LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, diciembre, 2023, Volumen IV, Número 6 p 723.
DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v4i6.1484
Gestión de capacidades para la competitividad empresarial
en la industria restaurantera del estado de Colima
Management of capabilities for business competitiveness in the restaurant
industry in the state of Colima
Xiomara Clementina Rodríguez Guzmán
xiomara.rodriguez@colima.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0003-4383-2173
Instituto Tecnológico de Colima / Departamento de Ciencias Económico – Administrativas
Colima – México
Gustavo Adrián Carrillo Jiménez
gcarrillo3@ucol.mx
https://orcid.org/0009-0005-7657-7177
Universidad de Colima, Facultad de Economía
Colima – México
María Alejandra Rivas Lozano
alejandra.rivas@colima.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0003-1680-3150
Instituto Tecnológico de Colima / Departamento de Ciencias Económico – Administrativas
Colima – México
Bertha Lilia Castañeda Campos
bcastaneda@colima.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0001-6282-9856
Instituto Tecnológico de Colima / Departamento de Ciencias Económico – Administrativas
Colima – México
Jorge Alejandro Chávez Larios
jorge.chavez@colima.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0003-3038-7739
Instituto Tecnológico de Colima / Departamento de Ciencias Económico – Administrativas
Colima – México
Artículo recibido: 29 de noviembre de 2023. Aceptado para publicación: 15 de diciembre de 2023.
Conflictos de Interés: Ninguno que declarar.
Resumen
En este trabajo se investigó sobre la gestión del capital humano (GCH), la gestión de calidad (GC), las
capacidades financieras (CF) y las capacidades dinámicas (CD), las cuáles son, de acuerdo a esta
investigación, las variables que explican la competitividad empresarial. Los objetivos que se trazaron
fueron: Identificar las capacidades internas que contribuyen a generar competitividad empresarial;
Confirmar la relación que existe entre la gestión de las diferentes capacidades internas que le permiten
a una empresa ser más competitiva; Establecer si las capacidades internas son predictoras de la
competitividad empresarial en la industria restaurantera; Determinar la relación existente entre el
tamaño, el tipo de restaurante y la antigüedad con las capacidades internas. Los sujetos de estudio
fueron las unidades económicas dedicadas a la preparación de alimentos y bebidas para consumo
inmediato, en restaurantes de autoservicio, restaurantes de comida para llevar y otros restaurantes
con servicio limitado, establecidas en un lugar fijo (propio o rentado), con al menos 6 empleados y un
año de antigüedad, ubicadas en el estado de Colima; y que por la especialidad y productos que ofrecen,
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ISSN en línea: 2789-3855, diciembre, 2023, Volumen IV, Número 6 p 724.
los restaurantes se dediquen a la preparación de alimentos, servicio a la carta, comida corrida y
cocinas económicas. En este sentido, mediante el modelo de ecuaciones estructurales, los autores
confirmaron cómo las capacidades internas inciden en la competitividad empresarial de una empresa
del sector restaurantero.
Palabras clave: competitividad empresarial, capacidades internas, ecuaciones estructurales,
gestión
Abstract
This study investigated human capital management (HCM), quality management (QM), financial
capabilities (FC) and dynamic capabilities (DC), which are, according to this research, the variables
that explain business competitiveness. The objectives were: To identify the internal capabilities that
contribute to generate business competitiveness; To confirm the relationship that exists between the
management of the different internal capabilities that allow a company to be more competitive; To
establish whether internal capabilities are predictors of business competitiveness in the restaurant
industry; To determine the relationship between size, type of restaurant and age with internal
capabilities. The study subjects were economic units dedicated to the preparation of food and
beverages for immediate consumption, in self-service restaurants, take-out restaurants and other
restaurants with limited service, established in a fixed location (owned or rented), with at least 6
employees and one year of seniority, located in the state of Colima; and that due to the specialty and
products they offer, the restaurants are dedicated to the preparation of food, a la carte service,
continuous food and economic kitchens. In this sense, using structural equation modeling, the authors
confirmed how internal capabilities affect the business competitiveness of a company in the
restaurant sector.
Keywords: business competitiveness, internal capabilities, structural equations, management
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Como citar: Rodríguez Guzmán, X. C., Carillo Jiménez, G. A., Rivas Lozano, M. A., Castañeda Campos,
B. L., & Chávez Larios, J. A. (2023). Gestión de capacidades para la competitividad empresarial en la
industria restaurantera del estado de Colima. LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y
Humanidades 4(6), 723 – 737. https://doi.org/10.56712/latam.v4i6.1484
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, diciembre, 2023, Volumen IV, Número 6 p 725.
INTRODUCCIÓN
La competitividad empresarial está representada por la capacidad que una empresa u organización de
cualquier tipo desarrolla para mantener sistemáticamente ventajas competitivas que le permitan
disfrutar y sostener en el tiempo una posición destacada en el entorno económico (Guzmán, 1997,
citado en Demuner, Aguilera y Hernández, 2010); implica tener habilidad para crear y ofrecer bienes y
servicios útiles para la sociedad, aprovechar sus recursos económicos, tecnológicos y humanos; y
generar y aportar conocimientos, entre otros atributos (Demuner, et al., 2010).
Al realizar esta investigación fue posible determinar las capacidades que inciden en la competitividad
de una empresa restaurantera. Así mismo, se deja a disposición de los empresarios, una herramienta
para medir la gestión de sus capacidades internas, que les permita ser más competitivas, detectar sus
debilidades y fortalezas, y con ello determinar las líneas de acción necesarias para mejorar.
La necesidad de identificar cuáles, de todas las actividades internas que realizan los gerentes de un
restaurante entre ellas la gestión de calidad, tecnologías de información y comunicación, capacidades
financieras, capacidades dinámicas, gestión del capital humano y los resultados empresariales, influye
en su competitividad empresarial.
Tratando de realizar una contribución, tanto teórica como empírica al área de conocimiento
administrativa, se han establecido los siguientes objetivos de investigación:
● Identificar las capacidades internas que contribuyen a generar competitividad empresarial.
● Confirmar la relación que existe entre la gestión de las diferentes capacidades internas que le
permiten a una empresa ser más competitiva.
● Establecer si las capacidades internas son predictoras de la competitividad empresarial en la
industria restaurantera.
● Determinar la relación existente entre el tamaño, el tipo de restaurante y la antigüedad con las
capacidades internas.
Considerando los objetivos planteados, las hipótesis de investigación serán:
H1: Existe una relación entre la gestión de capacidades internas que permiten a una empresa ser
competitiva.
H2: Las capacidades internas son predictoras de la competitividad empresarial en la industria
restaurantera.
H3: El tamaño, el tipo y la antigüedad de la empresa están relacionadas con las capacidades internas.
METODOLOGÍA
El tipo de investigación fue correlacional-explicativa al medir la relación entre múltiples variables
simultáneamente y transversal debido a que se levantó la información en un periodo de tiempo
específico. Así como causal-confirmatorio, puesto que se identificaron cada una de las capacidades
internas de acuerdo al estado del arte, posteriormente se contrastó con los sujetos de estudio de la
investigación para identificar el comportamiento y explicar la competitividad empresarial en la industria
restaurantera; y finalmente estar en posibilidad de confirmar las relaciones entre ellos como
predictoras de competitividad. Los sujetos de estudio fueron las unidades económicas dedicadas a la
preparación de alimentos y bebidas para consumo inmediato, en restaurantes de autoservicio,
restaurantes de comida para llevar y otros restaurantes con servicio limitado, establecidas en un lugar
fijo (propio o rentado), con al menos 6 empleados y un año de antigüedad, ubicadas en el estado de
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ISSN en línea: 2789-3855, diciembre, 2023, Volumen IV, Número 6 p 726.
Colima; y que por la especialidad y productos que ofrecen, los restaurantes se dediquen a la
preparación de alimentos, servicio a la carta, comida corrida y cocinas económicas.
La esperanza de vida de los negocios con 0 a 5 empleados en el estado de Colima aumenta conforme
tienen mayor edad (INEGI, 2014). Por lo tanto, para esta investigación fue requisito que los restaurantes
tuvieran al menos un año de antigüedad y más de 6 trabajadores para garantizar que todos los
restaurantes cumplan con el periodo de prueba del primer año; además se evaluaron las capacidades
internas, que como negocio han tenido que desarrollar y poner en práctica, permitiendo así medir el
grado de aplicación. De igual manera, al no sólo trabajar la familia y tener contratados a empleados, el
restaurante debe realizar actividades de gestión del capital humano. En ambos casos, los negocios
encuestados estuvieron en posibilidad de contestar cada una de las preguntas realizadas. Además, fue
necesario que los sujetos de estudio proporcionarán el servicio de preparación de alimentos y bebidas
en establecimiento fijo, permanente y delimitado por construcciones o instalaciones fijas, sea rentado
o propio, porque requiere de una mayor inversión en instalaciones, equipamiento y requisitos para
obtener certificaciones relacionadas con el sector; permitiendo con ello obtener información
relacionada al uso e importancia de esta inversión en un restaurante.
La técnica de recolección de información fue una encuesta personal, utilizándose como soporte un
cuestionario. El tiempo destinado para la aplicación del instrumento fue de 45 minutos. El
procedimiento llevado a cabo para recabar la información consistió en visitar a la empresa, se solicitó
platicar con el dueño, gerente o administrador del restaurante, aceptando contestar, se le explicó el
objetivo de la encuesta y se procedió a entregarle el instrumento. El instrumento impreso ya
contestado, se capturó a través de la plataforma en línea Qualtrics con la finalidad de ir generando en
automático la base de datos en SPSS para su posterior análisis estadístico.
Para la determinación del tamaño de la muestra se utilizó la fórmula para una población finita con
proporciones (Bernal, 2000; Malhotra, 2008). Considerando un 95% de nivel de confianza, un 5% de
error máximo y un tamaño de la población de 246 negocios de alimentos que cumplieron con los
criterios de esta investigación en el estado de Colima, se determinó un tamaño de muestra de 150
restaurantes. El tipo de muestreo fue no probabilístico, estratificado y los criterios de selección fueron
de acuerdo con la antigüedad, local fijo, número de empleados y la presencia en la localidad con una
fijación no proporcional.
Para el diseño del instrumento se utilizó como base el cuestionario de competitividad empresarial de
Rubio y Aragón (2005). Así mismo se consideraron los siguientes instrumentos:
El Mapa de competitividad del BID adaptado para el sector servicios por Saavedra y Milla (2014) ayudó
a fortalecer la dimensión capacidades financieras.
En el instrumento de medición de la competitividad de los prestadores de servicios turísticos de
González y Ruiz (2014) sólo se consideraron las dimensiones capacidades de mercadotecnia y gestión
de capital humano.
El cuestionario sobre competitividad de las pequeñas y medianas empresas vinícolas, considerando
únicamente la dimensión uso de las tecnologías de la información y la comunicación de Meraz (2014).
Del instrumento de medida para la relación entre la orientación a la responsabilidad social corporativa
y otras variables estratégicas de la empresa de Gallardo, Sánchez y Corchuelo (2013) sólo se requirió
la dimensión innovación.
A falta de un lineamiento para medir en escala Likert la gestión de calidad, se utilizó el instrumento de
medida de la dirección de la calidad de Escrig y Bou (2002).
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Para la escala de medición de la competitividad empresarial se usó la escala tipo Likert, de 1 a 5, que
va desde totalmente en desacuerdo a totalmente de acuerdo, excepto para la dimensión tecnologías
de información y comunicación, en la cual se utilizó la escala mínima de nada importante hasta muy
importante, misma que fue utilizada por los autores revisados como Aragón (2003), Escrig y Bou
(2002), Saavedra et al. (2012), Rubio (2013), Gallardo, Sánchez y Corchuelo (2013), Meraz (2014),
González et al. (2014). El instrumento está conformado por 117 preguntas que integraron el modelo de
medición de la competitividad empresarial, en la Tabla 1 se detalla la estructura por dimensión e
indicador.
Tabla 1
Estructura de instrumento de gestión de capacidades internas para medir la competitividad empresarial
(Operacionalización de variables)
Dimensión Indicador No. de pregunta Autor(es)
Gestión de calidad (GC) Orientación al cliente 1 a 4 Escrig y Bou (2002)
Mejora continua 5 a 8 Escrig y Bou (2002)
Enfoque en las
personas
9 a 12
Escrig y Bou (2002)
Entender la
organización como un
sistema global
13 a 16
Escrig y Bou (2002)
Tecnologías de
información y
comunicación (TIC)
Infraestructura TIC 1 a 5 Meraz, L. (2014)
Usos de internet 6 a 12 Meraz, L. (2014)
Tipo de actividad
desarrollada con TIC´s
13 a 16
Meraz, L. (2014)
Resultados obtenidos 17 a 22 Meraz, L. (2014)
Capacidades
financieras (CF)
Monitoreo de costos y
contabilidad
1 a 4 Saavedra et al. (2012),
Rubio (2013)
Administración
financiera
5 a 11
Rubio (2013)
Utilización de técnicas
económico-financieras
12 a 14
Aragón (2003)
Capacidades de
mercadotecnia (CM)
Inteligencia de
mercado
1 a 7 González et al. (2014),
Rubio (2013)
Orientación a la
satisfacción del cliente
8 a 12
González et al. (2014)
Calidad de servicio al
cliente
13 a 17 González et al. (2014),
Rubio (2013)
Gestión del capital
humano (GCH)
Contratación de
personal
1 a 13 González et al. (2014),
Rubio (2013)
Administración de
personal
14 a 25 González et al. (2014),
Rubio (2013)
Estructura flexible 26 a 29 Rubio (2013)
Innovación (I) Innovación en
producto-servicio
1 a 5 Gallardo, Sánchez y
Corchuelo (2013)
Innovación en procesos
6 a 12 Gallardo, Sánchez y
Corchuelo (2013)
Capacidades
gerenciales (CG)
Capacidades
gerenciales
1 a 7
Rubio (2013)
Fuente: Escrig y Bou (2002), Meraz (2014), Saavedra et al. (2012), Rubio (2013), Aragón (2003),
González et al. (2014), Gallardo, Sánchez y Corchuelo (2013), Rubio (2013).
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DESARROLLO
Teoría de la competitividad sistémica
Esta propuesta teórica permite ver que la competitividad debe ser comprendida necesariamente en un
todo coherente (no aislado), en el que las empresas se encuentran y, al mismo tiempo, son un soporte
del mercado y la sociedad (Cabrera, López y Ramirez, 2011).
La competitividad sistémica consiste en un sistema formado por cuatro niveles que interactúan entre
sí y que condicionan y modelan el desempeño competitivo: nivel meta, nivel macro, nivel meso y nivel
micro (Esser, Hillebrand, Messner, & Meyer-Stamer, 1996).
Teoría de recursos y capacidades
La teoría de los recursos y capacidades estudia las potencialidades propias de la empresa para lograr
la ventaja competitiva tras la idea de que son los recursos propios los que llevan a la empresa a
seleccionar oportunidades, algunas incluso sin explotar (Sáenz de Viteri, 2000). En términos
empresariales, la cuestión fundamental en la gestión estratégica es la manera como las empresas
consiguen y conservan la ventaja competitiva, ya que de ella deriva el éxito empresarial (Fong, 2005).
Figura 1
Modelo teórico de la competitividad empresarial
Evidencia empírica de sustento del modelo sujeto a estudio
Dentro de las capacidades internas que estudios recientes, a partir del 2005, han determinado influyen
en la competitividad empresarial se encuentran: Tecnología (Solleiro y Castañon, 2005; Castaño, 2005;
Picón y Baltodano, 2005; Vermeulen, 2005; Aragón y Rubio, 2005; Rubio y Aragón, 2006; De la Cruz,
Morales y Carrasco, 2006; Martínez, Santero, Sánchez y Marcos, 2009), Innovación (Rubio y Aragón,
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ISSN en línea: 2789-3855, diciembre, 2023, Volumen IV, Número 6 p 729.
2006; Martínez, Santero, Sánchez y Marcos, 2009), mercadotecnia (Aragón y Rubio, 2005; Rubio y
Aragón, 2006; De la Cruz, Morales y Carrasco, 2006), recursos humanos (Rubio y Aragón, 2006; De la
Cruz, Morales y Carrasco, 2006; Martínez, Santero, Sánchez y Marcos, 2009), capacidades directivas
(Aragón y Rubio, 2005; Prajogo y Brown, 2006; Rubio y Aragón, 2006), recursos financieros (Rubio y
Aragón, 2006; De la Cruz, Morales y Carrasco, 2006) y Calidad/gestión de la calidad (Aragón y Rubio,
2005; Rubio y Aragón, 2006; Martínez, Santero, Sánchez y Marcos, 2009). A partir de este análisis es
posible determinar el modelo teórico de esta investigación, que se muestra en la Figura 2.
RESULTADOS
El instrumento utilizado para medir la competitividad empresarial de la industria restaurantera del
estado de Colima muestra un Alfa de Cronbach total de 0.961; además, este mismo índice se calculó
por dimensión, en donde se observa en la Tabla 2 que todos tienen valores de al menos 0.8 considerado
como bueno, a excepción de CG (Capacidades Gerenciales) que muestra un valor de 0.688, cumpliendo
con el valor mínimo aceptable en el desarrollo de una escala; por lo tanto, se consideraron válidas. De
este análisis, 19 variables fueron eliminadas con la finalidad de mejorar la fiabilidad de la escala.
Tabla 2
Cálculo del Alfa de Cronbach
Dimensión Alpha de Cronbach No. de ítems
GC 0.891 14
TIC 0.897 22
CF 0.924 10
CM 0.870 14
GCH 0.891 24
I 0.816 10
CG 0.688 4
Global 0.961 98
Al analizar los resultados de la Tabla 3, se observa que la prueba de Bartlett es significativa al 0.000,
por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se comprueba que existe relación entre las variables y por
lo tanto una matriz de identidad. Inicialmente se obtuvo un valor KMO de 0.583, pero se realizaron
mejoras eliminando ítems que permitieron obtener un KMO de 0.787. En ambos casos, el valor de KMO
es superior a 0.5, en este sentido, el análisis factorial es factible para esta investigación.
Tabla 3
KMO y prueba de Bartlett
Medida Valor
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. .787
Prueba de esfericidad de Bartlett Chi-cuadrado aproximado 6464.655
gl 1830
Sig. .000
Con la finalidad de cumplir con el principio de parsimonia, se ajustó el modelo en AMOS, mediante la
revisión de los diferentes estadísticos y los índices de bondad de ajuste generados para mejorar el
modelo, los cuales se detallan en la Figura 3.
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El modelo de competitividad empresarial detallado en la Figura 3 es aceptable, muestra un valor de
CMIN/DF menor a 2.0 (Arias, 2008; Littlewood y Bernal, 2011). El 91% de la covarianza observada es
explicada por la covarianza teórica, medido por el GFI que al menos debe ser del 90% (Arias, 2008;
Littlewood y Bernal, 2011). El modelo muestra un buen ajuste porque el RMSEA es de 0.053, que de
acuerdo a Arias 2008 este indicador debe ser de .05 para ser aceptable.
Figura 2
Modelo ajustado de Competitividad Empresarial con resultados estandarizados
Tabla 4
Model Fit
MODEL FIT
INDICADOR VALOR
CMIN/DF < 2 1.421
P > .050 .000
GFI > .900 .910
AGFI > .900 .857
CFI > .950 .869
PCFI < .100 .630
RMSEA < .05 .053
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Figura 3
Modelo confirmatorio de Competitividad Empresarial
Finalmente se analizó el modelo estructural con el promedio de cada una de las dimensiones con la
finalidad de evaluar si los cuatro constructos (gestión del capital humano, gestión de calidad,
capacidades financieras y capacidades dinámicas) son predictores de la competitividad empresarial,
llegando al modelo confirmatorio de la Figura 4. De acuerdo a los valores obtenidos, el modelo
confirmatorio de Competitividad Empresarial muestra un excelente ajuste (RMSEA < 0.05),
encontrando que el modelo se ajusta perfectamente a los datos de la población (P > .05), donde el
99.9% de la covarianza observada es explicada por la covarianza teórica.
La ecuación estructural del modelo de Competitividad Empresarial (CE) en la Industria Restaurantera
del estado de Colima se mide de la siguiente manera:
GCH = 1.677X1 + 0.912
GC = 1X2 + 0.880
CF = 0.755X3 + 0.548
CD = 0.740X4 + 0.492
En dónde CE = GCH + GC + CF + CD, de acuerdo con los resultados obtenidos en AMOS, que se
muestran en la Tabla 5.
Tabla 5
Medidas de regresión y varianzas del modelo confirmatorio de Competitividad Empresarial
Estimate S.E. C.R. P Label
GCHPROM <--- CE 1.677 .351 4.782 *** par_1
GCPROM <--- CE 1.000
CFPROM <--- CE .755 .172 4.393 *** par_2
CDPROM <--- CE .740 .163 4.548 *** par_3
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Tabla 6
Estimate
Estimate S.E. C.R. P Label
e5 .391 .130 3.000 .003 par_4
e2 .880 .127 6.946 *** par_5
e1 .912 .217 4.209 *** par_6
e3 .548 .078 7.052 *** par_7
e4 .492 .070 6.986 *** par_8
CONCLUSIONES
La escala de medición de la competitividad empresarial resultado de esta investigación se integra de
14 ítems, los cuales se muestran en la Tabla 6.
Tabla 7
Escala de Competitividad Empresarial
Gestión del capital humano
GCH1 Se documentan los procesos de reclutamiento de personal aprobados por la empresa.
GHC2 Recogemos de una base de datos propia los datos personales, curriculum vitae y
resultados de entrevistas de posibles candidatos a incorporarse a la empresa.
Gestión de calidad
GC8 Se revisan los cambios introducidos en los procesos, a través de un sistema de indicadores,
para asegurar la obtención de los resultados previstos.
GC7 Se llevan a cabo actividades de autoevaluación de manera periódica.
GC3 Se utiliza un procedimiento formal (encuestas, buzones de sugerencias, estudio mercado,
informes comerciales) para analizar la existencia de posibles cambios en las necesidades
y expectativas de los clientes.
GC1 Se utiliza un sistema estandarizado para el tratamiento de quejas y reclamaciones de los
clientes.
Capacidades financieras
CF1 El sistema de contabilidad y costos provee información confiable, suficiente, oportuna y
precisa para la toma de decisiones.
CF2 La empresa tiene un sistema establecido para contabilizar y controlar sus inventarios.
CF8 La empresa realiza con frecuencia presupuestos de ingresos y egresos, flujos de efectivo
y los analiza
CF9 La empresa conoce la rentabilidad de cada producto.
Capacidades dinámicas
I12 Hemos intensificado las tecnologías de la información y la comunicación.
I11 Hemos acometido nuevas prácticas empresariales en la organización del trabajo y en la
estructura organizacional.
CM13 La empresa tiene un sistema para fidelizar a sus clientes y medir el impacto económico
que este sistema genera.
CM4 La empresa realiza adecuaciones al menú y servicios con base a los resultados, supervisión
de las ventas y atención al cliente al menos de manera cuatrimestral (temporadas: semana
santa, verano e invierno).
Respecto a las hipótesis de trabajo, se comprueba H1: Existe una relación entre la gestión de
capacidades internas que permiten a una empresa ser competitiva. Al ser el valor P de .000 (***) se
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rechaza hipótesis nula, por lo tanto, se acepta la hipótesis alternativa de que si existe relación entre la
gestión de capacidades internas que permiten a una empresa ser más competitiva.
Así mismo, es posible confirmar H2: Las capacidades internas son predictoras de la competitividad
empresarial en la industria restaurantera, en este sentido, se confirma que, de las capacidades internas
evaluadas, sólo son predictoras de la competitividad empresarial la gestión del capital humano (GCH),
la gestión de calidad (GC), las capacidades financieras (CF) y las capacidades dinámicas (CD).
En cuanto a la hipótesis H3: El tamaño, el tipo y la antigüedad de la empresa están relacionadas con
las capacidades internas, se concluye que la antigüedad de la empresa es la única relacionada con las
capacidades internas.
Gráfico 1
La gestión del capital humano de acuerdo a la antigüedad
De acuerdo a los resultados de la muestra de la Figura 5, se observa que, a medida que aumenta la
antigüedad de un restaurante se implementan con mayor frecuencia estrategias de gestión de capital
humano. Las empresas maduras tienen una mejor gestión del capital humano, ya que siempre
documentan los procesos de reclutamiento de personal aprobados por la empresa, recogen de una
base de datos propia los datos personales, currículum vitae y resultados de entrevistas de posibles
candidatos.
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Gráfico 2
La gestión de calidad según antigüedad de la empresa
Según los resultados de la muestra de la Figura 6, a mayor antigüedad de un restaurante, se realizan
con mayor frecuencia prácticas de gestión de calidad. Las empresas maduras presentan una mejor
gestión de calidad llevando a cabo prácticas dónde se revisan los cambios introducidos en los
procesos, a través de un sistema de indicadores, para asegurar la obtención de los resultados
previstos; actividades de autoevaluación de manera periódica, se utiliza un procedimiento formal
(encuestas, buzones de sugerencias, estudio mercado, informes comerciales) para analizar la
existencia de posibles cambios en las necesidades y expectativas de los clientes; y utilizan un sistema
estandarizado para el tratamiento de quejas y reclamaciones de los clientes.
A medida que aumenta la antigüedad de un restaurante, se llevan a cabo con mayor frecuencia
actividades relacionadas con las capacidades financieras. Los restaurantes en crecimiento y maduros
muestran una mayor fortaleza en sus capacidades financieras tal y como se muestra en la Figura 7,
dentro de las que destacan: Un sistema de contabilidad y costos que provee información confiable,
suficiente, oportuna y precisa para la toma de decisiones; la existencia de un sistema establecido para
contabilizar y controlar sus inventarios; la realización con frecuencia de presupuestos de ingresos y
egresos, flujos de efectivo y se analizan; además de que la empresa conoce la rentabilidad de cada
producto.
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Gráfico 3
Implementación de capacidades financieras de acuerdo a la antigüedad
Gráfico 4
Capacidades dinámicas y la antigüedad de la empresa
Con relación a las capacidades que permiten a la empresa crear nuevos productos y procesos,
respondiendo así a circunstancias cambiantes del mercado denominados por Teece y Pisano (1994)
capacidades dinámicas, se concluye que los restaurantes en crecimiento y maduros llevan a cabo con
mayor frecuencia actividades de innovación e implementación de estrategias de mercadotecnia; como
se observa en la Figura 8, a medida que aumenta la antigüedad de un restaurante, el mismo entorno
que lo rodea permite utilizar con mayor frecuencia estrategias en este sentido, lo que conlleva a
intensificar el uso de tecnologías de la información y la comunicación, realizar nuevas prácticas
empresariales en la organización del trabajo y en la estructura organizacional; disponer de un sistema
para fidelizar a sus clientes y medir el impacto económico que este sistema genera; así como realizar
adecuaciones al menú y servicios con base a los resultados, supervisión de las ventas y atención al
cliente al menos de manera cuatrimestral (temporadas: semana santa, verano e invierno).
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REFERENCIAS
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