LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, octubre, 2024, Volumen V, Número 5 p 1785.
DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v5i5.2743
Modelación de perfiles por competencias en la gestión del
talento humano
Modeling profiles by competencies in human talent management
Martha Patricia Navarrete Pilacuán
mpnavarrete@itca.edu.ec
https://orcid.org/0000-0001-5851-8804
Instituto Superior Tecnológico ITCA
Ibarra – Ecuador
Yolanda Mercedes Andramunio Chuma
yandramunio@pucesi.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-1460-9864
Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Ibarra
Ibarra – Ecuador
Patricio Roberto Tadeo Tadeo
rtadeo@pucesi.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-0983-8497
Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Ibarra
Ibarra – Ecuador
Hugo Jonathan Narváez Jaramillo
hjnarvaez@itca.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-8565-7508
Instituto Superior Tecnológico ITCA
Ibarra – Ecuador
Artículo recibido: 20 de septiembre de 2024. Aceptado para publicación: 03 de octubre de 2024.
Conflictos de Interés: Ninguno que declarar.
Resumen
El objetivo de esta investigación se centró en la aplicación de la metodología Modelando Perfiles por
Competencias, como una guía de Gestión de Talento Humano basado en competencias. Se utilizó una
metodología descriptiva y de campo con un enfoque cuantitativo que permitió el levantamiento de
perfiles por competencias. La metodología Modelando Perfiles por Competencias se tomó para la
construcción del Sistema de Gestión del Talento Humano por Competencias. El modelo seleccionado
Los modelos por competencias proveen a las organizaciones lineamientos respecto a la organización
de su capital humano; la metodología utilizada permitió alinear el desarrollo profesional del trabajador
con la planificación estratégica de la institución desde el levantamiento de perfiles por competencias
laborales hasta la evaluación de las competencias requeridas para cada perfil, dando paso a un
proceso de desarrollo, formación y capacitación de los empleados. El modelo también permitió la
evaluación de las competencias requeridas para cada perfil.
Palabras clave: modelo de gestión, talento humano, motivación intrínseca, desempeño
Abstract
The objective of this research focused on the application of the Modeling Profiles by Competencies
methodology, as a guide to Human Talent Management based on competencies. A descriptive and
field methodology was used with a quantitative approach that allowed the creation of profiles by
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competencies. The Modeling Profiles by Competencies methodology was taken for the construction
of the Human Talent Management System by Competencies. The selected model Competency models
provide organizations with guidelines regarding the organization of their human capital; The
methodology used allowed aligning the professional development of the worker with the strategic
planning of the institution from the creation of profiles by job competencies to the evaluation of the
competencies required for each profile, giving way to a process of development, training and training
of employees. . The model also allowed the evaluation of the competencies required for each profile.
Keywords: management model, human talent, intrinsic motivation, performance
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Cómo citar: Navarrete Pilacuán, M. P., Andramunio Chuma, Y. M., Tadeo Tadeo, P. R., & Narváez
Jaramillo, H. J. (2024). Modelación de perfiles por competencias en la gestión del talento humano.
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades 5 (5), 1785 – 1801.
https://doi.org/10.56712/latam.v5i5.2743
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INTRODUCCIÓN
La administración del talento humano es fundamental para el desarrollo organizacional, puesto que
aumenta su competitividad haciendo que logre un mayor posicionamiento y mejore su rentabilidad.
Existe una gran diferencia entre las instituciones tradicionales y las que se proponen manejar de
manera integral el talento humano, lo cual enriquece el perfil de los empleados incrementando un
desempeño basado en el cumplimiento de los objetivos. Es un recurso fundamental dentro de las
organizaciones, reconocido desde hace tiempo por su capacidad de contribuir de manera decisiva al
logro de las metas y objetivos previamente establecidos. (Arias et al., 2023).
Cuesta afirma que las competencias laborales se enfocan en lo que las personas “serán capaces de
hacer”; estas competencias implican pensamiento estratégico y mayor integración entre estrategia,
sistema de trabajo y cultura organizacional (2010). La gestión del talento humano por competencias
es crucial para el desempeño organizacional ya que le permite alinear el capital intelectual de una
organización con su estrategia de negocios, considerando que cada organización tiene una estrategia
diferente y sus competencias también serán diferentes.
Hoy en día, las empresas consideran al personal como su recurso más valioso, ya que este interviene
en los procesos internos, toma decisiones y asegura el correcto funcionamiento de la organización.
Por ello, la alta dirección tiene la responsabilidad clave de centrarse no solo en los aspectos
financieros, sino también en gestionar al personal como talento humano.
Según Jericó, las empresas son creadas para generar rédito económico, pero esto no es posible sin la
colaboración conjunta de los stakeholders, también conocidos como grupos de interés, que son
personas o colectivos con algún tipo de interés en la organización, es esencial. Las organizaciones
actuales han cambiado en comparación con las de tiempos pasados, y las demandas del mercado ya
no son las mismas que hace unos años. Los constantes avances en ciencia y tecnología tienen un
fuerte impacto en el comportamiento de las organizaciones, lo que exige una adaptación eficaz a estos
cambios. Según Freeman (2001), un stakeholder se define como cualquier grupo o individuo que pueda
influir o verse influido por los beneficios de la organización (2004).
Atehortúa considera que la gestión del talento humano es un proceso de gran valor dentro del sistema
de gestión integrado, ya que el éxito o fracaso de una organización depende en gran parte de su capital
humano (2008).
Chiavenato afirma que la gestión del talento humano es un enfoque que permite reconocer a los
empleados como personas dotadas de capacidades y habilidades intelectuales, esenciales para que
las organizaciones puedan funcionar, generar productos y servicios, y lograr sus metas estratégicas y
generales (2002).
Sanabria destaca que gran parte de lo que se entiende por gestión del talento o de los recursos
humanos en las organizaciones surge de un proceso recíproco en el que participan tanto las
organizaciones como los individuos (2015).
Jericó ha realizado una valiosa aportación a la teoría de la gestión del talento al afirmar que este
requiere de la combinación simultánea de capacidad, compromiso y acción. Si los profesionales están
comprometidos y actúan, pero carecen de las habilidades necesarias, no alcanzarán los resultados
esperados, a pesar de sus buenas intenciones. Si tienen capacidad y actúan, pero no están
comprometidos con el proyecto, pueden obtener resultados, aunque su falta de motivación les
impedirá innovar. Por otro lado, si poseen capacidad y compromiso, pero no actúan a tiempo, no
lograrán los resultados deseados y otros habrán avanzado (2001).
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Chiavenato ha señalado que los empleados aportan sus conocimientos, habilidades y capacidades,
contribuyendo con decisiones y acciones que dan impulso a la organización (2009). En este sentido,
es fundamental que las instituciones consideren al talento humano como socios clave dentro de las
organizaciones.
Paredes ha señalado que divulgaciones investigativas en el ámbito empresarial en revistas como:
Fortune, Harvard Business y HR Magazine destacan que la gestión por competencias es el enfoque
adoptado por las organizaciones de alto rendimiento (2001). Estas organizaciones se distinguen por
su enfoque en alcanzar el máximo desempeño en todos los aspectos de su gestión. La administración
del talento humano resulta compleja, ya que cada persona es única y está influenciada por diversas
variables, como sus aptitudes y patrones de comportamiento, conocidas como competencias, las
cuales son adquiridas y aplicadas en función de sus características personales, valores y experiencia.
El término "competencia laboral" es ampliamente utilizado en las organizaciones. Spencer y Spencer
definen la competencia como una característica profunda del individuo, que está vinculada de manera
causal con un estándar de efectividad o con un desempeño superior en un trabajo o situación. Esta
característica subyacente forma parte de la personalidad y permite predecir el comportamiento en
diversas situaciones laborales y retos. La relación causal implica que la competencia genera o anticipa
el comportamiento y el rendimiento. El estándar de efectividad indica que la competencia permite
predecir quién realiza una tarea con éxito o de manera deficiente, según un criterio o estándar
establecido (1993).
Según Hoogiemstra (1996, citado por Dirube, 2004), las competencias son atributos individuales que
distinguen a los empleados de alto rendimiento. Estas características permiten identificar a aquellos
trabajadores que sobresalen en sus funciones y contribuyen significativamente al éxito de la
organización. Por su parte, Gómez (2015) concibe las competencias profesionales como un conjunto
integrado de conocimientos, habilidades y actitudes que capacitan al individuo para desempeñarse de
manera eficaz en su ámbito laboral. En otras palabras, las competencias no solo implica tener los
conocimientos técnicos necesarios, sino también saber aplicarlos de forma adecuada y comportarse
de acuerdo con los valores y normas de la profesión.
Los autores consultados presentan una visión conductista de las competencias, concibiéndolas como
un conjunto de habilidades observables y medibles que permiten evaluar el desempeño individual y en
equipo. Esta perspectiva se centra en cómo el 'saber hacer', el 'saber ser' y el 'saber actuar' se traducen
en resultados concretos, como el aumento de la productividad y la generación de valor para la
organización" (Hoogiemstra, 1996; Gómez, 2015)..
Conocida la importancia de las competencias laborales de los individuos en las organizaciones, se han
realizado múltiples consideraciones respecto al tipo de habilidades necesarias para alcanzar el éxito
en el desempeño laboral. Spencer y Spencer señalan cinco principales tipos de competencias que
pueden identificarse (1993):
La motivación es la fuerza impulsora que guía nuestras acciones hacia objetivos específicos. Son esos
deseos y aspiraciones que nos llevan a elegir un camino en particular y a perseverar en él.
Características: Las características son las cualidades distintivas de una persona, tanto físicas como
psicológicas. Son las respuestas consistentes que mostramos ante diferentes situaciones.
Concepto propio o concepto de uno mismo: El concepto de sí mismo es la imagen que tenemos de
nosotros mismos, incluyendo nuestras creencias, valores y actitudes. Es la percepción que tenemos
de quiénes somos y cómo nos relacionamos con el mundo.
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Conocimiento: El conocimiento se refiere a la información que hemos adquirido a través de la
experiencia o el aprendizaje, mientras que la habilidad es la capacidad de aplicar ese conocimiento de
manera efectiva para realizar tareas específicas.
Habilidad: son las destrezas que hemos desarrollado para llevar a cabo acciones concretas, basadas
en el conocimiento que hemos adquirido.
Bunk ha reportado que la competencia contiene a las siguientes características (1994):
Competencia técnica: implica tener un profundo conocimiento y experiencia en el área de trabajo, lo
que permite realizar las tareas de manera eficiente y de acuerdo con los estándares establecidos.
La Competencia metodológica: se manifiesta en la habilidad para adaptar los conocimientos y las
herramientas a diferentes situaciones laborales, buscando siempre la mejor manera de llevar a cabo
las tareas.
Competencia social: se refiere a la capacidad de interactuar de manera constructiva con los demás,
mostrando empatía, respeto y habilidades de comunicación.
La Competencia participativa: implica la capacidad de involucrarse activamente en la organización del
trabajo, tanto a nivel individual como colectivo. Es la habilidad para tomar decisiones, asumir
responsabilidades y contribuir al desarrollo del equipo.
Alles ha señalado que las competencias definidas en función de la estrategia de cada organización se
clasifican en (2000):
Competencias cardinales: Son las habilidades y conocimientos fundamentales que todos los
miembros de la organización deben tener para cumplir con los objetivos comunes.
Las competencias específicas: Son las habilidades y conocimientos particulares que se requieren para
desempeñar funciones específicas dentro de cada área de la organización.
Analizados a grandes rasgos estos tres enfoques, es necesario enmarcar el último, ya que el mismo
satisface las exigencias de una conceptualización clara de cada tipo de competencia que debe tener
una organización. Es importante señalar que, por su experiencia y compenetración en el negocio o
actividad, los directores de la organización son quienes mejor pueden aportar las ideas básicas para
construir un modelo de gestión por competencias, que no solo sea aplicable, sino que permita alcanzar
la estrategia organizacional.
Riascos (2011) define la gestión humana como el arte de equilibrar los intereses de los empleados con
los objetivos de la organización. A través de diversas estrategias, como la capacitación, la motivación
y el desarrollo, se busca crear un entorno donde los colaboradores puedan alcanzar sus metas
profesionales al mismo tiempo que contribuyen al éxito de la empresa.
La creciente competitividad del mercado laboral ha elevado los estándares de calidad de los productos
y servicios. Como consecuencia, las organizaciones se ven obligadas a buscar perfiles profesionales
cada vez más especializados y cualificados. Para hacer frente a esta demanda, las empresas deben
invertir en la selección y desarrollo de talento, asegurando que sus empleados posean las habilidades
y conocimientos necesarios para adaptarse a un entorno laboral en constante evolución" (Díaz y
Quintana, 2021).
La demanda de empleo es alta, pero las empresas tienen dificultades para encontrar candidatos que
cumplan con sus requisitos. Existe una brecha entre la oferta y la demanda de talento, lo que genera
frustración tanto en los empleadores como en los solicitantes. Esta situación se debe, en parte, a la
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falta de correspondencia entre las expectativas de ambas partes y al desaprovechamiento de las
habilidades y conocimientos de muchos profesionales" (Díaz y Quintana, 2021).
Alles (2000) destaca la importancia de contar con un diccionario de competencias organizacionales.
Este documento detalla las conductas, conocimientos y habilidades que se esperan de los empleados
en cada puesto. Al definir claramente las competencias requeridas, las organizaciones pueden
seleccionar, desarrollar y evaluar a su personal de manera más efectiva.
Los modelos de competencias proveen a las organizaciones lineamientos respecto a la gestión de su
capital humano, orientándose a los resultados organizacionales. Existen varios modelos de gestión por
competencias, los cuales nacen de las expectativas, objetivos, motivaciones y aspiraciones de cada
empresa.
El modelo holístico, se concibe como un sistema donde se relacionan dos características: La primera
la gestión del activo que representan las competencias, donde existe una interrelación entre la
estrategia, el conocimiento, la tecnología, los procesos y los recursos; y la segunda las dimensiones
que integra una competencia, como son las características personales y sociales identificadas como
inteligencia emocional y las habilidades técnicas aplicadas a la actividad laboral. (Domingo y Delgado,
2000). Mertens (1996) propone un enfoque funcional para evaluar el desempeño laboral, mientras que
Lévy (1997) presenta un modelo constructivista que considera el contexto y la experiencia individual.
Por su parte, McClelland (1973) destaca la importancia de las competencias distintivas como factor
clave para el éxito profesional. Estos modelos, aunque diferentes en sus enfoques, coinciden en la
importancia de las competencias para el desempeño laboral y el desarrollo profesional. Modelo del
flujo causal de competencias propuesta por Fernández y Fajardo del Grupo Hay Group, que distingue
las competencias en la medida en que se puedan desarrollar y propone que las competencias incluyen
intención, acción y resultado. (2004). El modelo de gestión de recursos humanos por competencias,
enfatiza que el recurso humano es parte fundamental y el verdadero valor del capital de una
organización, ya que ayuda a lograr los objetivos organizacionales. (Alles, 2000). Modelo estructural
de competencias para la productividad donde se plantea la evaluación de las competencias basado en
el desempeño de la persona. El modelo del Iceberg, propuesto por Spencer y Spencer (1993), considera
las competencias como un componente clave de la personalidad de los empleados. Este modelo
distingue el conocimiento y las habilidades como aspectos visibles, mientras que las competencias
están vinculadas con la motivación.
Sandoval et al. (2012) destacan la relevancia de los modelos analizados por su enfoque en el desarrollo
de competencias y su contribución a la mejora de la gestión del talento. Sin embargo, estos modelos
presentan ciertas limitaciones al no integrar de manera explícita la evaluación de competencias en la
planificación estratégica ni considerar en profundidad la valoración y configuración de los puestos de
trabajo. Es necesario complementar estos modelos con otros enfoques para lograr una gestión del
talento más integral y efectiva.
En consecuencia, se optó, como herramienta útil para el desarrollo de la investigación, el uso de la
metodología Modelando Perfiles por Competencias (MPC), presentándola como un modelo que se
ajusta a las necesidades organizacionales. La metodología MPC, se generó como fruto de experiencias
de firmas de consultoría y teoría sobre competencias, compuesto por una guía que permite obtener
perfiles integrales de cargos, áreas u otras unidades organizativas. (Paredes y Asociados, 2001).
El objetivo de esta investigación se centró en la aplicación de la metodología MPC, como un modelo
de gestión del talento humano basado en perfiles por competencias, que conecte la estrategia
organizacional con los subsistemas de recursos humanos, que contribuya a la optimización de la
administración del talento humano, permitiendo acelerar significativamente los procesos de selección,
proporcionar insumos para el sistema de capacitación, entrenamiento y desarrollo y aplicar
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eficientemente la evaluación del desempeño como una herramienta clave para la retroalimentación del
rendimiento laboral y la identificación del capital humano que necesita perfeccionamiento para un
desempeño superior en la organización.
METODOLOGÍA
Esta investigación tuvo una duración de 18 meses y se realizó en la Pontificia Universidad Católica del
Ecuador Sede Ibarra, es de tipo descriptiva y de campo con un enfoque cuantitativo, ya que se
recogieron datos a través de una valoración numérica que permitió el levantamiento de perfiles por
competencias. Se utilizó la investigación documental como una fuente de información para elaborar la
teorización de la investigación y se aplicó la metodología de Martha Alles como la secuencia más
adecuada para la construcción del sistema de gestión del talento humano por competencias. Se utilizó
el plan estratégico institucional para tomar la misión y la visión organizacional como punto de partida;
el organigrama estructural de la institución para conocer cómo están distribuidas las funciones de los
puestos claves; a través de talleres de reflexión con las autoridades de la institución se procedió con
la definición de competencias tanto cardinales como específicas, construyéndose el diccionario de
competencias, el mismo que se distribuyó en 4 competencias genéricas o transversales como:
comunicación, integridad, metodología para la calidad y orientación al servicio; y 36 competencias
específicas para cada nivel jerárquico de la organización, detallando los comportamientos distribuidos
de acuerdo a cada nivel (propuesto en el diccionario de Martha Alles) desde la A hasta la E, los mismas
que indican de mayor a menor el grado de cumplimiento. Alles (2000) señala que la calificación de
cada nivel se interpreta de la siguiente manera: el nivel alto A con una valoración de 100%, B nivel bueno
con una valoración del 75%, C nivel mínimo necesario con una valoración del 50%, D nivel insatisfactorio
con una valoración del 25% y E como competencia no desarrollada con una valoración del 0%; es decir
utiliza tres grados positivos y dos negativos, de esta forma define la pertinencia de dicha competencia
a cada nivel jerárquico.
Figura 1
Construcción del sistema de gestión del talento humano por competencias
Utilizando la técnica de la observación, se pudo describir situaciones e interpretar hechos de
reacciones individuales y colectivas. La encuesta, dirigida al personal directivo y administrativo,
contribuyó con información básica para elaborar un inventario que permita identificar los cargos de
trabajo existentes, el número de cargos, el número de empleados y el nombre que recibe determinado
puesto en la estructura organizacional. Mediante la conformación de talleres de expertos, con el apoyo
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de un representante de cada uno de los niveles jerárquicos de la institución, se levantó el perfil general
de cada cargo administrativo, destacando información como: misión del cargo, colaboradores directos,
contactos internos, contactos externos, formación académica, conocimientos, funciones a realizar,
condiciones de trabajo, capacidades necesarias y necesidades de entrenamiento.
Mediante la evaluación de 90 grados, se llevó a cabo un diagnóstico preciso del nivel de desarrollo de
las competencias de los empleados en cada puesto de trabajo. Esta evaluación permitió identificar las
áreas en las que los colaboradores requerían mayor desarrollo, con el objetivo de alinear sus
competencias con las necesidades del modelo. La información recopilada se utilizó para diseñar y
construir los subsistemas de recursos humanos basados en competencias, como la selección, el
desempeño y el desarrollo del personal, asegurando así que las personas cuenten con las habilidades
necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales.
Con el objetivo de asegurar la precisión y relevancia de los perfiles de competencias, se involucró a
expertos de cada nivel jerárquico en talleres especializados. Estos expertos, a través de formularios
diseñados específicamente, proporcionaron información detallada sobre las características de cada
puesto, incluyendo las actividades críticas, los conocimientos necesarios y las competencias
requeridas.
Una vez identificados los perfiles, se procedió con la evaluación de las competencias laborales de
quienes ocupan cada cargo, para el efecto los jefes inmediatos fueron los responsables de evaluar las
competencias del personal a su cargo, utilizando el sistema institucional, diseñado exclusivamente
para realizar la evaluación de desempeño, el mismo que permite determinar los grados de cada
competencia de los distintos empleados y compararlas con el nivel de desarrollo requerido en el puesto
de trabajo. Para realizar la evaluación de desempeño, cada evaluador ingresó con su número de cédula
registrado como usuario y contraseña, dando inicio al proceso. Posteriormente a través de la utilización
del software SPSS (Producto de Estadística y Solución de Servicio) se hizo una comparación efectiva
del nivel de competencias que tiene el evaluado y el nivel requerido, generando gráficos radiales que
permitieron verificar las brechas existentes, las mismas que fueron consideradas para toma de
decisiones en cuanto al planteamiento de planes de capacitación, entrenamiento y mejora.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Mediante el uso de la estructura de puestos extraídos del Manual de Funciones vigente de la institución,
se procedió a determinar los niveles y puestos sugeridos por los directores generales, de acuerdo a la
realidad de la Institución, determinándose 16 puestos, distribuidos en 9 niveles, tal como se muestra
en la Tabla 1.
Tabla 1
Cargos distribuidos por niveles
Nivel
Puestos
1
Prorrector
2
Vice-prorrector
Director general
3
Subdirector
Secretaria general
4
Directores de escuela
Jefes departamentales
5
Coordinador
6
Asistente administrativo
Asistente técnico
Secretaria
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ISSN en línea: 2789-3855, octubre, 2024, Volumen V, Número 5 p 1793.
7
Auxiliar
8
Chofer
Guardia
Conserje
9
Operario
Total
16
Cada trabajador procedió a ingresar, en el sistema de perfiles de puestos y competencias, los datos de
identificación, la misión del puesto, quienes les reportan, con quienes interactúan, las
responsabilidades del puesto y las competencias necesarias, tanto de conocimientos como de
habilidades técnico-funcionales, el perfil de competencias corporativas–transversales y competencias
técnicas.
El modelo MPC se basó en un análisis detallado de las competencias laborales requeridas para cada
puesto. Al comparar las competencias reales de los empleados con las ideales, se identificaron las
áreas en las que existían mayores diferencias, es decir, las brechas que debían ser cubiertas para
mejorar el desempeño. En su estudio sobre la gestión del talento humano por competencias, Caro
(2021) resalta que las organizaciones que adoptan modelos basados en competencias logran
identificar con mayor eficacia las deficiencias en las habilidades del personal y aplicar medidas
correctivas mediante la formación y el desarrollo continuo. Este enfoque de gestión de brechas es
crucial en el MPC, ya que permite a las empresas diseñar estrategias de capacitación y desarrollo
adaptadas a cada empleado.
Las competencias se fijaron para todos los cargos, por áreas o departamentos y luego por puesto de
trabajo y cada persona fue evaluada considerando las competencias que le corresponden. Pineda, M.,
Saavedra, M., Díaz, Y. (2023) han reportado que el enfoque del modelo MPC es consistente con los
planteamientos de la gestión por competencias, la cual sugiere que la identificación y desarrollo de
éstas es crucial para el éxito organizacional, ratificando que la gestión por competencias permite
alinear los comportamientos, habilidades y conocimientos de los empleados con los objetivos
estratégicos de la organización. Esto no solo mejora el desempeño laboral, sino que también facilita la
adaptación a cambios en el entorno laboral.
La Figura 2 muestra una comparación del nivel ideal versus el nivel real de desarrollo de las
competencias que tiene un trabajador, versus las requeridas en el puesto, llegando a determinar que
existen brechas que deberán ser cerradas, a través de planes de capacitación, formación o desarrollo.
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Figura 1
Evaluación de competencias de un trabajador
Relacionando gráficamente los comportamientos con el grado de desarrollo de las competencias
requeridas por el puesto, se evidencia en la Figura 2, que existen brechas que pueden ser tratadas con
programas específicos de desarrollo como, por ejemplo:
Si la competencia requerida para el cargo es superior al grado de desarrollo de la competencia que
posee el trabajador evaluado, se deberá considerar esas brechas como insumo para el planteamiento
de un plan de capacitación y entrenamiento.
Si la competencia requerida para el cargo es igual al grado de desarrollo de la competencia que tiene
la persona evaluada, se debe mantener a través de un plan menos agresivo de mantenimiento y
concienciación.
Si la competencia que se requiere para el cargo es menor al grado de desarrollo de la competencia que
tiene el personal evaluado, es necesario considerar planes de promoción, sucesión, ascensos y análisis
de remuneraciones.
Al respecto Illanes, et. Al. (2018) menciona que, cuando las competencias requeridas para un puesto
son superiores a las que posee un empleado tal como se observa en la primera alternativa, es crucial
implementar programas específicos de capacitación, señala además que las empresas que invierten
en el desarrollo de habilidades en lugar de simplemente contratar nuevos talentos, tienen más éxito a
largo plazo. Este enfoque de reskilling y upskilling ayuda a preparar a los empleados para abordar los
desafíos futuros, especialmente en un entorno de cambios tecnológicos constantes. Además, las
evaluaciones anuales de competencias permiten monitorear el progreso y ajustar los programas de
formación según las necesidades identificadas.
Por su parte, Caro (2021) señala que si las competencias del empleado están alineadas con las
requeridas para el puesto, el mantenimiento de dichas habilidades mediante un plan menos intensivo
es crucial para asegurar la consistencia del desempeño. Esto está alineado con la idea de que un
aprendizaje continuo debe ser parte de la cultura organizacional. El seguimiento constante y la
actualización de las competencias clave aseguran que los empleados no pierdan capacidades debido
a la falta de uso o a la obsolescencia de habilidades.
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Pineda, M., et. Al. (2023) argumenta que cuando las habilidades del empleado superan las requeridas,
es recomendable considerar planes de promoción o sucesión. Este enfoque no solo mantiene
motivado al personal, sino que también maximiza el uso del talento interno, reteniendo a los empleados
con alto rendimiento, creando rutas claras para la promoción y desarrollando su potencial puede
mejorar la productividad y reducir la rotación de personal. Esto también incluye la necesidad de ajustar
las remuneraciones para reflejar adecuadamente el nivel de competencia de los empleados y fomentar
su crecimiento dentro de la organización.
Continuando con el análisis del estudio, a continuación, se presenta una comparación entre las
competencias ideales (línea azul) y las reales (línea roja) de las 75 personas que fueron evaluadas en
distintas habilidades.
Gráfico 1
Evaluación por competencias de los trabajadores
El gráfico 1 muestra que de la población objeto de estudio, se determinó que entre las competencias
con oportunidad de crecimiento está la tolerancia a la presión, la misma que requiere un nivel de
desarrollo del 100%, sin embargo, la evaluación real arrojó que existe un nivel del 55,36%,
determinándose una brecha del 44,64% por lo que se planteó como plan de acción el desarrollo de
talleres de manejo de emociones y jornadas motivacionales a todos los niveles del personal. Según
Goleman (2006), el manejo adecuado de las emociones a través de la inteligencia emocional puede
mejorar significativamente la respuesta del empleado al estrés, aumentando su capacidad para
trabajar bajo presión. Este tipo de formación también promueve la autoconsciencia y la autogestión,
fundamentales en ambientes de alta demanda.
Stover, J., et. Al. (2017) ha reportado que estudios sobre motivación laboral han demostrado que las
jornadas motivacionales pueden tener un impacto positivo en el rendimiento y la actitud hacia el
trabajo. Señala, además, que la Teoría de la Autodeterminación sugiere que cuando los empleados
sienten que su bienestar es una prioridad, son más propensos a mantener altos niveles de
productividad y manejar mejor la presión laboral. Además, los programas de desarrollo personal
pueden reducir significativamente la brecha entre el nivel actual y el ideal de competencias
relacionadas con el manejo del estrés.
Otra de las competencias, con oportunidad de crecimiento dentro de las específicas, son modalidades
de contacto, las cuales están relacionadas con el manejo de los distintos canales de comunicación
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con todos los niveles involucrados, requiriendo un nivel del 75%, sin embargo, el nivel de desarrollo
promedio es del 50%, se identificó una brecha del 25%, por lo que dentro del plan de acción a desarrollar
para potencializar esta competencia, se propuso el desarrollo de talleres, seminarios de calidad de
servicio interno y externo, comunicación asertiva y manejo de emociones.
La comunicación asertiva y el manejo emocional son competencias clave para mejorar la interacción
en distintos niveles organizacionales. Según Goleman (2006), la inteligencia emocional es fundamental
para establecer una comunicación eficaz, ya que permite que los empleados no sólo comprendan sus
propias emociones, sino que también puedan comunicarse de manera más clara y empática con otros.
El desarrollo de talleres en esta área puede ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades de
escucha y a expresar sus ideas sin generar conflictos, lo que facilita el manejo de canales de
comunicación en distintos niveles jerárquicos.
Lovelock (2009) en su libro “Marketing de Servicios” hace referencia a la gestión de la calidad del
servicio y señala que la capacitación en calidad de servicio no solo es importante para la satisfacción
del cliente externo, sino que también mejora el rendimiento interno de las organizaciones. Al mejorar
la calidad del servicio interno mediante seminarios, se asegura que la información fluya de manera
eficiente y que todos los departamentos colaboren eficazmente, lo que reduce malentendidos y mejora
el tiempo de respuesta. Esto está alineado con la propuesta del plan de acción, ya que un servicio
interno de calidad puede potenciar la habilidad de manejar mejor los canales de comunicación. En
tanto que la habilidad para gestionar múltiples canales de comunicación, como el correo electrónico,
llamadas, reuniones virtuales, etc., requiere un entrenamiento constante.
De acuerdo con Goleman (2006), las empresas que capacitan a sus empleados para utilizar distintos
modos de comunicación son más eficientes en su gestión diaria y pueden responder más rápidamente
a las necesidades de los clientes y colegas. Implementar seminarios de comunicación asertiva y
calidad de servicio ayudará a cubrir esta necesidad, ya que capacita al personal para usar mejor estos
canales en diferentes contextos.
Finalmente, se observó que la competencia de dirección de equipos de trabajo requiere un nivel de
desarrollo del 82,14%, sin embargo, el nivel existente es del 57,14%, determinándose una brecha del
25%. Esta competencia, al tener relación directa con el liderazgo en el que se basa una dirección
objetiva y acertada de los equipos de trabajo en toda organización exitosa, se planteó como plan de
acción la capacitación en estrategias, diseño y control de procesos y coaching.
La brecha identificada en la competencia de dirección de equipos refleja una necesidad crítica de
mejorar el liderazgo y la gestión dentro de la organización, criterio que se confirma de acuerdo a lo
señalado por Goleman (2006), quien explica que la dirección de equipos no solo implica liderazgo, sino
también la capacidad de gestionar los procesos organizacionales de manera efectiva, menciona que
el rediseño de procesos y su control permiten a los equipos operar de manera más eficiente y alinearse
con los objetivos estratégicos de la empresa.
El proceso de gestión donde se presentan las actividades que se ejecutan de manera secuencial en los
dos subsistemas (Figura 4).
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Figura 4
Subsistemas de planificación estratégica y talento humano
Este modelo se estructura en dos ejes principales: la planificación estratégica y la gestión del talento
humano. La primera etapa implica un análisis exhaustivo de la organización para identificar los perfiles
profesionales necesarios, alineados con la visión institucional. La segunda dimensión se centra en el
desarrollo y potenciamiento de las competencias laborales de los empleados, asegurando que estén
equipados para cumplir con los requisitos de cada puesto.
Un modelo de gestión basado en perfiles de competencias debe garantizar que las acciones de gestión
del talento humano, desde el reclutamiento hasta el desarrollo, estén orientadas a lograr los objetivos
estratégicos de la organización. Al personalizar el desarrollo de cada empleado y al fomentar el trabajo
en equipo, este modelo contribuye a mejorar el desempeño individual y colectivo, y a alcanzar el éxito
organizacional.
Figura 5
Modelo de gestión de perfiles de cargos laborales basados en competencias
En la figura 5 se muestra que el proceso de gestión del talento humano basado en competencias inicia
con una comparación del perfil del cargo con el perfil del empleado, mediante una evaluación
Evaluación
Diagnóstica
Evaluación
Desempeño
Planeamiento
y Desarrollo
de Carrera
Perfil del
Cargo
Perfil del
Empleado
Proceso de Gestión
Desarrollo de la Gestión
Análisis Estratégico
Planificación Estratégica
Talento Humano
Subsistemas
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diagnóstica, se identifican las brechas existentes entre las competencias requeridas para el cargo y las
que el puesto necesita, permitiendo dar inicio a la elaboración de un plan de formación y desarrollo de
carrera, que servirá más adelante como medio de verificación de la valoración de las competencias
alcanzadas luego de terminada la formación.
CONCLUSIÓN
Los resultados obtenidos permiten concluir que:
El modelo MPC permitió alinear el desarrollo profesional del trabajador con la planificación estratégica
de la organización, partiendo del levantamiento de perfiles por competencias laborales, para pasar a
una posterior evaluación donde se evaluaron las competencias requeridas para cada perfil, se
identificaron las brechas existentes y se dio paso a un proceso de desarrollo, formación y capacitación
de los empleados.
En el sistema de perfiles de puestos y competencias se registraron los datos de identificación, la misión
del puesto, quienes les reportan, con quienes interactúan, las responsabilidades del puesto y las
competencias necesarias, tanto de conocimientos como de habilidades técnico-funcionales, el perfil
de competencias corporativas–transversales y competencias técnicas de cada uno de los trabajadores
de la empresa.
En esta investigación, la aplicación de la metodología MPC, como un modelo de gestión del talento
humano basado en perfiles por competencias, demostró la conexión entre la estrategia organizacional
y los subsistemas de recursos humanos de la empresa. Los resultados obtenidos contribuyeron a la
optimización de la administración del talento humano, permitiendo acelerar los procesos de selección
del personal, proporcionar insumos para el sistema de capacitación, entrenamiento y desarrollo y
aplicar eficientemente la evaluación del desempeño como una herramienta clave para la
retroalimentación del rendimiento laboral y la identificación del personal que requiere desarrollo para
un desempeño superior en la organización.
Se estima que una vez aplicada la metodología propuesta se logren construir perfiles pertinentes a las
necesidades de la institución y hacer más eficientes sus procesos de reclutamiento, selección de
personal, y evaluación de desempeño, orientando parte de su inversión para el desarrollo y capacitación
de los recursos humanos y mejoramiento del clima organizacional.
El Modelo de Perfil por Competencias (MPC) es una herramienta valiosa para identificar las brechas
existentes entre las competencias requeridas y las competencias reales en una organización. Este
enfoque permite un análisis detallado de las capacidades actuales de los empleados en relación con
las expectativas organizacionales. Las brechas detectadas, como las observadas en competencias
como la tolerancia a la presión y la dirección de equipos de trabajo, pueden abordarse mediante planes
de acción específicos. Estos incluyen programas de capacitación, coaching y talleres enfocados en el
desarrollo de habilidades interpersonales y técnicas, lo que favorece el crecimiento profesional y
mejora la eficiencia organizacional. La clave del MPC está en su capacidad para personalizar las
soluciones formativas en función de las necesidades de cada puesto, lo que promueve una mejora
continua en el desempeño individual y grupal.
El uso del MPC en la gestión del talento humano basado en competencias laborales no solo permite
identificar áreas de oportunidad, sino que también ofrece un marco para alinear las estrategias de
desarrollo de competencias con los objetivos estratégicos de la empresa. Como se ha señalado en el
análisis de competencias como la comunicación asertiva y el manejo de emociones, las brechas de
competencia pueden cerrarse eficazmente mediante intervenciones formativas diseñadas
específicamente para cubrir dichas áreas. Al aplicar enfoques como seminarios de calidad de servicio
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y rediseño de procesos, las organizaciones no solo mejoran la competencia individual de los
trabajadores, sino que también impulsan la eficiencia operativa y la calidad del liderazgo, elementos
fundamentales para la consecución de los objetivos estratégicos a largo plazo.
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