estrategia de remuneración no económica y las variables productividad y permanencia. El
presente estudio implica analizar la percepción únicamente de las mujeres trabajadoras
categorizadas como subordinadas remuneradas de 20 a 29 años en la ciudad de Saltillo,
Coahuila México. Es por esta razón que se investigó a través de una metodología descriptiva la
relación que existe entre las variables antes mencionadas.

Palabras clave: salario emocional, productividad laboral, permanencia laboral

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 201.

Abstract
The human factor within organizations is a determining value; being so that due to the effort and
daily performance of all the workers, the objectives and goals are achieved, making the
companies more competitive. For this reason, currently for employees the economic salary is
no longer enough, there are other factors that intervene to achieve adequate productivity and
permanence in the different work units. Thus, it is important to show the relationship between
the emotional salary as a non-economic remuneration strategy and the variables productivity
and permanence. The present study involvers analyzing the perception only of women workers
categorized as paid subordinates from 20 to 29 years of age in the city of Saltillo, Coahuila
Mexico. It is for this reason that the relationship between the aforementioned variables was
investigated through a descriptive methodology.

Keywords: emotional salary; labor productivity; labor permanence

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Como citar: Montalvo Morales, J. A., Segura Lozano, X., García Rincón, F. J., & Carrasco
Bocanegra, N. J. J. (2023). El impacto del salario emocional, la productividad y permanencia en
mujeres de 20-29 años en Saltillo, Coahuila, México. LATAM Revista Latinoamericana de
Ciencias Sociales y Humanidades 4(3), 200–218. https://doi.org/10.56712/latam.v4i3.1072

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ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 202.

INTRODUCCIÓN

Cuando se hablaba de salario, siempre se relacionaba al pago económico que recibe una
persona por la prestación de su servicio. Hasta que, en los últimos años, con el auge de la
importancia de la salud mental y la psicología se ha entendido que la remuneración puede no
solo ser económica, si no “todo aquello que las personas reciben por su servicio”. Con este
concepto base, se entiende que dentro de la palabra “todo”, entran las remuneraciones
emocionales.

Con el pasar de los años, investigadores han probado que el salario económico no es
suficientemente competitivo para que un trabajador se sienta satisfecho y decida quedarse. Por
lo que ha surgido un nuevo concepto; “salario emocional”.

Toscano Moctezuma y Espinoza Saldívar (2020) plantean que las buenas motivaciones dentro
de las organizaciones, ayudan a mantener positiva al colaborador, ya que el trabajador está en
busca de un lugar donde encuentre un balance entre beneficios emocionales y salario. Y el
beneficio no solo se inclina al trabajador, sino también a la organización, haciéndola más
atractiva, con una mayor eficiencia, eficacia, productividad y competitividad.

El salario emocional y el incremento dentro de la productividad están estrechamente
relacionados ya que se encontró una mayor relación entre conciliación entre trabajo, familia y
compañerismo. Rodríguez Ortega de Peña (2020), sienta un precedente, a través de la variable
efectividad laboral y salario emocional porque logra demostrar que existen.

En el año 2021, Huanca Ali (2021) comprobó que existe una estrecha relación entre el salario
emocional y la productividad, asegurando que cuando existe un salario emocional adecuado, la
productividad entre los colaboradores es mayor. Señalando que las empresas perciben
colaboradores más eficientes, dado que los trabajadores crean un sentido de pertenencia en la
organización. Se buscó reconocer al salario emocional como importante y valioso.

Gonzalez, A., & Meta4 , G. (2010); indican que con el pasar de los años se ha hecho común
escuchar acerca de las retribuciones que existen al momento de querer compensar al
trabajador. Las retribuciones quedaron divididas en cuatro; la retribución estándar, beneficios
sociales, retribución de conciliación y la emocional. Todas estas forman parte del salario
emocional, si bien es cierto que no se pueden aplicar a todos los trabajadores, es bueno el
conocer a la organización y todo aquello que hace falta o es una necesidad.

Invertir en los correctos beneficios que traerán motivación a los empleados, es siempre una
buena opción ya que está probado que empleados mejor retribuidos emocionalmente traen
beneficios como eficacia y eficiencia en los procesos administrativos. La correcta aplicación
del salario emocional, en los trabajadores es un acierto, que conduce al éxito de la organización.

Por consiguiente, el salario emocional, se entiende como toda aquella retribución no monetaria
que los empleados perciben en sus organizaciones. Este es utilizado como una herramienta de
compensación para los empleados, desde el punto de vista de Terán Ruelas (2017), ya que existe
una relación directa entre salario emocional y el rendimiento laboral, ya que un trabajador bien
motivado, verá disminuido su estrés y logrará un incremento en su rentabilidad laboral.

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Por lo que, el presente artículo tiene como objetivo mostrar la importancia del salario emocional
respecto a la productividad y permanencia dentro las mujeres de entre 20-29 años
subordinadas remuneradas en Saltillo, Coahuila, México.

De la misma forma, el salario emocional es una herramienta que está tomando importancia
dentro de las organizaciones hoy en día, ya que los trabajadores ya no solo buscan un salario
económico competitivo, que claro que es importante, pero no lo es todo dentro del enfoque de
los trabajadores.

Actualmente, los trabajadores buscan sentirse parte de la organización, motivados, valorados,
importantes; por tal motivo surge el concepto de salario emocional como una herramienta de
compensación no monetaria, que puede servir a la organización, aplicada de la manera correcta,
como un beneficio de bajo coste para la organización e innumerables beneficios para los
empleados.

Es por esta razón que Moreno Copilador (2017), declara que existe una estrecha relación entre
salario emocional y salud ocupacional. Muestra una evolución acerca del desarrollo del salario
emocional; poniendo a la salud ocupacional como prioridad dentro del proceso productivo. Ya
que, si bien es cierto que los trabajadores son los beneficiados con dicha prestación, las
organizaciones también obtienen beneficios, como lo son; la fidelización y retención de
personal, con lo cual ahorran recursos en reclutamiento y selección y capacitación. Una de las
características del personal que recibe dicha prestación es la motivación personal, lo que
propicia un aumento en la eficacia y eficiencia. Y por otro lado los trabajadores bien motivados,
son trabajadores satisfechos. En consecuencia, con la aplicación frecuente, equitativa y
recíproca del salario emocional, se tendrán beneficios tanto para la organización, como para los
trabajadores.

Además, Cordero Guzmán (2022) propone cinco componentes:

Oportunidades de Desarrollo: capacitación, gestión del talento, coaching, mentoring y plan de
carrera.

Balance de Vida: Esquemas de trabajo flexible, beneficios de salud, integración de la familia,
oportunidades de esparcimientos y recreación.

Bienestar psicológico: reconocimiento, autonomía, retos profesionales y trascendencia de la
comunidad.

Entorno laboral: Lo que da tranquilidad y sensación de orden en la vida de las personas, mejora
la calidad de vida y el desempeño laboral.

Cultura laboral: las que contribuyen en el incremento de la satisfacción y ayudan a construir
relaciones laborales.

Por otro lado, Egüaras Mendiri (2022), muestra el salario emocional, no solo como una opción a
elegir en las organizaciones, si no como una necesidad requerida. Dividiéndolo en 3 clases:

Salario emocional ofertado u ordinario

Salario emocional estricto, cuya dificultad sucede a la hora de delimitar, ya que estas no están
por escrito, si no, son conductas, comportamientos, o actitudes, que fueron ofertadas por la
organización, ya sea por privado o en general.

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Salario emocional generado o ganado

Este salario es el que el director o encargado concede como un reconocimiento a los
comportamientos, ya sean individuales o grupales. No es un incentivo habitual ofertado por la
organización si no, incentivos otorgados por las actividades satisfactorias que los empleados
realizan.

Salario emocional consolidado o expreso

Es el salario, que ya no solo es ocasional, sino que ha pasado a plasmarse en un contrato, como
una práctica reiterada a favor del trabajador.

Por consiguiente, también es de suma importancia que las empresas logren armar estrategias
de atracción y retención para sus colaboradores (Madero Gómez, 2011). Es de esta forma que
se debe mencionar como importante la teoría de Herzberg (que dio inicio entre 1900 y 1955)
donde se afirma que la motivación es una parte importante del trabajador y a partir de estos
supuestos, diversos autores lograron encontrar la relación entre salario emocional como un
factor de motivación (Madero Gómez, 2011).

Entonces para concretar, el salario emocional según Rubio-Avila, S. M., Aranda-Beltrán, C.,
González-Baltazar, R. y Gómez-Sánchez, R. V. (2020), es una variable que toma su relevancia
en el mundo del trabajo dado las condiciones y la importancia de mantener la salud emocional
de las personas trabajadoras mediante la generación de entornos organizacionales favorables
y saludables.

La productividad laboral de los empleados de las organizaciones es un factor determinante, sin
el cual las organizaciones no pueden llegar al cumplimiento de las metas.

Con el auge que ha existido en los últimos tiempos de salud mental, los empleados se han
comenzado a preocupar más por su mente, que por el salario que puedan percibir. Por lo que
día con día analizan los pros y contras de sus empleos. Y se ha vuelto un estímulo de motivación
importante el sentirse bien en el lugar donde prestan sus servicios.

Un trabajador con un buen salario emocional será un trabajador que realicé mejor sus tareas
cotidianas, en otras palabras, un trabajador motivado, será un trabajador más productivo. Por
lo que, con la presente investigación, se busca relacionar; la productividad laboral y el salario
emocional.

De tal forma que, Rodríguez Espinoza (2021), plantea que los problemas actuales en el mundo,
como lo es la COVID-19, ha evidenciado lo poco que se está preparado para el cambio, al igual
el poco valor que se les ha dado a los empleados en las organizaciones. Con todos estos
cambios que se han vivido, se requiere poner una mayor atención a los trabajadores y no solo
verlos como una máquina de producción, ya que el coste de la rotación es demasiado elevado.
Para ello, es importante conocer cuáles son aquellos beneficios no económicos, que los
trabajadores consideran importantes o claves, para así poder hacer un buen uso del salario
emocional y con ello aumentar los beneficios para la organización.

Por ello, la investigación busca mostrar la relación que existe entre salario emocional (ambiente
laboral, desarrollo laboral y flexibilidad), productividad (rendimiento laboral) y permanencia.

Por lo que se afirma que la productividad en las empresas refleja que tan buena organización
se está llevando a cabo en el personal, dentro del proceso de producción.

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Para Jaimes (2018), la productividad laboral, se establece con tres componentes:

● Sistemas de gestión y estrategias: Habilidades gerenciales, planeación, gestión de
materiales y equipos y control de calidad.

● Mano de obra: Experiencia, actividades de entrenamiento, educación, motivación y
antigüedad.

● Medio ambiente de la industria y condiciones externas.

Los factores económicos si bien antes se tomaban en cuenta como factores determinantes en
las organizaciones, para llegar al éxito de los objetivos, hoy en día, no es el único factor. Los
factores socio psicológicos parecen influir más y más como determinantes. Variables como la
motivación de los trabajadores son utilizados para llegar al éxito en la producción y así mismo
en la productividad laboral.

Desde el punto de vista de Rojas (2020), el reconocimiento a los trabajadores en la organización
tiene como consecuencias, trabajadores más felices lo que permite retener y lograr que el
talento humano sea más competitivo. Por lo que se buscó entender que es lo que se toma en
cuenta en aspectos como, el reconocimiento y beneficios, tanto económicos, como intangibles.
Se encontró que, los trabajadores identifican el salario económico como importante, ya que esto
cubre sus necesidades básicas, para ellos y sus familias. Pero, también se encontró que, no
importa la edad o generación entrevistada, todos valoraban un buen ambiente laboral como
importante, a la hora de trabajar, al igual que un buen reconocimiento por parte de los líderes o
directivos al realizarse un buen trabajo, impacta positivamente en su rendimiento laboral.

Por lo que se propuso que se consideran opciones de reconocimiento, como lo son: horarios
flexibles, trabajo remoto y espacios de recreación. Por lo que se propone es que se agregue un
salario emocional, que permita a los trabajadores sentirse valorados por un trabajo bien
realizado y motivados a seguir realizando sus labores de mejor manera, con lo que se
aumentaría la productividad.

Por lo que, es necesario el salario económico como retribución por las labores realizadas, pero
no es lo único importante, si no, la valorización del personal, para la correcta realización de las
labores, con lo que, con la correcta implementación del salario emocional, se podrían mejorar
los beneficios para la organización. El salario emocional se considera un factor importante en
la mejora de la producción.

Como seres humanos siempre estamos en busca del sentirnos parte de algo. No es diferente
dentro del mundo laboral. Los empleados buscan sentirse valorados e importantes.

Cuando un trabajador encuentra dentro de su organización una retribución no monetaria, a
cargo del salario emocional como lo es buen liderazgo, desarrollo profesional, buen ambiente
laboral. Comienza a crear un sentido de pertenencia, con el cual, será más difícil abandonar la
organización en la que presta sus servicios.

Cuando el trabajador no se siente valorado, ni estimado, el sentido de pertenencia no está
presente, lo que provoca que sea más sencillo para el trabajador abandonar la organización, sin
ningún sentimiento de por medio.

De acuerdo con Ortiz Lozano en (2022) las organizaciones deben ir evolucionando, en su trato
al recurso humano, esto para crear organizaciones competitivas y atractivas, tanto para los
trabajadores como para aquellos que se vayan agregando a la organización, encontró que en
los trabajadores no importa la edad, género o perfil, la importancia se le da al salario emocional.

Es importante mejorar la retribución dada por las organizaciones y obtener con ello trabajadores
más comprometidos con los objetivos de su organización. La satisfacción económica dejó de

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ser el único factor determinante a la hora de que los trabajadores decidan quedarse dentro de
las compañías, hoy en día, hay muchos más aspectos que se valoran. Se encontró que el salario
emocional se puede aplicar para optimizar los recursos de las organizaciones.

Por todo lo anterior mencionado toma importancia la permanencia laboral, la cual se entiende
como “El periodo que pasa un trabajador en el interior de una empresa o industria, relacionado
con el deseo del trabajador de continuar su proyecto de vida en una determinada empresa y
satisfacer sus necesidades, y si estos brindaran índices satisfactorios de producción y
productividad” (Venegas Avendaño y Montoya Cartagena , 2014).

O bien también “Se entiende generalmente como la duración firme, perseverante, constante y
estable” (Mahecha Viera , 2021).

Según Frías Castro (2014), se muestran tres componentes del compromiso que hacen que la
permanencia sea posible dentro de las organizaciones:

Compromiso afectivo

Deseo por parte de un trabajador de seguir siendo miembro de la organización debido a una
atadura emocional con esta. “Se está en la organización por que se quiere.”

Compromiso de continuidad

Deseo por parte de un trabajador de seguir siendo miembro de la organización debido a la
preocupación asociada al costo de dejarla. “Se está en la organización porque se necesita”

Compromiso normativo

Deseo por parte de un trabajador de seguir siendo miembro de la organización debido a un
sentimiento de obligatoriedad. “Se está en la organización por qué se debe”

Para permanecer en una organización, es importante crear un sentido de pertenencia. La
pertenencia significa: “Arraigo a algo que se considera importante, como las personas, cosas,
grupos, organizaciones o instituciones” (Villagrán Rueda et al., 2017).

Enríquez Yépez y López Paredes en (2020), relacionan el salario emocional con la fidelización
de los empleados. Se encontró que los factores con mayor correlación, lo cuales son;
motivación, ambiente laboral en general y liderazgo. Se descubrió que el salario emocional tiene
una alta relación con la fidelización del personal, con lo que también repercute en mejor
eficiencia y eficacia organizacional.

Es importante que dentro de las organizaciones se puedan ofrecer entorno y condiciones
laborales adecuadas, para así obtener un mayor compromiso de parte del trabajador. En esta
investigación se comprueban los factores del salario emocional que tienen una relación con la
fidelización y permanencia, para así poder llegar al cumplimiento de las metas organizacionales.

El salario emocional, pretende crear una relación entre cómo se siente el trabajador y la forma
en que realiza sus labores dentro de la organización en donde presta sus servicios.

La teoría de Herzberg un influyente psicólogo enfocado en la gestión administrativa de las
organizaciones explica que los empleados se comportan diferentes, dependiendo de sus
satisfacción o falta de esta, dentro de las organizaciones.

Un trabajador bien motivado será un trabajador más productivo dentro de su organización. Por
lo que, esta teoría relaciona la satisfacción laboral con mayor productividad y permanencia.

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Madero Gómez (2020) encontró que esta teoría fue elaborada por el psicólogo Frederick
Herzberg, el cual tenía el criterio que el nivel de rendimiento en las personas varía en función del
nivel de satisfacción, o sea, que las respuestas hacia el trabajo eran diferentes cuando se sentía
bien o cuando se sentía mal. Nos propone que los motivadores se pueden categorizar en dos
grupos:

Factores de Higiene

Se les llama de higiene, porque son las condiciones mínimas indispensables. Se enfocan
principalmente en el contexto en el que se produce el trabajo y pueden desmotivar cuando no
están presentes: Salario y beneficios, Relaciones con los compañeros de trabajo, Ambiente
físico, Relaciones con el Supervisor, Seguridad laboral

Factores de motivación

Son aquellos que se relacionan con la tarea en sí, cuya ausencia no provoca insatisfacción, pero
cuya presencia puede llevar a un estado superior, una persona plena, realizada, motivada para
realizar las tareas. Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados
con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y
de aumento de productividad en niveles de excelencia: Ascensos, Libertad de decidir cómo
realizar un trabajo, Reconocimientos.

Los buenos factores de higiene deben ser provistos como lo mínimo indispensable para realizar
su trabajo, lo cual aportará cierto grado de beneficio para el trabajador, pero hasta cierto punto,
los esfuerzos para promover la productividad deben enfocarse en los factores motivacionales
del trabajo.

Madero Gómez (2019), relaciona el movimiento con los factores de Higiene, que tiene un efecto
limitado en intensidad y duración. Por otro lado, se refiere a la motivación, con lo que hoy se
identifica como motivación intrínseca, aquella con un efecto significativamente más intenso y
de mayor duración.

En esta teoría, Herzberg muestra que el dinero motiva, pero no es una motivación duradera.
Además de ser una motivación poco favorable para la organización, ya que sería necesario
invertir mucho más en bonos, categorías y pagos extras, que en un punto serían insostenible.

Por lo que, con todo lo anteriormente planteado, surge la hipótesis del presente artículo:

“La presencia del salario emocional en las mujeres de entre 20-29 años subordinadas
remuneradas en Saltillo, Coahuila México impacta positivamente en su productividad y
permanencia”

METODOLOGÍA

La presente investigación es de tipo cuantitativa-cualitativa, ya que surgió con la cuestión de
cómo afecta la presencia del salario emocional en las mujeres de 20 a 29 años que son
subordinadas remuneradas en la ciudad de Saltillo, Coahuila México, por lo cual se buscó
información confiable que pudiera evidenciar dicha situación.

Es de tipo descriptiva-explicativa porque busca conocer la percepción acerca del salario
emocional a través de la productividad y la permanencia. Su meta es la de identificar la relación
que existe entre estas variables mencionadas, observar y describir las acciones que muestran
las mujeres de 20 a 29 años subordinadas y remuneradas en la ciudad.

Según el INEGI (2020), en su “Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo”, en el estado de
Coahuila se encuentran 129,590 mujeres de entre 20-29 años subordinadas remuneradas. Se

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ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 208.

realizó el cálculo con una calculadora de datos finitos, con un nivel de confianza de 95% y un
margen de error de 5%, arrojando un resultado de 384 participantes en todo el estado.

Para los fines de esta investigación, la muestra poblacional está basada en mujeres de 20-29
años subordinadas remuneradas únicamente en la ciudad de Saltillo, Coahuila México, para
determinar así, la presencia del salario emocional y analizar sus consecuencias en la
permanencia y productividad en las organizaciones. A través de un muestreo no probabilístico
por conveniencia, se realizó la aplicación de un instrumento de investigación a 239 mujeres
seleccionadas de forma aleatoria.

El instrumento de investigación consta de 25 ítems. Se utilizó una adaptación del cuestionario
“Diseño y validación de instrumento para la inserción del salario emocional ante la COVID-19”
elaborado por Salvador Moreno (2021), y se decidió agregar 7 preguntas más enfocadas en la
permanencia y productividad de los empleados, aportados por Europeo (2017) y Musso y
Salgado (2012) respectivamente.

El instrumento califica cinco dimensiones:

El ambiente laboral: (6 ítems) en este apartado, se incorporan afirmaciones acerca de las
gratificaciones por parte del jefe y con criterios de confort como la cultura, el clima,
capacitaciones y la preocupación por el colaborador.

El desarrollo profesional: (6 ítems) aquí se abordan preguntas sobre la estimación de las
capacidades y retroalimentación positiva por parte de los jefes.

La flexibilidad: (6 ítems) donde se tratan temas organizacionales con relación a la flexibilización
y licencias.

La productividad: (4 ítems) Preguntas basadas en que tan importante es para los empleados
cumplir con las metas y objetivos planteados por la organización.

La permanencia: (3 ítems) donde se toma en cuenta la motivación de los empleados para
permanecer en su organización.

Todos los ítems del instrumento fueron elaborados de manera afirmativa, a través de la escala
de Likert, donde las opciones de cada reactivo fueron: Siempre (6), Casi Siempre (5), Muy
frecuentemente (4), Algunas Veces (3), Casi Nunca (2), y, por último, Nunca (1).

La presencia se cuantifica sumando las respuestas dadas por los trabajadores, en base a la
frecuencia con la que cada una de las afirmaciones estén presentes en las organizaciones en
donde laboran en cada una de las dimensiones mencionadas y agrupadas en tres bloques para
una mejor interpretación de los resultados;

Bloque 1: Salario Emocional (B1) con tres dimensiones (Tabla 1)

Bloque 2: Productividad (B2) con una dimensión (Tabla 2)

Bloque 3: Permanencia (B3) con una dimensión (Tabla 3)

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Tabla 1

Instrumento

Dimensión # ítem Pregunta
D

1
: A

m
b

ie
n

te
L

a
b

o
ra

l 1 Los jefes o directivos acostumbran a saludar al personal

4
La empresa te brinda capacitaciones que luego aplicas en tu trabajo o en
tu vida personal

5 Has desarrollado amistad con tus compañeros de trabajo

7
Cuando alguien tiene algún problema (enfermedad o siniestro, tus
superiores se solidarizan y ayudan.

12 Te sientes alegre de ser parte de la empresa

17
Cuando despiertas te agrada la idea de ir a tu trabajo y reunirte con tus
compañeros

D
2

: D
e

s
a

rr
o

ll
o

ro
fe

s
io

n
a

2
Les brindan capacitaciones que luego aplicas en tu trabajo o en tu vida
personal

8 Existen posibilidades de un ascenso por méritos

10
Tus opiniones, informes o sugerencias son bien recibidas por tus
superiores

13
Reconocer con gestos, frases o felicitaciones cuando cumplen a
cabalidad con alguna tarea especial

16
Te toman en cuenta para actividades, trabajo o comisiones especiales
que debe cumplir la empresa

18 Se presentará la renuncia ¿crees que te pedirán que te quedes?

D
3

: F
le

xi
b

ili
d

a
d

3
Se puede pedir permisos para trámites bancarios, legales o de índole
personal

6 Desarrollan actividades deportivas o de recreación con todo el personal
9 Tienes la oportunidad de alimentarte durante tu jornada de trabajo

11
Puedes contar con tus descansos (fines de semana, feriados o días
libres) sin que te interrumpan o te llamen del trabajo

14
Tienes espacios para compartir un café o una broma con tus compañeros
de trabajo

15
Te brindan alguna flexibilidad en horarios si tuvieras una emergencia o
quisieras estudiar.

Nota: Instrumentos usados para la investigación (Salvador Moreno et al., 2021) (europeo, 2017)
(Musso y Salgado, 2012).

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Dentro de los resultados encontrados se muestra el análisis de confiabilidad, a través del valor
de alfa de Cronbach para medir la correlación interna de los ítems que corresponden a cada
bloque.

Bloque 1 Salario Emocional

En el primer bloque se manejaron todos los ítems relacionados con el salario emocional.

Los ítems relacionados con este primer bloque constan del número 1 al 15, separado por tres
dimensiones (Tabla 1), que son; ambiente laboral (1,4,5,7,12,17), desarrollo laboral
(2,8,10,13,16,18) y, por último, flexibilidad (3,6,9,11,14,15).

Todo este bloque, permite reconocer la presencia o la falta de salario emocional en las
trabajadoras entre 20 a 29 años en Saltillo, Coahuila México

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En el Bloque 1: Salario emocional (B1) se encontró que la correlación entre los ítems está en un
rango del 0.8 ≤∝< 0.9 el cual ubica una buena relación interna entre los elementos del bloque
de salario emocional con un valor de 0.895.

Tabla 1

Bloque 1 – Salario Emocional

Alfa de Cronbach N de elementos
.895 18

Fuente: elaboración propia.

Además, para conocer las percepciones de las participantes en B1, se analizaron las tres
dimensiones del bloque (Tabla 1). En la dimensión D1: Ambiente laboral, de acuerdo con los
resultados (Tabla 2-Figura 2), el 51.26% de las participantes considera que algunas veces o
frecuentemente (valor intermedio) tienen un ambiente favorable en su lugar de trabajo.

Tabla 2

D1_Ambiente_laboral_B1

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido Débil 59 24.8 24.8 24.8

Intermedia 122 51.3 51.3 76.1
Sólida 57 23.9 23.9 100.0
Total 238 100.0 100.0

Fuente: elaboración propia.

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Figura 1

D1_Ambiente_laboral_B1

Fuente: elaboración propia.

En la dimensión D2: Desarrollo Profesional, donde los ítems hacen referencia a que tan
apoyadas se sienten por la organización donde prestan sus servicios, a crecer profesionalmente
tanto académicamente como en su empresa. Se encontró que de acuerdo con los resultados
(Tabla 3-Figura 3), el 49.2% de las participantes algunas veces sienten un apoyo para crecer y
ser mejor profesionalmente.

Tabla 3

D2_Desarrollo_Profesional_B1

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado

Válido

Débil 77 32.4 32.4 32.4
Intermedio 117 49.2 49.2 81.5
Sólido 44 18.5 18.5 100.0
Total 238 100.0 100.0

Fuente: elaboración propia.

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Figura 3

D2_Desarrollo_ Profesional _B1

Fuente: elaboración propia.

En la dimensión D3: Flexibilidad, donde se hace referencia a que tanto las trabajadoras sienten
el apoyo de sus jefes o institución. El 46.6% (Tabla 4-Figura 4) de las trabajadoras algunas veces
han llegado a sentir el apoyo por parte de sus jefes directos, sin embargo y a pesar de esta
apreciación tienen este beneficio vigente dentro de sus prestaciones laborales.

Tabla 4

D3_Flexibilidad_B1

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado

Válido

Débil 66 27.7 27.7 27.7
Intermedio 111 46.6 46.6 74.4
Sólido 61 25.6 25.6 100.0
Total 238 100.0 100.0

Fuente: elaboración propia.

Figura 4

D3_Flexibilidad _B1

Fuente: elaboración propia.

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 213.

Bloque 2 – Productividad

El salario emocional, como ya antes se ha mencionado, se ve de diferentes formas, dependiendo
de quién lo recibe, el reconocimiento es un beneficio no tangible que podría verse como este
salario emocional. Por lo que este bloque relaciona las variables, salario emocional y
productividad laboral.

Dentro de este segundo bloque, se analizó una única dimensión, la primera variable que
interviene en la presente investigación, productividad. Los ítems relacionados a este bloque son
4 y corresponden a la Tabla 5 (19,21,23,24), en los cuales, se buscó conocer, la productividad
con que se desarrollan dentro de sus organizaciones.

Tabla 5

Ítems correspondientes al Bloque 2 – Productividad

# ítem Pregunta
19 Priorizas tu día a día en función de las fechas límite o prioridades del día.
21 Te proteges de interrupciones en algunas horas de su día a día de trabajo.
23 Trabajas una parte del día en las tareas que le llevan directamente al resultado.
24 Revisa y actualiza sus tareas pendientes.

Fuente: elaboración propia.

En cuanto al valor de correlación del Bloque 2: Productividad (B2) se encontró que el valor del
Alfa de Cronbach para los ítems está en un rango del 0.8 ≤∝< 0.9 correspondiente a una buena
relación interna entre los elementos un valor de 0.821 (Figura 5).

Figura 5

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos
.821 4

Fuente: elaboración propia.

De tal forma que al realizar el análisis descriptivo del Bloque 2 Dimensión 1: Productividad
(B2_D1_Productividad) de los datos (Tabla 6-Figura 6), las trabajadoras saltillenses evidencian
(58.8%), que la productividad en su áreas de trabajo sí se encuentra presente en un nivel
intermedio, es decir, algunas veces o muy frecuentemente priorizan su día laboral en base a las
fechas límites de entrega de su trabajo, así como el no estar en constante interrupción en sus
actividades y lograr llegar a los resultados que les tienen fijados llevando a cabo las actividades
diarias a las que están asignadas.

Tabla 6

B2_D1_Productividad

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido Débil 51 21.4 21.4 21.4

Intermedio 140 58.8 58.8 80.3
Sólido 47 19.7 19.7 100.0
Total 238 100.0 100.0

Fuente: elaboración propia.

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 214.

Figura 6

B2_D1_Productividad

Fuente: elaboración propia.

Bloque 3 – Permanencia

El tercer bloque (Tabla 6) analizó a las trabajadoras en su perspectiva acerca de la organización
en la cual laboran. Por consiguiente, se analizó la variable permanencia (B3_D1_Permanencia)
en la organización, ya que esta variable representa uno de los retos principales en las
organizaciones que toman en cuenta el salario emocional.

Tabla 6

Ítems correspondientes al Bloque 3 – Permanencia

# ítem Pregunta
20 Si fuese por ti, definitivamente estarías trabajando para tu compañía durante los

siguientes cinco años.
22 El trabajo que haces es muy importante para ti.
25 Ves un futuro para ti dentro de tu compañía.

Fuente: elaboración propia.

En cuanto al valor de correlación del Bloque3: Permanencia (B3) el valor del Alfa de Cronbach
es de 0.835 el cual está en un rango del 0.8 ≤∝< 0.9 correspondiente a una buena relación
interna entre los elementos.

Tabla 7

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos
.835 3

Fuente: elaboración propia.

En el bloque tres (B3_D1_Permanencia), se describe la percepción de las trabajadoras referente
a sus metas laborales dentro de la organización en un plazo de cinco años, apreciar si para ellas

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 215.

el trabajo que realizan es importante o si se visualizan dentro de la compañía. Los resultados
se muestran a continuación.

Tabla 8

B3_D1_Permanencia

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido Débil 65 27.3 27.3 27.3

Intermedio 124 52.1 52.1 79.4
Sólido 49 20.6 20.6 100.0
Total 238 100.0 100.0

Fuente: elaboración propia.

Figura 7

B3_D1_Permanencia

Fuente: elaboración propia.

Dentro de los resultados obtenidos en B3, se encontró que el 52.10% de las participantes
efectivamente manifiestan permanencia en la organización, lo cual es importante para mostrar
la relación de esta variable con el salario emocional.

CONCLUSIÓN

En conclusión, se determinó que existe una alta presencia de salario emocional en las mujeres
de entre 20-29 años subordinadas remuneradas en Saltillo, Coahuila, México, esto puede ser
visualizado en el análisis descriptivo en el cual el nivel de apreciación se mantuvo siempre en
un nivel intermedio, el cual agrupa algunas veces y muy frecuentemente en la escala de Likert.

La variable productividad laboral después de ser analizada, se encontró que las mujeres de
entre 20-29 años subordinadas remuneradas en Saltillo, Coahuila, México, consideran que
son productivas en sus áreas de trabajo.

De igual manera, la variable permanencia laboral, significa que las mujeres de entre 20-29
años subordinadas remuneradas en Saltillo, Coahuila, México, consideran y ven un futuro
dentro de su organización en un nivel alto.

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 216.

Entonces, la hipótesis planteada para la presente investigación: “La presencia del salario
emocional en las mujeres de entre 20-29 años subordinadas remuneradas en saltillo, Coahuila
México impacta positivamente en su productividad y permanencia”, confirma que el salario
emocional dentro de las organizaciones afecta positivamente en variables como
permanencia y productividad laboral.

Se busca proporcionar información acerca del salario emocional, los beneficios que muestran
para los trabajadores y para las organizaciones. Marcar un precedente de la relación de las
variables planteadas y con un instrumento mostrar la relación existente. Para que así, el salario
emocional pueda ser utilizado como una estrategia para la mejora de las organizaciones.

Sin embargo, la mayoría de las organizaciones consideran un desperdicio la aplicación del
salario emocional; además de que los trabajadores desconocen el potencial del salario
emocional aplicado a su vida laboral, por lo que aún para la mayoría de las organizaciones sigue
siendo irrelevante el percibirlo o no.

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 217.

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