LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 410.
DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v4i3.1085
Metodología kanban para procesos internos de la cadena
de valor en pequeñas y medianas empresas
Kanban methodology for internal processes of the value chain in small
and medium enterprises
César Fierro
ctfierro@pucesa.edu.ec
Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Ambato
Ambato – Ecuador
Verónica Peñaloza López
vpenaloza@pucesa.edu.ec
https://orcid.org/0000-0001-8172-5924
Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Ambato
Ambato – Ecuador
Artículo recibido: 24 de agosto de 2023. Aceptado para publicación: 09 de septiembre de 2023.
Conflictos de Interés: Ninguno que declarar.
Resumen
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) a menudo experimentan en su tejido empresarial
un crecimiento desordenado, con evidente decadencia de visibilidad y control de las actividades
desarrolladas dentro de la industria, lo que puede resultar en la pérdida de información y data
de calidad para la toma de decisiones inteligentes que aprovechen la capacidad de las procesos
internos y posean un valor agregado, por esta razón, en la investigación se plantea como
objetivo general diseñar la metodología Kanban para la mejora de los procesos internos de la
cadena de valor en las pequeñas y medianas empresas. Esta metodología brinda soporte en la
administración operativa y puede ser replicado en cualquier tipo de industria pequeña y
mediana. La investigación se desarrolla en el marco de una metodología de corte descriptivo
analítico con un enfoque cualitativo. Los resultados más relevantes evidencian una gestión de
la información en tiempo real que permite la administración óptima del flujo de trabajo en los
procesos internos, a través de una visualización diaria del estado de las operaciones. En
conclusión, la metodología propuesta brinda un proceso de mejora continua que permite a las
empresas implementar procedimientos productivos organizados y eficientes, al minimizar los
impactos negativos de las decisiones erróneas.
Palabras clave: pymes, kanban, metodología, administración de operaciones, cadena de
valor, procesos
Abstract
Small and medium-sized enterprises (SMEs) often experience disorganized growth in their
business fabric, with a clear decline in visibility and control of the activities developed within the
industry. This can result in the loss of quality information and data for making intelligent
decisions that take advantage of the capacity of internal processes and have added value. For
this reason, the general objective of this article is to design the Kanban methodology for
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ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 411.
improving internal processes in the value chain of small and medium-sized enterprises. This
methodology provides support in operational management and can be replicated in any type of
small and medium-sized industry. The research has a descriptive-analytical methodology with
a qualitative approach. The most relevant results show real-time information management that
allows optimal management of workflow in internal processes, providing daily visualization of
the state of operations. In conclusion, the proposed model provides a continuous improvement
process that allows companies to implement organized and efficient productive procedures,
minimizing the negative impacts of erroneous decisions.
Keywords: smes, kanban, methodology, operations management, value chain,
processes
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Como citar: Fierro, C., & Peñaloza López, V. (2023). Metodología kanban para procesos
internos de la cadena de valor en pequeñas y medianas empresas. LATAM Revista
Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades 4(3), 410–430.
https://doi.org/10.56712/latam.v4i3.1085
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 412.
INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas las pequeñas y medianas empresas (PYMES) han sido fundamentales
para el desarrollo económico de una nación. En países industrializados, han desempeñado un
papel importante en el crecimiento económico y han contribuido significativamente al aumento
del producto interno bruto (PIB). Independientemente de su grado de desarrollo, las PYMES
cumplen un papel importante como generadoras y distribuidoras de ingresos. Por tanto, la
presencia de este tipo de industria en una nación es imprescindible como alternativa para el
desarrollo de la economía.
Según Moreno et al, (2018) la crisis económica y financiera mundial, agravada por la crisis
sanitaria del 2020, ha obstaculizado el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas en
Ecuador. En este contexto, es necesario buscar alternativas y soluciones que permitan
aumentar los niveles de producción y mejorar la calidad de los servicios ofrecidos por estas
empresas. Sin embargo, muchas PYMES carecen de las capacidades técnicas, gerenciales y
financieras necesarias para cumplir con estos requerimientos y enfrentar los desafíos actuales.
Por tanto, estas organizaciones han desarrollado un tejido empresarial con errores en el que el
desorden y la falta de visibilidad de sus procesos internos han impedido que los gerentes de
operaciones dispongan de las herramientas necesarias para tomar decisiones que permitan un
adecuado crecimiento de la industria.
De acuerdo con las investigaciones de algunos autores, entre los cuales destacan: Morillo
(2005); Díaz (2006); Quintero & Sànchez (2006); Moreno et al. (2018), Se plantea una posible
solución a esta problemática, considerándose el análisis de la cadena de valor, ya que,
suministra información cualitativa (procesos) y cuantitativa (costos) que resulta valiosa para la
toma de decisiones y para incrementar las oportunidades de supervivencia y expansión de una
compañía. La cadena de valor es también vista como un instrumento de gestión estratégica que
posibilita establecer la ventaja competitiva de una organización, es decir, aquellas actividades
que le permiten diferenciarse de sus competidores y ofrecer un producto o servicio superior al
cliente. Adicionalmente, coinciden que es un método para entender la dinámica de la
globalización económica y el comercio internacional con el propósito de optimizar de manera
sistemática los procesos mediante la colaboración, comunicación, visualización y coordinación.
De la misma manera, existen varias metodologías que pueden ayudar a las PYMES a mejorar su
eficiencia operativa, para minimizar los desperdicios y maximizar las ganancias. Una de ellas
es Kanban, que ha desarrollado diferentes enfoques desde su creación. Uno de los enfoques
principales, está basado en las filosofías de justo a tiempo y manufactura esbelta, que fue
propuesto por Taiichi Ohno, ex director de Toyota Motor Company, y respaldado por
investigadores modernos como Ballesteros & Ballesteros (2008); García et al. (2012); Parra
Ortega (2013) y Castellano (2019). El objetivo principal de este enfoque es proporcionar un
correcto manejo de materiales en el WIP (work in progress), que disminuye la cantidad de
desperdicios, sobreproducción e inventario.
Por otro lado, a lo largo de los años, esta metodología ha evolucionado y se ha enfocado también
como una herramienta para el manejo de proyectos bajo una perspectiva ágil y flexible. Según
estudios realizados por Letelier (2015); Gaete et al. (2021); Patilla et al. (2021) y otros
investigadores, Kanban se ha demostrado eficiente en entornos de alta incertidumbre y permite
una gestión óptima del flujo de trabajo. Esta gestión puede llevarse a cabo tanto de forma física
como digital, mediante el uso de plataformas gratuitas que brindan soporte en la gestión del
trabajo.
A partir de lo expuesto anteriormente, surge la siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo el
diseño de la metodología Kanban, contribuye a la mejora de los procesos internos de la cadena
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de valor en las pequeñas y medianas empresas? Para responder a esta pregunta, se ha
fundamentado teóricamente la metodología Kanban y el proceso estratégico administrativo de
la cadena de valor en las PYMES con el objetivo de diagnosticar los problemas actuales en los
procesos internos de la empresa Dimarteck Cia. Ltda. y así identificar los componentes
necesarios para la ejecución de la metodología Kanban.
METODOLOGÍA
La investigación posee una metodología de corte descriptivo analítico con un enfoque
cualitativo, con un diseño de investigación documental. Se llevó a cabo una rigurosa revisión de
diversas fuentes con el propósito de obtener una sólida descripción teórica que respalde las
variables planteadas en el estudio. Se tomaron como referencia estudios previos relacionados
con el tema propuesto para establecer una base sólida de conocimientos.
El método de revisión documental se convirtió en el pilar fundamental para construir una
fundamentación teórica y empírica basada en investigaciones similares al tema de
investigación. Se consultaron diversas fuentes bibliográficas como libros, artículos, revistas y
tesis de maestría, considerando una antigüedad no mayor a diez años, comprendida entre 2013
y 2023. Además, se consideraron referencias de mayor antigüedad que han tenido un impacto
significativo en el desarrollo bibliográfico de las variables propuestas. Cabe destacar que todas
las fuentes utilizadas fueron exclusivamente digitales.
Las palabras clave empleadas en las búsquedas incluyeron términos relevantes como "Cadena
de valor en Pymes", "Kanban en lean manufacturing", "Kanban herramienta ágil" y "Tableros
Kanban con Trello", entre otros, con el fin de obtener información pertinente y específica sobre
el tema de investigación.
Dado que se adoptó un enfoque cualitativo, la recolección de datos se realizó sin medición
numérica, con el propósito de descubrir y refinar las preguntas de investigación a través de un
proceso de interpretación subjetiva. En este estudio, se utilizaron cuestionarios como método
principal de recolección de datos para indagar acerca de los criterios y conocimientos de los
participantes en relación a las variables de investigación. Los cuestionarios fueron diseñados
en dos instrumentos distintos y posteriormente validados por expertos, quienes evaluaron su
relevancia y destacaron la importancia de su implementación en la investigación.
El primer instrumento se aplicó internamente a todos los colaboradores de los diferentes
departamentos de la empresa Dimarteck, mientras que el segundo instrumento se dirigió a las
Pymes en general. Para la selección de las Pymes, se utilizó como base de estudio el Directorio
de Empresas 2019 del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), el cual reporta que las
Pymes representan el 14% del total de empresas, es decir, alrededor de 6,630 empresas en total.
Con el objetivo de garantizar la confiabilidad de los resultados, se aplicaron un total de 370
cuestionarios dirigidos a los mandos altos y medios de las Pymes, utilizando un muestreo que
asegurar una confianza del 95%, un margen de error del 5% y una proporción estimada del 50%.
El propósito fundamental de estas encuestas fue diagnosticar los problemas existentes en los
procesos internos de las Pymes con el fin de identificar áreas específicas que requieran mejoras
y optimizaciones.
RESULTADOS
Análisis e interpretación de resultados (Cuestionarios).
Se han empleado dos instrumentos de recopilación de datos para obtener perspectivas de
personas y profesionales que trabajan en las pequeñas y medianas empresas. El primer
instrumento consistió en administrar un cuestionario interno a todos los colaboradores de
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distintos departamentos de la empresa Dimar-Dimarteck. Por otro lado, el segundo cuestionario
se dirigió a un grupo más amplio de Pymes en general. El objetivo primordial de estas encuestas
fue llevar a cabo un diagnóstico de los problemas presentes en los procesos internos de las
Pymes, con el propósito de identificar áreas específicas que demanden mejoras y optimización.
En la tabla 1 se muestran los resultados de la aplicación de estos instrumentos.
Tabla 1
Análisis de los resultados de los instrumentos
ENCUESTA APLICADA EN LA EMPRESA
DIMAR - DIMARTECK
ENCUESTA APLICADA EN LAS PYMES DEL
ECUADOR
El 50% de los encuestados trabaja en el área
operativa o comercial de la empresa Dimar -
Dimarteck.
El 38% de los encuestados trabajan en el
área administrativa (mandos medios).
El área que más falencias tiene según los
encuestados es ventas y facturación,
seguida por recursos humanos y desarrollo
tecnológico.
El área que más falencias tiene las pymes
según los encuestados es desarrollo
tecnológico, seguido por los servicios post
ventas y recursos humanos.
El grado de coordinación entre las áreas de
la empresa es bajo, con una calificación
promedio de 3.13 sobre 5.
Los encuestados consideran que el grado de
coordinación entre las áreas de las pymes
es regular, con una calificación promedio de
3.7 sobre 5.
Las áreas que más necesitan un buen flujo
de información son operativo, comercial,
administrativo y gerencia.
Las áreas que más necesitan un buen flujo
de información son operativo, comercial,
administrativo y gerencia.
La información que más les gustaría tener
visible a los encuestados es la de
inventarios, programas de capacitación,
procesos de mejora continua y facturación.
La información que más les gustaría tener
visible a los encuestados es la de
programas de capacitación, procesos de
mejora continua, inventarios y cuentas por
cobrar.
El flujo de información en la empresa es
deficiente, con una calificación promedio de
2.79 sobre 5.
Los encuestados consideran que el flujo de
información en las pymes es regular, con
una calificación promedio de 3,6 sobre 5.
El 50% de los encuestados consideran que la
información que tienen no les permite tomar
decisiones clave en su entorno laboral.
El 60% de los encuestados consideran que la
información que tienen no les permite tomar
decisiones clave en su entorno laboral.
El 58% de los encuestados estarían
dispuestos a utilizar una herramienta que
les permita tener mayor visibilidad y control
en el flujo de trabajo de todas las áreas de la
empresa.
El 83% de los encuestados estarían
dispuestos a utilizar una herramienta que
les permita tener mayor visibilidad y control
en el flujo de trabajo de todas las áreas de la
empresa.
El 80% de los encuestados no conocen la
metodología ágil Kanban.
El 80% de los encuestados no conocen la
metodología ágil Kanban.
Fuente: elaboración propia.
Flujo de información en la cadena de valor
Para identificar los componentes necesarios para el diseño de la metodología Kanban en las
actividades primarias y de soporte de la cadena de valor, es fundamental determinar el flujo de
información necesario para coordinar eficientemente estas actividades. En esta propuesta, se
ha modificado la cadena de valor propuesta por Michael Porter, en este enfoque, todas las
actividades se activan en función de las demandas de los clientes, y la ventaja competitiva
radica en generar un importante valor agregado que sea percibido por ellos. Por lo tanto, el flujo
de información debe ser tanto vertical como horizontal, como se muestra en la figura 1. Este
enfoque se basa en comprender las necesidades del cliente, lo cual implica que estos
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requerimientos atraviesen todas las actividades primarias y de soporte, a todos los niveles
operativos, tácticos y estratégicos de la organización. Es decir, toda la organización debe tener
conocimiento de las necesidades del cliente.
Además, es esencial contar con un feedback interno que permita a los miembros de la empresa
visualizar errores en los procesos internos y plantear mejoras. Asimismo, este feedback interno
ayuda a identificar cuellos de botella que puedan existir. Por último, esta propuesta contempla
un feedback externo, que consiste en la retroalimentación que proviene de la percepción del
cliente sobre el producto y servicio. Esta retroalimentación permite a la empresa identificar las
áreas con mayores deficiencias y plantear mejoras en cualquier actividad que presente
problemas.
Figura 1
Flujo de información en la cadena de valor
Fuente: elaboración propia.
Etapas del método Kanban en los procesos internos de la cadena de valor
Para implementar la metodología Kanban en la cadena de valor, se han definido tres etapas que
se presentan en la figura 2. Estas etapas están secuenciadas en forma de cascada, lo que
significa que cada una depende de la anterior para su ejecución adecuada. Al finalizar cada
etapa, se lleva a cabo un feedback para informar sobre el progreso de la ejecución y establecer
posibles mejoras. Este proceso puede ser considerado como cíclico, ya que una vez completado,
puede reiniciarse, dando lugar a un proceso de mejora continua de la metodología.
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Figura 2
Etapas para el acoplamiento de Kanban en la cadena de valor
Fuente: elaboración propia.
Etapa 1: Análisis Procesos Internos
En la Etapa 1 se analizan los procesos internos genéricos de las pymes. Se identifican los
procesos de mayor relevancia en cada área de la cadena de valor, los cuales se proponen para
ser gestionados con visibilidad y control a través de tableros Kanban. Estos procesos son:
Infraestructura Interna
En la Figura 3 se presenta el diagrama de los procesos que componen la infraestructura interna.
Se propone destacar especialmente el análisis de indicadores financieros entre los mandos
altos y medios de la empresa. La visibilidad y control de estos indicadores, con una frecuencia
mínima mensual, contribuyen a la toma de decisiones económicas correctas, precisas y
oportunas. Además, se detalla el flujo de información y retroalimentación que debe existir en
estos procesos.
Figura 3
Diagrama de Procesos de Infraestructura de la Empresa
Fuente: elaboración propia.
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Gestión de Recursos Humanos
En los procesos relacionados con la Gestión de Recursos Humanos, se han centrado en tres
pilares fundamentales: la selección del personal, la capacitación y la desvinculación de los
empleados. La figura 4 muestra los procesos más relevantes dentro de cada uno de estos
pilares, al mismo tiempo que se presenta el flujo de información necesario y los feedbacks
internos y externos.
Figura 4
Diagrama de Procesos Gestión de Recursos Humanos
Fuente: elaboración propia.
Desarrollo tecnológico
En el contexto del desarrollo tecnológico, las pymes abordan este proceso desde la perspectiva
de proyectos de mejora continua. En la figura 5, se esquematizan los pasos fundamentales para
llevar a cabo este proceso interno dentro de la cadena de valor de la empresa. Es importante
destacar que este proceso se basa en el reconocido "círculo de Deming," también conocido
como el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Este enfoque permite que las pymes
impulsen su desarrollo tecnológico de manera estructurada y sostenible a lo largo del tiempo.
Al abrazar la cultura de la mejora continua, la sinergia entre el desarrollo tecnológico y la mejora
continua se convierte en un pilar fundamental para el crecimiento y éxito a largo plazo de las
pymes.
Figura 5
Diagrama de Procesos Desarrollo Tecnológico
Fuente: elaboración propia.
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ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 418.
Compras
La figura 6 ilustra el proceso interno de la actividad de apoyo relacionada con las compras de
mercancías, materia prima, maquinaria, insumos y otras necesidades que pueda tener la
organización. Este proceso abarca desde la identificación de la necesidad hasta la recepción de
los bienes o servicios adquiridos. Además, se muestra de manera detallada el flujo de
información necesario para llevar a cabo estas compras, así como los feedbacks internos y
externos que se generan a lo largo del proceso.
Figura 6
Diagrama de Procesos Compras
Fuente: elaboración propia.
Logística de entrada – Operaciones – Logística de Salida
En las actividades primarias de la cadena de valor, los procesos internos de logística de entrada,
operaciones y logística de salida están estrechamente interrelacionados, lo que implica que su
análisis debe abordarse de manera integral. La figura 7 presenta esta integración, donde la
logística de entrada abarca todos los aspectos relacionados con la recepción de materias
primas o pedidos de clientes, así como la planificación estratégica para priorizar la ejecución de
los requerimientos de estos, en cuanto a las operaciones, estas se inician con la preparación de
todos los insumos y materias primas necesarios para llevar a cabo la producción del producto
o servicio requerido por los clientes, donde se pasa por todas las estaciones de trabajo
necesarias y se concluye con un control de calidad, por último, la logística de salida o externa
se enfoca en los procedimientos necesarios para asegurar que el producto o servicio llegue al
cliente o consumidor final de manera exitosa, esto involucra aspectos como el proceso de
facturación, la determinación de la ruta óptima para las entregas y la aplicación de la teoría de
la entrega de la última milla, todo ello con el objetivo de brindar el mayor valor posible al cliente.
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ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 419.
Figura 7
Diagrama de Procesos de Logística Interna - Operaciones - Logística Externa
Fuente: elaboración propia.
Marketing & Ventas
En el ámbito del marketing y las ventas, los procesos internos se refieren a la creación de un
marketing mix con el objetivo de desarrollar un plan estratégico. Este plan busca otorgar a la
empresa u organización una ventaja competitiva distintiva que la diferencie de sus
competidores. En la figura 8 se muestra la distribución de este proceso, junto con el flujo de
información y los feeedback necesarios.
Figura 8
Diagrama de Procesos Marketing y ventas
Fuente: elaboración propia.
Servicio Post Ventas
En lo que respecta a los servicios postventa, este proceso interno se lo representa como
logística inversa y aborda el manejo de reclamos de los clientes y el proceso de devoluciones.
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La figura 9 detalla los pasos necesarios para llevar a cabo este proceso, así como los flujos de
información pertinentes
Figura 8
Diagrama de Procesos Servicio Post Venta
Fuente: elaboración propia.
Etapa 2: Diseño Kanban en los procesos internos
Para implementar el método Kanban en los procesos internos que conforman la cadena de valor,
es esencial determinar la cantidad adecuada de tableros necesarios. Esto garantizará que la
información relacionada con las pymes sea accesible y que la herramienta funcione de manera
colaborativa, contribuyendo así a la mejora de la visibilidad y al flujo de trabajo dentro de las
organizaciones.
Con el objetivo de lograr este propósito, la Tabla 2 se delimita los procesos internos y establece
la cantidad óptima de tableros requeridos para llevar a cabo las actividades en diversas áreas
de las pymes.
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ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 421.
Tabla 2
Diseño KANBAN en los procesos internos
PROCESO INTERNO CANTIDAD DE
TABLEROS KANBAN
INFORMACIÓN NECESARIA
A
CT
IVI
D
A
DE
S
DE
A
P
O
Y
O
INFRAESTRUCTURA
DE LA EMPRESA
1 TABLERO Indicadores financieros: ROI. Liquidez. Endeudamiento total. Capital de Trabajo. Taza de
Oportunidad. Rotación de Cartera. Analizar con frecuencia mensual todos los mandos medios y altos
que conforman la organización.
GESTIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
2 TABLEROS Selección, Capacitación y Desvinculación del personal de la empresa.
Proceso de selección: Definir el puesto vacante, buscar los candidatos idóneos, detallar el
cronograma de las entrevistas, y realizar la contratación del mejor candidato para el puesto, además
archivar todos los documentos importantes del nuevo colaborador.
Capacitación: Documentar todos los procesos de capacitación que el colaborador ha tenido desde su
contratación.
Desvinculación: Documentar la renuncia o despido del colaborador, con la respectiva liquidación y
exámenes médicos finales.
DESARROLLO
TECNOLÓGICO
1 TABLERO Proyectos para mejorar la tecnología e infraestructura de la organización.
Establecer los proyectos: Proponer los proyectos conforme la necesidad de cada área de la
organización
Priorizar: Destacar aquellos proyectos de mejora continua que son viables en base a un análisis de
factibilidad económica.
PHVA: Mediante el círculo de mejora continua de Deming, el proyecto elegido debe cumplir la
Planificación, Ejecución, Verificación y Actualización
COMPRAS 1 TABLERO Proceso de Compras Nacionales o Internacionales. Generar orden de compra (OC). En base a la
necesidad de abastecimiento generar una OC que sea debidamente autorizada por la Gerencia
General. Buscar proveedores. Analizar de la base de proveedores nacionales o internacionales cual
es el de mejores prestaciones. Realizar la compra. Cuadrar con el proveedor precios, plazos para
cancelar, fecha de entrega y cerrar la negociación. Realizar el pago. Cancelar la factura en base a los
términos de negociación. Coordinar logística de entrega. Disponer de los recursos necesarios para la
recepción del pedido.
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ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 422.
A
CT
IVI
D
A
DE
S
P
RI
M
A
RI
AS
LOGÍSTICA DE
ENTRADA -
OPERACIONES -
LOGÍSTICA DE
SALIDA
1 TABLERO Logística de Entrada: Receptar pedidos de clientes. Recolectar las necesidades de los clientes para
ser atendidas. Generar orden de Pedido. Ubicar los pedidos de clientes en un secuencial conocido
como orden de pedido (OP). Planificar la ejecución de los pedidos. Decidir cuál será el proceso
operativo para el cumplimiento del requerimiento y catalogar su importancia de ejecución.
Operaciones: Preparar el pedido: Preparar todos los materiales, insumos y materia prima que sean
necesarios para el cumplimiento del requerimiento.
Proceso operativo. Definir por la cantidad de estaciones de trabajo que debe pasar la OP para su
cumplimiento. Control de calidad. Revisar que el producto o servicio está conforme a la necesidad del
cliente.
Logística de Salida: Facturar. Documentar la venta del servicio o producto. Ruta de entrega. Definir la
mejor ruta para la entrega de pedidos con frecuencia diaria. Entrega última milla. Ser eficiente al
momento de la entrega y conocer la opinión del cliente para una retroalimentación total del proceso.
MARKETING Y
VENTAS
1 TABLERO Planeación Estratégica (Frecuencia Anual). Análisis del Entorno. Realizar el análisis del entorno
interno mediante la aplicación de la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas), y para el entorno externo de la organización realizar el análisis PESTA (factores político,
económico, social, tecnológico y ambiental).
Formulación de la Estrategia. Definir la estrategia o estrategias que la empresa se va a enfocar para
tener el crecimiento anual deseado, entre ellas está la Estrategia de Crecimiento, Estrategia
Competitiva, Estrategia de Producto, Estrategia de Marca, Estrategia de Precios, Estrategia de
Comunicación. Implementación de la Estrategia. Medir la planificación en contexto de Perspectiva
Financiera, de Procesos Internos, de Aprendizaje, de Crecimiento y del Cliente. Evaluación de la
Estrategia. Definir indicadores de gestión para medir el estado de la estrategia, estos indicadores
pueden ser de cumplimiento, evaluación, eficiencia o eficacia.
SERVICIO POST
VENTA
1 TABLERO Logística Inversa (Solución de Reclamos)
Reclamo del Cliente: El cliente expresa su inconformidad con el producto o servicio.
Devolución: Devolver el producto o servicio que no cumpla los requisitos.
Transporte. Transportar el producto o servicio no conforme hacia la empresa de origen.
Recepción de la devolución: Receptar la devolución y asignar un número de tratamiento. Análisis de
la devolución Analizar las causas por las cuales el producto o servicio no ha cumplido con las
expectativas del cliente. Solución al cliente: Determinar el procedimiento a realizar para solucionar el
reclamo del cliente.
Fuente: elaboración propia.
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Etapa 3: Delimitación de los Stakeholders y sus funciones.
Una vez que se ha establecido la cantidad necesaria de tableros Kanban para los procesos internos de las pymes, es esencial definir con precisión los actores
y sus responsabilidades a fin de garantizar una ejecución óptima. Con este propósito, la Tabla 4 se identifica a los stakeholders y detalla sus respectivas
funciones en los procesos internos de la cadena de valor de las pymes. De esta manera, se logra una coordinación efectiva que contribuye al éxito de la
implementación.
Tabla 4
Stakeholders y sus funciones en los tableros KANBAN
PROCESO INTERNO STAKEHOLDERS FUNCIONES
A
C
TI
VI
D
A
D
ES
D
E
A
P
O
Y
O
INFRAESTRUCTUR
A DE LA EMPRESA
Líder Tablero Kanban:
Gerencia General – Asistente
de Gerencia General.
Equipo: Gerencia
departamentales –
Contabilidad –
Administración – Supervisión.
Líder Tablero Kanban: Motivar y controlar al equipo de trabajo en su participación mensual.
Equipo
Contabilidad: Facilitar los datos de los indicadores financieros.
Gerencias Departamentales, Administración y Supervisión: Participar activamente para mejorar los valores
de los indicadores.
GESTIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
Líder Tablero Kanban: Gerente
de Recursos Humanos.
Equipo: Asistente en Recursos
Humanos.
Líder Tablero Kanban: Administrar el tablero Kanban con los puestos vacantes y supervisar que toda la
información del colaborador sea adecuada.
Equipo: Subir toda la documentación necesaria de los colaboradores de la empresa y mantener actualizada
esta información.
DESARROLLO
TECNOLÓGICO
Líder Tablero Kanban:
Gerencia General – Asistente
de Gerencia General.
Equipo: Jefe, supervisor o
administrador del área dueño
del proyecto – Departamento
de compras – Contabilidad.
Líder Tablero Kanban: Administrar y supervisar que toda la información valiosa del proyecto en ejecución
sea subida de forma diligente. Aprobar la ejecución del proyecto mediante indicadores financieros y la
relevancia del proyecto para la organización.
Equipo
Contabilidad: En base a los indicadores financieros aprobar el presupuesto del proyecto.
Jefe del proyecto: Especificar las actividades, plazos y costos necesarios para ejecutar el proyecto.
Departamento de compras: Buscar los mejores proveedores y precios para la compra de los materiales
necesarios.
COMPRAS
Líder Tablero Kanban:
Gerencia General – Asistente
de Gerencia General.
Equipo: Analista de compras
– Jefe, supervisor o
administrador de bodega.
Líder Tablero Kanban: Administrar y supervisar que toda la información del proceso de compra sea subida
de forma diligente. Autorizar la orden de compra.
Equipo: Analista de compras: Buscar los mejores proveedores y supervisar que la compra sea ejecutada con
todos los protocolos establecidos, documentar el proceso.
Jefe, supervisor o administrador de bodega: Receptar el pedido y verificar que esté conforme a lo dispuesto
en la OC.
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ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 424.
A
C
TI
VI
D
A
D
ES
P
RI
M
A
RI
A
S
LOGÍSTICA DE
ENTRADA -
OPERACIONES -
LOGÍSTICA DE
SALIDA
Líder Tablero Kanban:
Gerencia General – Asistente
de Gerencia General.
Equipo: Asesores comerciales
- Analista de cartera – Jefe de
operaciones – Auxiliar
contable – Líderes de
estaciones de trabajo –
Coordinador de logística.
Líder Tablero Kanban: Administrar y supervisar que la toda la información del proceso de logística y
operaciones sea subida de forma diligente
Equipo
Asesores comerciales: Ubicar los pedidos de los clientes según su necesidad.
Analista de cartera: Recolectar los pedidos, verificar su estado de cuenta y generar el secuencial de la OP.
Jefe de operaciones: Planificar la ejecución de los pedidos y decidir cuál es el proceso óptimo para su
cumplimiento.
Líderes de estaciones de trabajo: Cumplir con el proceso operativo.
Auxiliar contable: Facturar.
Coordinador de logística: Coordinar la mejor ruta para la entrega de los pedidos en su lugar de destino y
tener un contacto asertivo con el cliente.
MARKETING Y
VENTAS
Líder Tablero Kanban:
Gerencia Comercial –
Asistente de Gerencia
General.
Equipo: Asesores
comerciales.
Líder Tablero Kanban: Desarrollar la planeación estratégica, tomando en cuenta el criterio de todas las áreas
de la empresa, documentar toda la información importante de este proceso.
Equipo: Apoyar con la información recolectada con los clientes internos y externos de la empresa.
SERVICIO POST
VENTA
Líder Tablero Kanban
Gerencia General – Asistente
de Gerencia General
Equipo
Jefe de operaciones – Líderes
de estaciones de trabajo –
Coordinador de logística –
Auxiliar Contable
Líder Tablero Kanban: Administrar y supervisar que la toda la información del proceso de logística y
operaciones sea subida de forma diligente
Equipo
Jefe de operaciones: Atender el reclamo del cliente y realizar la gestión para que el producto o servicio no
conforme regrese a su lugar de origen.
Coordinador de Logística: Transportar de forma eficiente el producto o servicio defectuoso.
Líderes de estaciones de trabajo: Analizar las posibles causas por la cual se ha tenido el defecto en el
producto o servicio.
Auxiliar contable: Ejecutar la decisión de solución sea esta una nota de crédito, descuento a la factura,
reproceso o a su vez repetir el requerimiento del cliente en su totalidad.
Fuente: elaboración propia.
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 425.
DISCUSIÓN
Fundamentación Teórica Empírica
El término “cadena de valor” fue acuñado por primera vez por Michael Porter en 1985 en su libro
“Ventaja Competitiva”. En él, Porter intentó crear un modelo de análisis para encontrar el valor
en las actividades que desarrolla una empresa y obtener una ventaja competitiva que la
diferencie de sus competidores. Este modelo podría ser replicado en cualquier sector industrial
o comercial.
La idea detrás del modelo de Porter es que una empresa puede obtener una ventaja competitiva
al identificar y optimizar las actividades que generan valor. Estas actividades pueden ser
clasificadas en actividades primarias y actividades de soporte. Las actividades primarias son
aquellas relacionadas directamente con la creación y entrega del producto o servicio al cliente.
Las actividades de soporte son aquellas que proporcionan los recursos y la infraestructura
necesarios para llevar a cabo las actividades primarias.
Sin embargo, investigaciones recientes realizadas por autores como Morillo (2005) y Quintero
& Sánchez (2006) han determinado que el análisis de la cadena de valor interna de una empresa
es importante, pero no se debe dejar de lado el análisis de la cadena de valor total del entorno
en el que opera la empresa. Morillo (2005) reconoce este análisis como Cadena de Valor
Industrial y se enfoca en el análisis de la cadena de valor total de un sector industrial. Esto
permite definir la posición de la empresa dentro de esta gran cadena.
Por otro lado, Quintero & Sánchez (2006) si bien hacen referencia a la importancia del análisis
del entorno de una empresa, se centran en establecer el valor de las actividades primarias y de
soporte en función de la eficiencia de costos, ya que, esto permite reflejar una evolución interna
y generar una ventaja competitiva basada en dos cualidades: la externa (precio), que hace
referencia al valor que el consumidor percibe del producto; y la interna (costos), que se define
como eficiencia operativa.
Moreno et al. (2018) también analizan la cadena de valor y desglosan las actividades como
relaciones o vínculos con proveedores, financistas, clientes, competidores y población en
general. Estos son los stakeholders externos. También están los stakeholders internos que
intervienen en la producción, transformación y comercialización del bien dado. El autor opina
que el análisis de la cadena de valor no es un marco cerrado sino una herramienta flexible y
adaptable a cualquier tipo de industria. Con ciertos ajustes, puede ser un mecanismo para
obtener una ventaja competitiva sostenible y potenciar las capacidades de una empresa o un
sector.
Sin embargo, hay detractores del modelo propuesto por Porter y avalado por otros
investigadores contemporáneos. Uno de ellos es Díaz (2006), quien afirma que el modelo solo
está enfocado a empresas manufactureras y ha dejado fuera las necesidades de las empresas
de servicios. Por esta razón, Díaz propone otros conceptos que pueden referirse mejor a
empresas de este estilo: Taller de Valor, que define el procedimiento para mantener una atención
personalizada a cada problema del cliente; y Red de Valor, que se refiere a la generación de valor
para un grupo de personas con intereses interrelacionados y generar una base informativa para
su atención personalizada. Este procedimiento se utiliza en empresas tecnológicas o bancarias.
Del total de trabajos vinculados al análisis de la cadena de valor, el 58% coincide en que es una
herramienta estratégica que permite vincular y coordinar las actividades primarias y
secundarias para encontrar el valor que tienen cada una y definir una ventaja competitiva
sostenible a lo largo del tiempo. El 42% restante define a la cadena de valor como un modelo,
análisis de costos, pensamiento estratégico o estrategia en sí misma. Incluso hay definiciones
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 426.
más audaces que delimitan a la cadena de valor en otros análisis más amplios como
Actividades Internas (referentes a la empresa), Actividades Externas (referentes a la industria),
Taller de Valor (servicios personalizados) y Red de Valor (servicios generalizados).
El análisis de la cadena de valor en las PYMEs se puede complementar de manera efectiva con
la metodología Kanban, la cual ha experimentado un desarrollo significativo desde su creación
en 1958 por Taiichi Ohno en Toyota Motors, en conjunto con la filosofía Justo a Tiempo (JIT).
Donde, se coincide con los hallazgos de diversos autores, como García et al. (2012), quienes
reconocen que no existe un procedimiento claro y universal para la aplicación y ejecución de
Kanban. Sin embargo, otros estudios, como los propuestos por Parra Ortega (2013) y
Ballesteros & Ballesteros (2008), proponen un enfoque específico para su implementación.
Estos autores destacan que el éxito de la ejecución de Kanban depende de un control de
inventarios efectivo en entornos flexibles, así como de cambios profundos en los paradigmas
de toda la estructura empresarial.
Adicionalmente, como menciona Castellano (2019), la implementación de Kanban puede ser un
proceso prolongado y complejo, pero los beneficios resultantes son evidentes en términos de
aumento de la rentabilidad y el logro de los objetivos estratégicos definidos.
A partir del análisis de la literatura existente, se puede afirmar que el 70% de los autores
coinciden en que Kanban se alinea con la filosofía Justo a Tiempo (JIT). Su principal objetivo es
minimizar los desperdicios en diferentes aspectos, como materiales, recursos financieros,
humano y maquinaria, mediante un control adecuado de inventarios y un reabastecimiento justo
a tiempo en las estaciones de trabajo. Además, se destaca que Kanban es un sistema flexible
que debe adaptarse a la realidad de cada empresa y su entorno, con el fin de maximizar la
rentabilidad. El restante 30% de los autores también relaciona Kanban con aspectos como
calidad del producto, sistema de producción Pull, demanda lineal y cadena de valor. Sin
embargo, todos coinciden en que su aplicación requiere la integración de toda la empresa, desde
los altos directivos hasta la parte operativa de cada área, mediante un cambio de paradigma.
Por otro lado, Kanban ha evolucionado como una herramienta de gestión ágil para el desarrollo
de proyectos, manteniendo su esencia intacta. La aplicación de tableros Kanban proporciona
una visibilidad en tiempo real de las tareas en la ejecución del proyecto, lo cual es fundamental
para una gestión efectiva. Además, permite un control preciso del flujo de trabajo, mejorando la
planificación y maximizando la rentabilidad del proyecto, como también se destaca en el estudio
realizado por Letelier (2015).
Sin embargo, como señalan Gaete et al. (2021) y Patilla et al. (2021), Kanban, por sí solo, podría
limitarse a ser únicamente una herramienta de gestión para mejorar la visibilidad y el control del
flujo de trabajo, sin considerar aspectos importantes como la calidad del producto y la
interacción personal entre los miembros del equipo de trabajo.
Para abordar esta limitación, Gaete et al. (2021) sugiere integrar Kanban con Lean y Scrum, otras
metodologías ágiles. Esta combinación, según los autores, brinda beneficios potenciales en
términos de eficiencia, versatilidad y adaptabilidad a entornos cambiantes en la ejecución de
proyectos. La integración de Kanban con Lean y Scrum permite una mayor planificación,
organización y resolución de problemas, y evita la sobrecarga de trabajo durante la
implementación de Kanban.
Por otro lado, Patilla et al. (2021) proponen fusionar Kanban con otras metodologías ágiles,
como la Programación Extrema (XP) y Scrum. Esta combinación resulta en una mayor visibilidad
de todo el proyecto, limitación de la cantidad de tareas en progreso para un mayor control,
fomento de la flexibilidad y reducción de las actividades poco productivas. Además, la fusión de
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ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 427.
Kanban con XP y Scrum promueve la participación de los stakeholders internos y externos,
mejorando la colaboración y el entendimiento mutuo.
Por último, según Mon et al. (2020), las tecnologías de la información y comunicación
desempeñan un papel fundamental en el desarrollo de la cadena de valor en la industria. En el
contexto de la implementación de Kanban en la cadena de valor, se sugiere el uso de la
herramienta digital Trello, la cual ha sido respaldada por investigadores como Delgado et al.
(2014), Granados et al. (2019), Herrero et al. (2016) y Moral et al. (2017). Mismos que han
probado la herramienta y han obtenido excelentes resultados en sus respectivos estudios,
respaldando así su utilización, fiabilidad y viabilidad en la implementación de Kanban.
Después de analizar la fundamentación teórica de Kanban, tanto en su modelo tradicional como
en su aplicación ágil, se ha llegado a la conclusión que, para lograr una mayor efectividad, es
necesario combinarlo con otro modelo que le permita desarrollar un enfoque de aplicación más
completo. En este estudio, se pretende realizar un análisis de la cadena de valor basado en la
metodología Kanban. Para ello, se recopiló información y se realizó un análisis descriptivo que
permitió realizar una comparativa entre la cadena de valor, Kanban en su modelo tradicional y
en su modelo ágil, tal como se muestra en la tabla 5, donde detalla sus principales ventajas y
limitaciones de estas herramientas de gestión.
Tabla 5
Comparativa de los enfoques de Cadena de Valor, Kanban Tradicional, Kanban Ágil
Factores Comparativos Cadena de Valor Kanban Tradicional Kanban Ágil
Nivel de interacción
con el cliente
Alto (Herramienta
pensada en la
satisfacción del
cliente)
Alto (Modelo en base
a la demanda del
cliente)
Medio (No integra
en gran medida la
necesidad del
cliente)
Complejidad de Uso
Medio (cambio de
paradigma de toda
la organización)
Alto (solo ambientes
de manufactura
esbelta)
Medio (con la
aplicación de una
herramienta
digital)
Adaptabilidad
Alta (es aplicable a
cualquier tipo de
industria)
Medio (solo
ambientes de
manufactura)
Alta (es aplicable a
cualquier tipo de
industria)
Característica del
equipo de trabajo
Altamente
cohesionado,
multidisciplinario
Altamente
cohesionado,
multidisciplinario
Altamente
cohesionado,
multidisciplinario
Cualidades necesarias
para los miembros del
equipo de trabajo
Motivado,
dispuestos al
cambio
organizacional,
disciplinados, con
un enfoque
orientado a la
atención del
cliente
Motivados,
dispuestos al cambio
organizacional,
disciplinados, con un
enfoque a minimizar
los desperdicios en
producción.
Motivados,
dispuestos al
cambio
organizacional,
disciplinados, con
el enfoque a
proporcionar la
visibilidad
necesaria de las
tareas, y controlar
el adecuado flujo
de trabajo.
Objetivo principal
Vincular y
coordinar las
actividades
primarias y
secundarias para
Minimizar los
desperdicios en
diferentes aspectos,
como materiales,
recursos financieros,
Proporcionar una
visibilidad en
tiempo real de las
tareas en la
ejecución del
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 428.
encontrar el valor
que tienen cada
una y definir una
ventaja
competitiva
sostenible a lo
largo del tiempo.
humano y
maquinaria, mediante
un control adecuado
de inventarios y un
reabastecimiento
justo a tiempo en las
estaciones de
trabajo.
proyecto, lo cual es
fundamental para
una gestión
efectiva. Además,
permite un control
preciso del flujo de
trabajo.
Principal Ventaja
Ventaja
competitiva
sostenible por un
tiempo.
Maximizar la
rentabilidad del giro
del negocio, a través
de la reducción de
desperdicios.
Brindar al equipo
de trabajo una
visibilidad y control
del flujo de trabajo
para la toma de
decisiones, en
tiempo real.
Principal Desventaja
No es continuo,
puesto no se tiene
la información en
tiempo real. La
iteración del ciclo
de análisis es
única.
Solo es replicable en
la industria
manufacturera, y
requiere de una
compleja
implementación.
Requiere de otros
modelos para darle
mayor alcance a su
utilización.
Fuente: elaboración propia.
CONCLUSIÓN
Las Pymes en Ecuador se encuentran en la imperiosa necesidad de conceptualizar e
implementar nuevas metodologías con el objetivo de optimizar sus operaciones diarias. Este
enfoque hacia la eficiencia busca reducir costos y fomentar la rentabilidad, al tiempo que
reconocen la importancia capital de instaurar herramientas que favorezcan una fluidez de
información y una visibilidad acentuada de los procesos internos subyacentes en sus
estructuras empresariales. Surge, por consiguiente, la percepción de que una transformación
integral en el paradigma organizacional es un elemento crucial para el logro de estos objetivos.
De este modo, la metodología de gestión empresarial Kanban, con su enfoque de visualización
y control de flujo de trabajo, se revela como una integración sinérgica con la propuesta de
cadena de valor elaborada por Michael Porter. Esta estructura, intrínsecamente replicable en un
abanico diverso de sectores industriales, ya sean manufacturados o de servicios, honra el marco
conceptual presentado. En efecto, para abarcar plenamente la amplitud de actividades
primarias y de soporte, se postula la adopción de un total de ocho tableros Kanban. Cada uno
de estos tableros asume la responsabilidad de delinear de manera inequívoca a los actores
clave y sus respectivas competencias en la gestión del flujo de información y de la carga laboral.
Es pertinente señalar que este diseño adaptable de Kanban puede ser moldeado a la medida de
cada entidad empresarial, atendiendo de manera precisa a sus requisitos y particularidades
individuales.
Finalmente, resulta imperativo continuar profundizando en la temática expuesta en el presente
estudio. En este sentido, se extiende una cordial invitación al entramado empresarial para que
incorpore activamente esta metodología, la cual ostenta el potencial de robustecer de manera
significativa los procesos internos a lo largo de la cadena de valor. Al fomentar la adopción de
este enfoque, las empresas no solo se beneficiarán de una mayor eficiencia y eficacia, sino que
también estarán mejor preparadas para enfrentar los desafíos y demandas de un entorno de
negocios en constante cambio. Con ello, se pavimenta un sendero hacia la excelencia operativa
y la sostenibilidad en el panorama empresarial contemporáneo.
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2023, Volumen IV, Número 3 p 429.
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