LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2024, Volumen V, Número 5 p 1146.
DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v5i5.2677
Análisis de las disrupciones en las cadenas de suministro en
empresas familiares del Estado de Puebla, México
Analysis of disruptions in the supply chains of family businesses in State of
Puebla, Mexico
Abel García Villagrán
abel.garcia@puebla.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0002-5520-900X
Instituto Tecnológico de Puebla
Puebla – México
Mayra Elvita Ita Juárez
mayra.ita@puebla.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0008-0482-0723
Instituto Tecnológico de Puebla
Puebla – México
Teodoro Alarcón Ruiz
teodoro.alarcon@puebla.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0003-2097-4139
Instituto Tecnológico de Puebla
Puebla – México
Mariana López García
i19222645.18@puebla.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0002-1535-6133
Instituto Tecnológico de Puebla
Puebla – México
Dulce Maria Aguilar Ochoa
i20222083.18@puebla.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0000-8172-0736
Instituto Tecnológico de Puebla
Puebla – México
Artículo recibido: 05 de septiembre de 2024. Aceptado para publicación: 20 de septiembre de 2024.
Conflictos de Interés: Ninguno que declarar.
Resumen
Las Empresas Familiares se caracterizan por su mala organización, falta de procedimientos,
inexistencia de políticas de inventarios y toma de decisiones centralizadas por los miembros de la
familia originando una tasa muy elevada de mortalidad. Esta investigación, de tipo exploratoria y
descriptiva, presenta el contexto de la administración de la Cadena de Suministro de la Empresa
Familiar en el estado de Puebla, México. Está soportada por una revisión sistemática de la literatura
obtenida en repositorios de publicaciones científicas y páginas afines, además de la aplicación de una
encuesta a 370 dueños de empresas familiares. El resultado de esta investigación acentúa que la
administración de la Cadena de Suministro de las Empresas Familiares del Estado de Puebla,
contribuye a la creación de empleos y desarrollo comunitario. Sin embargo, se encontró que existen
deficiencias en la administración, gestión y estructura organizacional, lo cual pone en riesgo su
supervivencia en el mediano y largo plazo. En este sentido, la competencia de las empresas familiares
se puede mejorar, fortaleciendo los procesos que interaccionan en cada uno de los eslabones de la
Cadena de Suministro. Las propuestas de esta investigación son el punto de partida para generar
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ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2024, Volumen V, Número 5 p 1147.
futuras investigaciones sobre las disrupciones en cada uno de los eslabones en pequeñas y medianas
Empresas Familiares en otras regiones de México.
Palabras clave: empresa familiar, cadena de suministro, resiliencia, disrupciones
Abstract
Family Businesses are characterized by their poor organization, lack of procedures, non-existence of
inventory policies, and centralized decision-making by family members, causing a very high mortality
rate. This research, of an exploratory and descriptive type, presents the context of the administration
of the family business Supply Chain in Puebla, Mexico. It is supported by a systematic review of the
literature obtained in repositories of scientific publications and related pages, in addition to applying a
survey of 370 family business owners. The result of this research emphasizes that the administration
of the Supply Chain of Family Businesses in Puebla, Mexico contributes to set up jobs and community
development. However, it was found that there are deficiencies in administration, management, and
organizational structure, which puts its survival in the medium and long term at risk. In this sense, the
competition of family businesses can be improved, strengthening the processes that interact in each
of the links of the Supply Chain. The proposals of this research are the starting point to generate future
research on the disruptions in each of the links in small and medium-sized Family Businesses in other
regions of Mexico.
Keywords: family business, supply chain, resilience, disruption
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Cómo citar: García Villagrán, A., Ita Juárez, M. E., Alarcón Ruiz, T., López García, M., & Aguilar Ochoa,
D. M. (2024). Análisis de las disrupciones en las cadenas de suministro en empresas familiares del
Estado de Puebla, México. LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades 5 (5),
1146 – 1162. https://doi.org/10.56712/latam.v5i5.2677
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, septiembre, 2024, Volumen V, Número 5 p 1148.
INTRODUCCIÓN
Las empresas familiares se distinguen históricamente por ser de las primeras formas de organización
del mundo. Tienen un rol muy importante por la generación de empleos, apoyando al desarrollo
económico y social (Gómez, 2022). La mayoría de las empresas existentes en el mundo son familiares,
aportan beneficios no solo a los países en donde operan, sino también a las economías mundiales. En
países desarrollados constituyen el 80% de las empresas y en los países en vías de desarrollo llegaron
a alcanzar cifras de hasta el 98% de los negocios (Ponce, et. al, 2023). Estas empresas han sido el
ingreso principal de muchas familias mexicanas, de las que pueden sostenerse sin tener que realizar
algún trabajo adicional si el negocio es exitoso. Además, constituyen un apoyo para las siguientes
generaciones de herederos, al transmitirles los secretos empresariales. Así, contribuyen al crecimiento
y desarrollo de las empresas del país de una manera empírica en la mayor parte de los casos
(Domínguez, et. al, 2020).
La empresa familiar se ha tratado de definir por varios autores, aunque no existe una definición
concreta, algunos coinciden en varios aspectos para entender su naturaleza y funcionamiento. De esta
manera, es aquella organización de menos de 250 empleados, cuyo capital mayoritario pertenece a
una familia o a varias familias emparentadas (Filon & Cisneros, 2011). Otros autores la definen como:
aquella organización perteneciente a una familia, en la que sus miembros son responsables de la
propiedad, dirección y control, donde de manera frecuente, suelen presentarse problemas de rivalidad,
de sucesión y falta de profesionalismo (Solís, Martínez & Hernández, 2022).
Las empresas familiares, tienen características históricas que las identifican en todas las culturas del
mundo desde tiempos remotos. En estas empresas existían grandes empresarios hasta pequeños
productores, agricultores y artesanos que formaban parte primordial de las organizaciones en nuestro
país (Domínguez, et. al, 2020). En México, la Empresa Familiar más antigua es Tequila Cuervo, fundada
en 1758 en el estado de Jalisco (Burgoa, Herrera & Treviño, 2013). Esta empresa es productora del
aguardiente mexicano más famoso, el tequila. El pionero del negocio fue José Antonio de Cuervo
durante la época colonial. Obtuvo el permiso para sembrar agaves y producir vino de mezcal en su
taberna “La Chorreada” en la Hacienda de la Cofradía de las Ánimas, la cual adquirió 18 años después.
Pero no fue hasta 1795 que José Guadalupe Cuervo, hijo de Antonio, recibió la primera autorización
oficial para producir y comercializar su producto. Para 1900, se vuelve una de las principales
organizaciones fabricantes de esta bebida y actualmente es la empresa número uno en ventas de
tequila en el mundo con ventas en al menos 90 países (López, 2019). Estas organizaciones familiares,
son más vulnerables a los cambios del mercado a diferencia de las grandes empresas, debido a que
no tienen capacidad de resistencia y mucho menos resiliencia. Además, de presentar dificultades para
expandirse y poder llegar a nuevos mercados lejos de su ubicación original (Zamores, Guzmán &
Hidalgo, 2020). Las características del pequeño empresario mexicano son: emprendedor e innovador
que asume riesgos, que tiene habilidades administrativas, objetivos, metas a corto plazo, cuenta con
capacidad de trabajar en equipo y busca relacionarse con personas del medio. Esto surge por sus
ganas de independizarse y la necesidad de autorrealizarse. En la mayoría de las situaciones, el
emprendedor inicia su negocio al encontrarse en una situación de desempleo, despido laboral o crisis
financiera (Rodríguez, 2011).
METODOLOGÍA
El enfoque de estudio de la cadena de suministro de las empresas familiares del estado de Puebla se
sustenta como una análisis deductivo y explicativo, el cual se define como una investigación
exploratoria y descriptiva basada en la búsqueda de información a fin de obtener un diagnóstico inicial
sobre la caracterización de los agentes que intervienen en la cadena de suministro y su desarrollo en
la industria familiar. En la Figura 1 se aprecia el desarrollo descriptivo.
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Figura 1
Metodología para el análisis de disrupciones de la Cadena de Suministro en empresas familiares del
Estado de Puebla
Fuente: elaboración propia.
El desarrollo del análisis de la información obtenida descrita en la Figura 1, es a través de fuentes
primarias y secundarias. Las fuentes secundarias incluyeron reportes de investigación y literatura
científica relacionada. La información primaria fue obtenida a través de un muestreo no probabilístico
con enfoque cualitativo por conveniencia bola de nieve (Hernández, 2018), mediante la aplicación de
una encuesta a 370 dueños de empresas familiares del Estado de Puebla, México, quienes accedieron
a participar. La encuesta, construida evalúa los factores que inciden en las etapas de la Cadena de
Suministro a fin de conocer y analizar las disrupciones en las empresas familiares. En el proceso, se
utilizó la técnica documental para recopilar la información a fin de caracterizar los aspectos teóricos
de la investigación. Los datos se recopilaron durante los meses abril y mayo del 2023, y posteriormente
se realizó un análisis deductivo y explicativo a fin de identificar el origen de las disrupciones dentro de
la Cadena de Suministro.
REVISIÓN DE LA LITERATURA
Plan de sucesión en la Empresa Familiar
Una empresa familiar casi siempre tiene conflictos, sobre todo en la transición del poder. Muchos
investigadores coinciden en que lo que la primera generación consigue con mucho esfuerzo y trabajo,
la segunda lo goza y la tercera lo destruye. En la mayoría de los casos, el padre es el principal
responsable del negocio (Rojas, 2010). Es frecuente escuchar, que el ciclo de vida de la mayoría de
estas empresas vendrá marcado por el hecho de que el abuelo la funda, los hijos la debilitan y los nietos
la entierran. Esto es preocupante, ya que más del 50% del Producto Interno Bruto y de las fuentes de
empleo en nuestro país provienen de las empresas familiares (Gaona, et. al, 2015). Estas
organizaciones, han mantenido una forma inadecuada de transferir los negocios a la siguiente
1) Revisión sistemática de la literatura en repositorios de publicaciones
científicas y páginas afines.
2) Obtención de palabras claves para su encadenamiento en la busqueda de
artículos relacionados en los idiomas español e inglés.
3) Documentación de la información sobre el contexto actual de la Cadena de
Suministro en las empresas familiares del Estado de Puebla.
4) Análisis del contexto de la Cadena de Suminsitro de 370 empresas
familiares asentadas en diversos puntos del Estado de Puebla.
5) Descripción deductiva de la correlación entre los resultados de la
información teórica y la obtenida de las empresas encuestadas.
6) Análisis deductivo y explicativo del origen de las disrupciones dentro de la
Cadena de Suministro de las empresas encuestadas.
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generación de propietarios. Las principales causas de su desaparición son los factores económicos y
financieros, así como la inexperiencia de los dirigentes. Se estima que uno de cada tres, continúa
después de seis años de iniciadas sus operaciones. En estos negocios, al menos dos miembros de la
familia trabajan en ellos (Filion & Cisneros, 2011).
Los problemas en la sucesión inician cuándo el padre tiene que delegar la autoridad y con ello la
asignación de la responsabilidad a un nuevo miembro de la familia. Deberá elegir entre sus
descendientes a alguno que dirigirá la empresa. En este punto, se entra en una serie de conflictos con
los hijos que pueden desear ser los elegidos, donde la madre, en estos casos, siempre es la mediadora.
La comunicación abierta y la objetividad para seleccionar al más apto y que mejor se adecúe al perfil
de la sucesión es la base del éxito para la continuidad del negocio (Rojas, 2010). A medida que las
empresas crecen, más sucesores potenciales entran en juego porque la familia ha crecido y el conflicto
aumenta. Además, la brecha generacional es cada vez mayor, por qué las nuevas generaciones se
casan y tienen hijos a una edad mayor que sus padres (Mayo, González & Pérez 2016). Se considera
por varios autores, que la transición a la segunda y tercera generación se vuelve más compleja cuando
se empiezan a involucrar a parientes, terceros o políticos. Es decir, la organización pasa a ser de
muchos familiares donde todos desean tomar poder en ella (Burgoa, Herrera & Treviño, 2013). Es
importante, conseguir una adecuación entre el ciclo vital de la empresa y la gestión óptima en cada
periodo. A medida que transcurre el tiempo y se transforman las relaciones familiares, es probable que
sea necesario modificar el estilo y las claves de la mejor administración. Por lo que, aquello que
funcionaba en un determinado momento del ciclo, puede ser manifiestamente mejorable en otro
momento (Bañegil, Barroso & Tato, 2011). Cada empresa familiar diseña una estrategia diferente y
particular para su plan de sucesión y herencia. Esto debe ser previsto desde antes y el dueño tendrá
que ir pensando conforme pasen los años y se acerque el momento de la transición.
Administración de la Empresa Familiar
Al momento de diagnosticar la situación de las Empresas Familiares, es común encontrar que una de
sus más grandes carencias y debilidades es la pobre gestión administrativa desarrollada por sus
directivos y/o propietarios. Esto ocasiona escasos niveles de profesionalización en los integrantes de
la organización (Lagunes, Intriago & Flores, 2018). Una apropiada dirección debería estar
complementada con miembros externos que apoyen los objetivos de la empresa. Sin embargo, resulta
difícil para el gerente familiar compartir información clave que podría ayudar a fortalecer la
productividad y competitividad (Romero 2006). En muchas ocasiones, la decisión de crear negocios a
nivel familiar es para forjar un patrimonio propio sin depender de terceras personas. Es aprovechar una
forma social llamada familia para trabajar unidos y generar empleo para ellos mismos (González,
Morán & Mendoza, 2018). En un contexto gerencial y de toma de decisiones, la mayoría de estas
empresas no cuentan con un buen control de los recursos y no hacen un uso correcto de la información,
por lo tanto, perjudican las finanzas del negocio. Además de esto, hay debilidades en la organización y
falta de planificación estratégica a largo plazo (Kruger, et. al, 2023). La mayoría utilizan un estilo
gerencial empírico que asume la innovación, pero no como los adelantos tecnológicos, sino como las
transformaciones de su gerencia estratégica (Ponce, et. al, 2023). Estos negocios, presentan casos de
nepotismo, es decir, el favoritismo por algunos miembros de la familia al ceder posiciones directivas
en la empresa sin tomar en cuenta sus capacidades, vocación e interés. La consecuencia es, que el
trabajo no se desarrolla adecuadamente y se afecta el resultado. Otras características son la
autocracia y el paternalismo, donde el liderazgo se encuentra basado en el poder que ocasiona el miedo
de no integrar profesionistas capacitados para opacar a los miembros de la familia (Lagunes, Intriago
& Flores, 2018).
Se advierte que uno de los factores que antecede a una crisis en una Empresa Familiar es la pérdida
de confianza. Esto puede iniciar desde el fundador respecto a la capacidad de designar a su sucesor
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para conducirla. Otro factor, es la ausencia de confiabilidad, que debe ser ganada a través de una serie
de actitudes, desempeño y conductas en el lugar de trabajo (Gaona, et. al, 2015). Hay tres elementos
necesarios para definir a una empresa familiar y son: a) La participación de la familia en la propiedad,
b) El control o la gestión de la empresa y c) la voluntad de la continuidad (Esparza, et. al, 2021). Los
valores de la empresa inciden en la unidad, el aprecio, el bienestar espiritual y la capacidad de respuesta
en momentos difíciles. Estos provienen del fundador y le otorgan carácter a la organización, al ser un
logro personal para él (De la Garza, et. al, 2017). Durante el desarrollo natural de estas empresas, llega
un momento donde el dueño se satura de trabajo y no puede hacer todo por sí sólo. Lo anterior es el
resultado de su poca preparación y la mala administración de su tiempo. Por lo tanto, es importante
establecer una visión y una organización competente. La empresa necesita volverse menos
centralizada y adquirir habilidades de gestión más sofisticadas para tener un mayor control (Lagunes,
Intriago & Flores, 2018). Las empresas de nueva creación requieren de contar con estructura formal,
normas, reglas, personal capacitado tanto familiar como externo y políticas para evitar los problemas
de favoritismo. Por último, debe existir un plan estratégico que alinee los objetivos familiares con los
objetivos empresariales (Luna & Serrato, 2017).
Empresas Familiares Manufactureras
La manufactura es una actividad productiva mediante la cual se transforman insumos en bienes y
servicios lícitos, necesarios y sustentables. Incluyendo actividades comerciales y otras que generen
valor agregado (Cortez, 2020). Una empresa manufacturera se encarga de la transformación de
materias primas en productos para el consumo. Pueden ser, desde muy pequeñas como tortillerías,
panaderías, carpinterías, entre otros, hasta grandes como armadoras, laboratorios o fábricas (Albornoz
& Galeano, 2013). El sector manufacturero de las empresas familiares es muy dinámico pues se tiene
acceso a las materias primas que necesitan para la fabricación de sus productos. La innovación se
considera como un factor principal en este sector. Las empresas deben invertir en tecnología para
mejorar los procesos productivos y el trabajo sea eficaz. Si no hay capacitación o inversión, su ciclo de
vida será muy corto (Cortez, 2020). Conforme transcurre el tiempo, las empresas se vuelven cada vez
más obsoletos en temas tecnológicos y se evidencian algunos puntos que necesitan atenderse en el
área de manufactura como son: retrasos en entrega de pedidos, falta de layout en líneas de producción,
falta de limpieza, tiempos muertos y desorden (Gómez, 2022).
Si los propietarios estructuran una gobernanza, cuentan con reglas de operación claras, políticas y
normas transparentes, podrán concentrarse en los aspectos competitivos del negocio. De esta manera,
evitarán distraerse con los conflictos propios originados de la mezcla de emociones y dinero (Romero,
2006). La gestión empresarial en la actualidad se enfoca en la solución de problemas, toma de
decisiones, generación de estrategias, mejora de procesos, así como reaccionar y responder a los
constantes cambios de los mercados actuales (Pacheco, et. al, 2022). De acuerdo con el reporte de la
Family Business Magazine, 10 de las 250 empresas familiares más importantes del mundo son
mexicanas. Entre las que destacan: Femsa, Cemex, Grupo Carso y Grupo Industrial Bimbo (Lagunes,
Intriago & Flores, 2018). En México, la mayor cantidad de empleos que se ofrecen son derivados de
estas empresas. La mayoría se dedican a los servicios y al comercio, es por ello que la actividad
manufacturera es menos importante, ya que solo suma 433,618 empresas divididas en: alimentos,
bebidas y tabaco, textiles, prendas de vestir e industria del cuero, madera, sustancias químicas y
metálicas básicas (Rodriguez, Pico & Méndez, 2013).
La Cadena de Suministro de la Empresa Familiar
Una Cadena de Suministro es el proceso que se logra al integrar, coordinar, controlar y añadir valor al
movimiento de materias primas, productos en proceso y productos terminados desde los proveedores
hasta el consumidor final (Félix, Díaz & Cavazos, 2013). El proceso inicia con la compra de las materias
primas no procesadas y finaliza con la entrega del producto terminado al consumidor. Se incluyen
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todos los proveedores de bienes y servicios, transportes, almacenes, minoristas, flujo de información,
así como los clientes de cada etapa (Chopra & Meindl, 2016). En la gestión de la cadena extendida, se
dice que empieza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes
(Tejero, 2016). El beneficio de desarrollar relaciones con los principales proveedores se traduce en una
mejora de la calidad, una entrega más rápida, una reducción de los costos o una combinación. Además,
se incrementa la competitividad con un aumento en la participación del mercado. Esto requiere de
capacidad de negociación y un profundo conocimiento de la Cadena de Suministro. Aunque en la
mayoría de los casos los propietarios de las empresas familiares no poseen los conocimientos
técnicos necesarios y tienden a tomar ellos mismos las decisiones más importantes (Jayaram, Dixit &
Motwani, 2014).
Al implementar una Cadena de Suministro en las empresas familiares, les permite tener un contexto
amplio de los procesos, así como los flujos de información y dinero coadyubando en la mejora de la
rentabilidad del negocio. Por otro lado, se tiene una mayor capacidad de respuesta, confiabilidad, con
menos faltas de existencias de materias primas y mejorado la calidad del producto. De esta manera,
el establecimiento de una cadena de suministro permitirá una mayor disponibilidad de información, lo
que llevará a tener un mejor conocimiento de la demanda, pedidos predecibles, precisos y en tiempo
real (Zamores, Guzmán & Hidalgo, 2020). La permanencia de una Empresa Familiar está influida por
los mercados globalizados donde las grandes organizaciones invierten fuertes sumas de dinero para
la formación de recursos humanos, mercadotecnia, innovación, sistemas de logística y distribución
eficientes a fin de alcanzar el éxito mediante sus ventajas competitivas. De esta manera, la pequeña
empresa puede integrarse como proveedor de las grandes empresas que requieran de sus productos
o servicios, además de que les permitirá recibir apoyos financieros, tecnológicos o desarrollo de
capacidades para su crecimiento (Félix, Díaz & Cavazos, 2013). Una característica significativa de una
Cadena de Suministro es el plazo de entrega de los productos terminados y su distribución. El tiempo
que tardan los artículos terminados en llegar a los puntos de venta es uno de los criterios más
importantes que representan a una empresa al darle una buena reputación cuando quieren satisfacer
las necesidades de sus clientes en tiempo y forma (Jayaram, Dixit & Motwani, 2014).
El Futuro de la Empresa Familiar en México
Para lograr la supervivencia de toda empresa familiar, es fundamental la solidez de sus valores
empresariales, así como el fomento a los empleados. Este punto es clave para generar ventajas
competitivas y construir una cultura organizacional fuerte. Estos principios compartidos por la familia
propietaria se trasladan a la empresa, de ello dependerá el sentido de compromiso entre los
trabajadores, determinando en gran medida las actitudes, comportamientos y normas del negocio. Por
lo tanto, es necesario identificarlos, conservarlos, orientarlos y transmitirlos (De la Garza, et. al, 2017).
Estas empresas son generadoras del desarrollo económico de los países y son parte importante para
la competitividad. Su flexibilidad estratégica representa un activo muy valioso, además de que necesita
contar con una capacidad innovadora. Combinadas estas estrategias, darán como resultado empresas
de largo plazo (Rodriguez, Pico & Méndez, 2013).
Y no menos importante, el éxito y la continuidad de estas empresas es determinante la influencia de
sus líderes. Deben promover a lo largo del tiempo un equilibrio entre los intereses de la dirección de la
empresa. Además de resolver los conflictos de intereses y definir el rol de la familia en la empresa
(Acosta, et. al, 2019). Profesionalizar y potenciar los talentos en las empresas familiares es un proceso
complejo que no solo se resuelve con miembros de la familia capacitados o con la incorporación de
ejecutivos. Va mucho más allá, dado que implica un cambio en la cultura de la empresa hacia una
dirección más profesional (Bañegil, Barroso & Tato, 2011).
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
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Pronóstico de la demanda
Al encuestar a las 370 empresas familiares, se encontró que una tercera parte de estas organizaciones
encuestadas realizan semanalmente el pronóstico de la demanda. Consideramos que revisar los datos
históricos con frecuencia, ayuda a comprender mejor el patrón de las ventas pasadas, lo que conduce
a mejores predicciones de las ventas futuras del producto al fabricar (Villareal, 2016). De acuerdo con
los resultados obtenidos existe un 19% que no realiza pronósticos, por otra parte, el 36% lo elaboran
mensualmente. Teniendo en cuenta que puede ocasionar una mala previsión de los requerimientos,
dando como resultado un incremento en los costos de la empresa. Esto comprueba que el pronóstico
de la demanda de productos tanto a corto como a largo plazo es uno de los factores más importantes
en la gestión de inventarios.
En la actualidad, existen muchas opciones en Tecnologías de la Información (TICs) que pueden hacer
el cálculo del pronóstico de la demanda de una manera sencilla y profesional, sin embargo, su
adquisición requiere de capital y liquidez que muchas empresas familiares no tienen (Zárate & Lozada,
2021). En este sentido y con base a los resultados de la encuesta, resultó que, Lo que, el 30% de los
empresarios lo elaboran de manera manual, otro 30% no realizan ningún tipo de pronóstico, el 24%
utiliza el software Excel para calcularlo y solo el 8% emplea datos históricos asentados de manera
rudimentaria. Existen numerosas herramientas que facilitan el proceso de toma de decisiones. Hoy en
día, los pronósticos de demanda en las empresas familiares los realiza la gerencia de la organización
de acuerdo con su experiencia, historial de pedidos de los clientes, presupuesto y proyección de ventas
(Abade, 2022). Las estadísticas obtenidas arrojaron que el principal responsable del cálculo del
pronóstico en la empresa familiar es el dueño en el 53% de los casos, uno de los administradores en
un 20%, y sólo un 7% lo designan al encargado de ventas con más experiencia.
Compras
La gestión de compras en una empresa familiar debe ser capaz de buscar proveedores adecuados,
desarrollar su capacidad para producir lo que necesitamos y negociar algún cambio. Para que ésta sea
efectiva, los proveedores no solo deben ser excepcionales, sino que también deben estar dispuestos a
correr el riesgo asociado con nuevos productos, proporcionar oportunidades para reducir los costos y
aumentar los márgenes de beneficio para ambas empresas (Galindo, 2019). En los entornos comunes
de las empresas manufactureras, la función de compras es generalmente manejada por un gerente del
área. Sin embargo, con los resultados de la encuesta realizada se encontró que el dueño de la empresa
es el encargado de las compras en el 57% de las ocasiones, algún familiar directo en el 21% de las
veces y solamente un 17% por un jefe de compras ajeno a la familia.
El dueño, el jefe o encargado de compras en una empresa familiar, normalmente, deben confiar en el
comportamiento histórico del proveedor. Esta parte es imprescindible ya que podría comprometer
todos los demás esfuerzos de producción y ventas. En cuanto a la evaluación de proveedores, se deben
analizar aquellos que califiquen como potenciales y determinar la probabilidad de que se conviertan en
buenos. Se requiere el desarrollo de criterios de evaluación tomando en cuenta las necesidades de la
empresa familiar para que se califiquen adecuadamente. De acuerdo con los resultados obtenidos de
la investigación, se pudo constatar que la calidad es un criterio más importante para los encuestados,
el 43% lo toman como el principal para seleccionar y evaluar a sus proveedores. El precio que ofrecen
los proveedores se toma como criterio de selección en el 38% de los casos y los tiempos de entrega
se emplean en el 8% de las veces.
La frecuencia en la que se llevan a cabo las adquisiciones de materias primas y materiales de empaque
en una empresa familiar es de forma semanal en un 51% de los casos, el 23% lo hace mensualmente y
el 21% lo realizan de forma diaria. En relación con el número de proveedores, se encontró que en el 61%
de los casos cuentan con una cartera básica de 1 a 5 proveedores que les apoyan con todos sus
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materiales, el 23% tienen de 6 a 10 proveedores distintos y solo el 9% de las empresas tienen de 11 a
15 proveedores. En cuanto al plazo en el que pagan estas empresas a sus proveedores, se identificó
que el 38% liquida sus deudas de forma diaria, el 35% semanalmente, el 15% en 30 días y el 10% tardan
máximo 15 días en pagar lo que deben. De esta forma podemos concluir que, en el tema de
proveedores, las empresas familiares procuran no endeudarse y pagan rápido.
Inventarios
Los inventarios representan las existencias de los insumos básicos que habrán de incorporarse al
proceso de fabricación de una compañía. En la actualidad, su administración es primordial para las
empresas, ya que en ellas se encuentra una de las mayores inversiones. Estos incluyen la materia
prima, productos en proceso, productos terminados, materiales y repuestos. Controlar los inventarios
es esencial para que la empresa familiar sea eficiente en el cumplimiento de sus objetivos. La correcta
administración de su nivel, puede ser un factor de éxito o fracaso (Daza, 2017). Existe una amplia
variedad de inventarios, la cual facilita los procesos organizacionales en las empresas. Algunos de
estos son: inventario inicial, inventario de productos terminado, inventario de materia prima, inventario
en consignación, inventario disponible e inventario de seguridad (Salazar & Mancera, 2017). Al analizar
los datos de la encuesta en el tema de inventarios, se puede observar que el 69% de las empresas
encuestadas cuentan con algún tipo de control en sus inventarios, sin embargo, el 31% no realizan
ninguna gestión en este tema, lo que puede provocar robos o pérdidas de materiales sin que la empresa
se percate o sepa que paso con estos productos.
El tiempo que transcurre desde que se realiza un pedido por la empresa compradora al proveedor, hasta
que esté abastezca la mercancía para que esté disponible en el almacén se le denomina ciclo de
mercancía (Valenzuela, Mejía, & Leyva, 2020). Este ciclo nos ayuda a ver qué tan rápida puede ser una
empresa familiar para reabastecer sus inventarios, en la encuesta realizada, los resultados arrojaron
que, el 40% lo verifica semanalmente y el 35% de manera diaria. La adecuada administración del
inventario nos ayuda a mejorar la productividad y la calidad de los productos por unas operaciones
más eficientes. Hoy en día, existen diversos programas de cómputo que permiten a las empresas
obtener un informe casi instantáneo de su inventario, facilitando la toma de decisiones, asegurando a
la vez que los materiales, la mano de obra y el equipo necesario para la producción estén en el lugar
adecuado, en las cantidades requeridas y en el momento que se necesiten (Salazar & Mancera, 2017).
No todas las empresas familiares cuentan con estos programas computacionales y podemos ver en
los resultados de la investigación, que el 44% de las empresas utilizan un método manual para
administrar sus inventarios, el 46% lo hace en Excel y 6% usa algún otro software de los que existen en
la red de manera gratuita. De esta manera, un poco más de la mitad utiliza un medio digital para
controlar sus inventarios. En cuanto a uso de técnicas de inventarios, un poco más de la mitad de las
organizaciones encuestadas utilizan lo que se llama: “primeras entradas, primeras salidas”, un 7% usan
inventario de seguridad y 5% justo a tiempo. Analizando la información, descubrimos que el motivo del
porcentaje tan elevado de “primeras entradas, primeras salidas”, radica en que la mayoría de las
organizaciones que se encuestaron fueron de empresas de comida y al manejar productos
perecederos, es el método más efectivo para que no caduque la mercancía.
Almacén
La Cadena de Suministro se ha convertido en un medio para que las organizaciones aumenten su
productividad y competitividad. La gestión de almacenes es un proceso crítico debido a que se encarga
de la administración de los inventarios y, en la mayoría de los casos, gestiona las necesidades de los
clientes. Asimismo, es un elemento clave para lograr el uso óptimo de los recursos y capacidades
dependiendo de las características y el volumen de los productos a almacenar (Espinal, Montoya &
Arenas, 2010). Afortunadamente el 79% de las empresas evaluadas en la investigación si cuentan con
un espacio dedicado al almacenamiento y solo el 21% no cuentan con un lugar asignado. Diseñar un
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almacén es una actividad compleja, donde el personal debe diseñar instalaciones, manejar equipos y
acomodar los productos, aunque cada negocio cuenta con su propia metodología (García, 2020). Poco
más de la mitad de las Empresas Familiares encuestadas, si cuentan con un diseño en el acomodo de
mercancías, sin embargo, el 26% no lo tiene y muchas de ellas siguen trabajando en ello. Para organizar
y ubicar las mercancías en el almacén, se siguen diferentes criterios, basados en la seguridad de las
personas y las mercancías, cumpliendo con las necesidades específicas de cada producto y la forma
en que será su salida del almacén (Flamarique, 2018).
La labor del responsable de esta área resulta determinante a fin de generar un ambiente laboral estable,
aumentando el compromiso de los trabajadores causando que estos se sientan satisfechos con las
tareas que desempeñan, alcanzando así los índices de productividad (Gómez, 2018). De la encuesta
realizada se obtuvo que la mayoría de las empresas designan a un familiar para ser el encargado de la
administración del almacén, predominando la gestión por parte del dueño en el 42% de los casos y solo
un 17% de las organizaciones deciden contratar a una persona externa para esta tarea. Para diseñar la
instalación de la planta del almacén, se deben considerar los materiales que se van a utilizar, el número
de pasillos que se van a emplear, su colocación, dimensiones, las medidas de seguridad e higiene, la
ventilación, etc., (Morillo, 2022). Las estadísticas que arrojaron las encuestas sugieren que algunos de
los elementos indispensables para el funcionamiento de un almacén con los que más cuentan las
empresas familiares son tarimas en un 20%, extintores, cajoneras y closets en un 32% y un 13% cuenta
con racks para el acomodo de las mercancías.
Producción
La planificación de la producción determina los recursos que la empresa precisa para poder cubrir su
demanda. Las decisiones de capacidad y localización, así como las de selección de procesos y equipos
productivos son un primer paso para intentar alcanzar un equilibrio entre demanda y producción a largo
plazo. El no contar con un plan puede ocasionar un sobre inventario o se puede caer en desabasto
(Varela, Correa & Trejos, 2009). En los resultados obtenidos, se puede evidenciar que 7 de cada 10
organizaciones familiares realizan un plan de producción para evitar retrasos en sus tiempos de
entrega y cumplir con las demandas de sus clientes. El plan de producción se construye a partir de los
pedidos de los clientes o de los pronósticos de la demanda, para identificar las cantidades de
productos terminados necesarias y determinar en qué periodos se debe producir (Poma, Pernia &
Quiroz, 2014). La investigación realizada nos muestra la frecuencia con la que producen las Pymes
familiares, en un 70% realiza sus planes diariamente, un 18% de manera semanal y un 7% lo hacen de
forma mensual. Asimismo, los tipos de fabricación que más se realizan en este tipo de empresas son
por pedido con un 46% de los casos, el 18% es por lote, el 13% señala que se realiza de manera
personalizada, el 11% es producción artesanal y menos del 10% realizan una producción en serie con
justo a tiempo.
La gestión del mantenimiento tiene como objetivo maximizar la vida útil del equipo y reducir los costos
operativos generales. Al desarrollar una estrategia adecuada, las empresas familiares podrían evitar
tiempos de inactividad no programados y pérdidas de productividad relacionadas con reparaciones
costosas (Meneses & Suarez 2022). Al preguntar en la investigación sobre la maquinaria y el
mantenimiento que le dan a la misma, se pudo descubrir que el 92% de las empresas familiares cuentan
con su propia maquinaria para llevar a cabo su actividad productiva y el resto puede ser maquinaria
financiada, rentada o prestada. Los resultados muestran que más del 50% de sus equipos tiene de 1 a
10 años de antigüedad y menos del 15% rebasa los dos años, pero preocupantemente, el 34% le dan
mantenimiento a su maquinaria cuando se descompone, una tercera parte lo realizada cada mes y
menos del 13% lo hacen semanal o diariamente. Esta información se puede traducir en que gran parte
de estas organizaciones cuenta con medidas correctivas y no preventivas, que muchas veces repercute
en la productividad de la organización.
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Documentar los procesos es clave para cualquier organización, sin ella no se logra la mejora continua.
El desarrollo de los principales procedimientos del área operativa en un manual contribuye de forma
crucial en la introducción a la organización para los nuevos colaboradores, a conocer cómo se
desempeña la organización y se llevan a cabo los procesos, así como los elementos que la componen
y la estandarización (Guamushig, 2021). Al analizar los datos de la encuesta, vemos que en menos de
la mitad de las empresas familiares cuentan con sus procesos de fabricación estandarizados y
documentados, un 19% están trabajando en ello y el resto aún no lo tiene ni siquiera en Proyecto de
realizarlo. En la toma de decisiones, contar con indicadores de desempeño es fundamental, ya que
permite recoger y analizar los datos pertinentes, pronosticar los resultados y eliminar apreciaciones
subjetivas con la finalidad de mejorar los procesos (Martínez, 2021). Desafortunadamente, menos de
la mitad de las empresas que se investigaron, manejan indicadores para controlar la producción,
alrededor del 15% están trabajando en usarlos de manera efectiva y el 40% no maneja ningún tipo de
indicador, lo que sugiere que la mayoría de estas organizaciones no cuentan con esta guía tan
importante para la mejora de su desempeño.
Un sistema de gestión de la calidad dentro de una organización es una de las piezas claves para su
funcionamiento y supervivencia en un futuro más o menos inmediato (Saiz & Olalla, 2010). Por fortuna,
más de la mitad de las empresas cuentan con algún sistema desarrollado por ellos mismos para
comprobar la calidad de sus productos, pero desafortunadamente el 40% de las compañías no manejan
ningún sistema para controlar la calidad. Además, en la mayoría de ellas, algún integrante de la familia
participa como encargado de administrar la producción, y un 22% solamente delega esta actividad a
alguien ajeno a la familia, lo que podría significar en un cambio positivo para la organización, al dejar
de lado los intereses familiares.
Transporte y Distribución
El sistema de transporte es muy importante para la mayoría de las organizaciones, el éxito de una
cadena de abastecimiento está estrechamente relacionado con su diseño y uso adecuado. Es uno de
los puntos clave en la satisfacción del cliente. Por medio de este, se pueden mover los productos
terminados, materias primas e insumos entre proveedores y clientes que se encuentran dispersos
geográficamente. Es un factor que agrega valor a los productos transportados cuando estos son
entregados a tiempo, sin daños y en las cantidades requeridas (Barrera, et. al, 2018). Afortunadamente,
7 de cada 10 de las empresas familiares encuestadas cuentan con un sistema de transporte y
distribución lo que favorece el cumplimento de su cadena de abastecimiento y distribución. Los medios
de transporte, los niveles de accesibilidad y las relaciones entre los lugares están en constante cambio.
Estos procesos se expresan y se reflejan en el territorio en el que tienen que entregar sus productos a
través de los distintos sistemas de transporte (Maldonado, 2019).
En los resultados del estudio se obtuvo que el 36% de los negocios encuestados cuentan con una
camioneta o auto para enviar los productos a sus clientes, el 17% lo hacen a través de motos o
bicicletas, el 15% por medio de camiones, el 3% con un tráiler y menos de la décima parte no cuentan
con ningún tipo de transporte. Las rutas de transporte de carga se realizan con base en la recolección
de las mercancías en puntos preestablecidos (almacenes), distribuidos geográficamente a lo largo de
un territorio, con la finalidad de ahorrar costos y tiempo (Aranda & Jiménez, 2013). Con base en los
resultados, se descubrió que un 48% de los casos, estas organizaciones familiares ya cuentan con
rutas elaboradas para la entrega de sus productos, un 47% aún no lo tienen y el restante 5% están en
proceso de diseñarlo para implementarlo a su sistema de distribución. Contar con un seguro de
transporte nos ayuda a proteger las mercancías de cualquier daño. Ahí se ve el interés del propietario
en la mercancía frente a las diferentes amenazas que se pueden presentar durante su traslado a los
clientes (Rodríguez, 2014). Poco más de la mitad de las empresas (51%) a las que se les aplicó la
encuesta, sí cuentan con un seguro, y el 49% restante no lo tienen, lo que se traduce en un riesgo tanto
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para la integridad de las mercancías y de las personas que los transportan. Si sucediera alguna
eventualidad, estas empresas se ven realmente comprometidas económicamente al no contar con
esta protección.
Personal
La selección del personal es un punto crítico en la administración de recursos humanos, también es la
base del éxito de las contribuciones de los trabajadores a la organización. Una correcta selección inicia
con una entrevista de evaluación, la cual, es una revisión preliminar de los candidatos potencialmente
aceptables. (Vilchis, 2005). Favorablemente, el 44% de las organizaciones entrevistadas seleccionan
al personal que trabaja en su empresa por entrevista, el 24% se integra por recomendación de alguien
cercano a la familia y el 24% restante entra a la empresa solo por ser parte de la familia sin ningún
proceso de evaluación o selección. Es de gran importancia que el personal que va a ser contratado
cumpla con el perfil de la vacante y esté acorde con los objetivos trazados por la empresa, así se
garantiza la calidad en los procesos. De igual manera, la edad y la experiencia son un factor
determinante (Naranjo, 2012). De acuerdo con los datos obtenidos en la encuesta, dos terceras partes
del personal de las empresas familiares en la ciudad de Puebla, tienen una edad entre 26 a 40 años. El
resto de los trabajadores tienen una edad entre 18 y 24 años; esto quiere decir que normalmente los
trabajadores jóvenes en las empresas familiares son estudiantes o recién egresados que se
encuentran ahí para realizar sus prácticas profesionales o adquirir experiencia en el campo laboral.
En los últimos años, como resultado de los cambios socioeconómicos ocurridos en el mundo en
materia de globalización, las compañías han modificado sus estructuras y han optado por formas más
flexibles de contratación de las personas como estrategias para mantenerse en el mercado (Vesga,
2011). Basándonos en las respuestas de la investigación, se obtuvo que el 17% de las empresas les
dan a sus trabajadores un contrato temporal, solo el 22% les proporcionan la seguridad de un contrato
fijo, mientras que el 42% no poseen ningún proceso legal de contratación de sus empleados, lo que es
cuestionable, ya que no importando que sea una micro, pequeña o mediana empresa deben disponer
de este documento legal para seguridad de sus colaboradores. La capacitación para el personal tiene
un alto grado de importancia. Constituye el núcleo de un esfuerzo continuo, diseñado para mejorar las
competencias de las personas y, en consecuencia, el desempeño de la organización (Bermúdez, 2015).
Preocupantemente, los resultados de las empresas familiares encuestadas muestran que el 23% se
preocupan por capacitar a sus empleados una vez al año, un 22% una vez al mes, un 20% una vez a la
semana y el 22% no brindan ninguna preparación adicional, siendo una gran deficiencia real para estas
organizaciones. Una de las formas más frecuentes de recompensar el esfuerzo, la dedicación y el
compromiso de los trabajadores es por medio del sueldo, sin embargo, existen otras formas que no
son obligatorias desde el punto de vista legal, por ejemplo, se les puede proporcionar más y mejores
prestaciones y/o beneficios (Madero, Calderón & Vélez, 2015). Se pudo observar con base en los
resultados que el 28% de los trabajadores de los negocios encuestados, cuentan con el beneficio del
aguinaldo, el 18% de vacaciones y menos del 15% recibe con seguro social o algún otro tipo de
prestación. Además, el 59% cuentan con un reglamento de trabajo, mientras que el 30% restante no lo
tienen.
CONCLUSIÓN
El objetivo de esta investigación, fue analizar la forma en que las empresas familiares en el Estado de
Puebla gestionan sus Cadenas de Suministro. Las Empresas Familiares se caracterizan por su mala
organización, falta de procedimientos, inexistencia de políticas de inventarios y toma de decisiones
centralizadas por los miembros de la familia. Esto ocasiona una tasa muy elevada de mortalidad en
este tipo de negocios. En este sentido, con base a la revisión de la literatura y en suma los resultados
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obtenidos de las encuestas, encontramos que para el tema de pronóstico de la demanda existe un 19%
que no realiza pronósticos, por otra parte, el 36% lo elaboran mensualmente, este hecho puede
ocasionar una mala previsión de los requerimientos, dando como resultado un incremento en los
costos de la empresa. No obstante, en la gestión de compras los resultados de la encuesta arrojó que
los dueños de las empresas con un valor de 57% son los encargados de las compras, en ocasiones
algún familiar directo con el 21% de las veces y solamente un 17% por un jefe de compras ajeno a la
familia, estos resultados, pueden comprometer los esfuerzos de producción y ventas por lo que se
recomienda generar un área de compras y en suma, la evaluación de proveedores, así como delegar la
función a una persona dedicada en los procesos inherentes a las compras requeridas.
Por otro lado, en los temas de inventarios y almacén se encontró que las empresas familiares aplican
acciones de control y administración. Es así que el 69% de las empresas encuestadas cuentan con
algún tipo de control en sus inventarios, no obstante, el 79% de las empresas cuentan con un espacio
dedicado al almacenamiento y solo el 21% no cuentan con un lugar asignado. Sin embargo,
recomendamos a mediano y largo plazo la inserción de plataformas digitales para gestión, control y
administración de los inventarios a fin de optimizar la información del flujo de materiales e insumos de
la empresa.
Con respecto al tema de la producción, encontramos que menos de la mitad de las empresas
encuestadas, manejan indicadores para controlar la producción, alrededor del 15% están trabajando
en usarlos de manera efectiva y el resto no maneja ningún tipo de indicador, lo que concluye que la
mayoría de estas empresas no cuentan con planes y programas que coadyuven a la mejora de su
desempeño. En el tema de transporte y distribución, se obtuvo que el 36% cuentan con una camioneta
o auto para enviar los productos a sus clientes, el 17% lo hacen a través de motos o bicicletas, el 15%
por medio de camiones, el 3% con un tráiler y menos de la décima parte no cuentan con ningún tipo de
transporte, estos resultados acentúan que las empresas en este contexto consideran en contar con un
medio de transporte.
Por último y no menos importante en el tema de personal se obtuvo que el 17% de las empresas les
dan a sus trabajadores un contrato temporal, el 22% les proporcionan la seguridad de un contrato fijo
y el 42% no poseen ningún proceso legal de contratación de sus empleados. Es así que el dueño es
como la boca de una botella, todo lo que no pase a través de él se va a estancar y se quedará parado,
consideramos que el liderazgo en las empresas familiares, es una herramienta que permite mejorar la
eficacia y el desempeño; mantener a los trabajadores motivados, que se sientan parte de la empresa,
seguros y respaldados, será la clave para el éxito, puesto que influye significativamente en el trabajo
de equipo.
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