LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.

ISSN en línea: 2789-3855, enero, 2025, Volumen V, Número 6 p 3157.

DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v5i6.3233

Propuesta metodológica para evaluar la eficiencia del talento
humano en una empresa importadora en México

Methodological proposal to evaluate the efficiency of human talent in an
importing company in Mexico

Luis Mario Silva Garizurieta

zs22024621@estudiantes.uv.mx
https://orcid.org/0009-0002-3359-8574

Universidad Veracruzana
Tuxpan – México

Perla Gabriela Baqueiro Lopez

pbaqueiro@pampano.unacar.mx
https://orcid.org/0000-0002-2169-5150

Universidad Autónoma del Carmen
Ciudad del Carmen – México

Nancy Verónica Sánchez Sulú

nsanchez@pampano.unacar.mx
https://orcid.org/0000-0003-2149-1374

Universidad Autónoma del Carmen
Ciudad del Carmen – México

Artículo recibido: 16 de diciembre de 2024. Aceptado para publicación: 02 de enero de 2025.

Conflictos de Interés: Ninguno que declarar.

Resumen
El objetivo de la investigación es proponer una metodología para evaluar la eficiencia en la Gestión del
Talento Humano (GTH) a través de la identificación de competencias laborales (ICC) en una empresa
importadora. Aborda un enfoque teórico cuantitativo y metodológicamente a través de un instrumento
validado por expertos que correlacionan la GTH como variable dependiente y la ICC como variable
independiente. La originalidad radica en el desarrollo de un instrumento adaptable para evaluar estas
variables. Los resultados muestran que el departamento al que pertenece un empleado tiene un
impacto significativo en su desempeño, adicionalmente que algunas dimensiones de las variables
predictoras tienen un impacto inverso, como lo es las competencias distintivas, que tienden a reducir
los resultados en las estrategias y acciones para la GTH y la promoción de una interacción efectiva en
los RRHH, mientras que las competencias funcionales las incrementa. Así mismo el nivel de
responsabilidad muestra relación inversa con las competencias genéricas. El modelo muestra un
ajuste adecuado, aunque hay margen para la inclusión de otras variables que puedan mejorar la
capacidad predictiva y explicativa. El análisis estadístico sugiere que la estructura departamental y las
competencias funcionales son determinantes en el rendimiento empresarial, mientras que las
competencias distintivas y la responsabilidad juegan un rol, pero de manera inversa en algunos casos.
En conclusión, la metodología propuesta se muestra prometedora al amparo de la aportación de
conocimiento basado en análisis métrico, proporcionando una base sólida para futuras
investigaciones en el ámbito académico y posibles intervenciones para el sector empresarial.

Palabras clave: desempeño empresarial, evaluación de competencias, modelos predictivos,
rendimiento organizacional

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.

ISSN en línea: 2789-3855, enero, 2025, Volumen V, Número 6 p 3158.

Abstract
The objective of the research is to propose a methodology for evaluating efficiency in Human Talent
Management (HTM) through the identification of labor competencies (ILC) in an importing company.
It adopts a theoretical quantitative approach and methodologically employs an instrument validated
by experts, correlating HTM as the dependent variable and ILC as the independent variable. The
originality lies in the development of an adaptable instrument to evaluate these variables. The results
show that the department to which an employee belongs significantly impacts their performance.
Additionally, some dimensions of the predictive variables have an inverse impact; for instance,
distinctive competencies tend to reduce outcomes in strategies and actions for HTM and the
promotion of effective HR interaction, while functional competencies increase them. Similarly, the level
of responsibility shows an inverse relationship with generic competencies. The model demonstrates
adequate fit, although there is room for the inclusion of other variables that could enhance its
predictive and explanatory capacity. Statistical analysis suggests that departmental structure and
functional competencies are determinants of business performance, while distinctive competencies
and responsibility play a role, albeit inversely in some cases. In conclusion, the proposed methodology
proves promising, contributing knowledge based on metric analysis and providing a solid foundation
for future academic research and potential interventions in the business sector.

Keywords: business performance, competency evaluation, predictive models, organizational
performance

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Cómo citar: Silva Garizurieta, L. M., Baqueiro Lopez, P. G., & Sánchez Sulú, N. V. (2025). Propuesta
metodológica para evaluar la eficiencia del talento humano en una empresa importadora en México.
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades 5 (6), 3157 – 3177.
https://doi.org/10.56712/latam.v5i6.3233

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.

ISSN en línea: 2789-3855, enero, 2025, Volumen V, Número 6 p 3159.

INTRODUCCIÓN

En la presente indagación se propone la metodología correspondiente a la aplicación del instrumento
que permita medir de manera cuantitativa y obtener la información relativa a la GTH con sus
respectivas dimensiones: Estrategias y acciones (Ee1) y Promoción de una interacción efectiva (Ee2)
de los recursos humanos (RRHH), así como la ICC, en sus dimensiones: Competencias distintivas (Vi1),
Genéricas (Vi2) y Funcionales (Vi3). La GTH en sus dos dimensiones marcan la imperiosa necesidad
de comprensión hacia la productividad en el sentido del desarrollo, por lo que son puntos coyunturales,
respectivamente Ee1 y Ee2, la primera está vinculada con la medición del desempeño general de los
empleados, mientras que la segunda al impacto de las competencias en la productividad
departamental y por ende el rendimiento organizacional como parte correlacional de la
responsabilidad.

Para ICC las dimensiones Vi1, Vi2 y Vi3 actúan como predictoras independientes relacionadas con
diferentes competencias laborales en las que, en el orden mencionado, las distintivas hacen referencia
a habilidades o conocimientos especializados que diferencian al trabajador; para las genéricas en
introducen como las habilidades universales en diversas situaciones , su impacto puede ser ambiguo,
ya que no siempre se traducen en mejoras directas, y las funcionales conforman la habilidades
directamente relacionadas con el rol del colaborador, teniendo de inicio un efecto positivo en el
rendimiento y eficiencia en el contexto organizacional. Siendo que estas, a través de su forma de actuar
permitirán una evaluación más detallada del impacto buscado en la eficiencia de la GTH como agente
de éxito.

Por lo anterior, el diseño de la investigación ha sido del tipo no experimental para no alterar los
resultados y observar de manera natural el desarrollo del fenómeno, así también descriptivo para tener
la capacidad de definir y relacionar cada una de sus partes como predictores o significancias conforme
a un estudio estadístico en el que se han generado la descriptiva binominal las frecuencias y revelación
de patrones específicos sugeridos del contexto de la empresa, adicionalmente matriz de correlaciones
entre las variables en su conjunto la determinación del modelo de ajuste por R de Pearson y la
aplicación de regresión lineal mostrándose gráficamente la dispersión de los datos; por otro lado, se
torna de corte transversal al darse al desarrollarse en un periodo de julio 2023 a julio 2024, en el que
se recolectan los datos en un empresa importadora utilizando la totalidad de los colaboradores de la
plantilla laboral y considerando todos los puestos dentro de la organización.

A esto que, se utilizó el método de síntesis por considerar diversos elementos para encuadrarlos en
una conjetura, así mismo pasando por un proceso en el inicia con la revisión literaria, la sistematización,
la construcción de los módulos, la realización de la prueba piloto, las adecuaciones concernientes, la
aplicación del instrumento y la obtención de resultados para su análisis. Los datos se han recopilado
a través de la hoja de censo, misma que lleva módulos importantes referenciados a las variables antes
mencionadas y sus dimensiones. Todo esto, con la finalidad de cubrir el objeto de esta investigación
que es identificar el nivel de eficiencia. En este orden de ideas, la pregunta recae en ¿Cómo se puede
una propuesta medir cuantitativamente el nivel de eficiencia de la GTH en los RRHH, mediante la
aplicación de un instrumento que identifique las competencias laborales en un caso de empresa
importadora?

METODOLOGÍA

Para el desarrollo metodológico de esta propuesta se ha realizado el diseño de una hoja de censo
compuesta 35 ítems bajo una escala de respuesta Likert en el que en los que se sitúan seguido de un
proceso capaz de dar certeza a los resultados que se pretenden obtener y analizar con posterioridad,
por lo que se ha comenzado con la revisión literaria concerniente a la elaboración del instrumento, en
la búsqueda de artículos científicos, libros y documentales que generan un marco del aspecto teórico;

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ISSN en línea: 2789-3855, enero, 2025, Volumen V, Número 6 p 3160.

esto, aplicando una sistematización en el que se discriminando de acuerdo al grado de importancia y
relevancia en el objeto de esta indagación. Posteriormente se ha realizado de la construcción de los
ítems referentes a las variables motivo de esta investigación, siendo la GTH y la ICC, con el que se
permite obtener un producto que se aplicará en la totalidad de los colaboradores de la empresa
importadora; para que, como acto seguido, se aplique la prueba piloto a través del formato impreso a
20 colaboradores. En secuencia se han hecho los ajustes a los ítems conforme a las validaciones de
expertos en la materia, y una vez aplicado este proceso se genera la aplicación a la totalidad de quienes
conforman la planta laboral.

Sobre la construcción del instrumento se han tomado de forma explícita lo relacionado con las
variables y sus dimensiones, entre los ítems que destacan se encuentra “Estoy satisfecho(a) con mis
oportunidades de crecimiento profesional”, basado en los autores Mowday, Steers & Porter (1979)
quienes plantean su modelo de compromiso organizacional por lo que sugiere que cuando los
empleados perciben oportunidades de crecimiento profesional, se sienten más comprometidos con la
organización, lo que aumenta su satisfacción laboral y al mismo tiempo de acuerdo confluye con
Hackman & Oldham (1980) en su modelo de características del trabajo incluye el crecimiento
profesional como un factor clave que puede aumentar la motivación intrínseca, lo cual conduce a una
mayor satisfacción y rendimiento laboral.

Con mismo valor de aportación el ítem “Estoy satisfecho(a) con las oportunidades que tengo para
aplicar mis habilidades y experiencia”, Hackman & Oldham (1980), generan profundidad a través de su
modelo de características del trabajo enfatiza la importancia de permitir a los empleados utilizar sus
habilidades y conocimientos, lo que se traduce en mayor satisfacción y sentido de logro; y, Labrador,
Villadangos, Crespo, & Becoña (2013), argumentan que la aplicación de habilidades es esencial para el
engagement, ya que permite a los empleados experimentar un mayor sentido de competencia y control
en su trabajo. Sobre la cuestión “Me siento totalmente comprometido(a) con mi trabajo”, los
exponentes Mowday, Steers & Porter (1979), definen el compromiso organizacional como la
identificación del empleado con la organización y su deseo de permanecer en ella, lo cual se refleja en
su nivel de compromiso con el trabajo.

Subsecuentemente el ítem “Me encanta ir a trabajar”, Herzberg (1968), identifica los factores
motivadores, como el reconocimiento y el logro, que pueden hacer que los empleados disfruten de su
trabajo; y, Salanova & Schaufeli (2009): Plantean que el engagement provoca un fuerte apego
emocional al trabajo, lo que lleva a que los empleados disfruten más su tiempo laboral. Con respecto
al elemento “Cuando estoy en el trabajo me concentro en mis obligaciones”, creadores como Labrador,
Villadangos, Crespo, & Becoña (2013) tocan el tema de la concentración es una dimensión del
engagement, que sugiere que los empleados comprometidos son más propensos a enfocarse en sus
tareas. Y los redactores Hackman & Oldham (1980) comentan sobre la claridad de roles y la estructura
de trabajo que maximiza la autonomía y el feedback puede mejorar la concentración.

La inclusión de elementos como la comunicación organizacional, la seguridad laboral, la cultura
corporativa, y la responsabilidad social, permite obtener una visión integral del entorno laboral y cómo
este afecta la motivación y el rendimiento de los empleados. Al analizar estas dimensiones a través de
modelos teóricos como los de Mowday, Steers y Porter (1979), Hackman y Oldham (1980), Herzberg
(1968), y Labrador, Villadangos, Crespo, & Becoña (2013), se busca identificar los factores clave que
contribuyen al cumplimiento del objetivo de la investigación. A continuación, se muestra el instrumento
estructurado.

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contaduría

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Campus Tuxpan

Hoja de Censo Empresarial

El presente cuestionario se realiza con la finalidad de dar cumplimiento al objetivo general del trabajo
de investigación que la identificación de las competencias de la gestión del talento humano en la
interacción efectiva de los recursos humanos en una empresa importadora. Los datos servirán para la
elaboración de una tesis nivel Maestría, la información proporcionada será de uso académico
quedando en resguardo de la Universidad Veracruzana.

La información recabada es solo para fines informativos y es estrictamente confidencial.

Aspectos generales: Por favor, llene los datos solicitados en los espacios en blanco y especifique con
el número correspondiente a opciones donde sea necesario, en los recuadros que se le presentan a
continuación:

Tabla 1

Cuestionario: Aspectos generales

Fecha
Lugar
Ítems

Respuesta (Opciones)
Nombre
Genero Masculin

o (1)
Femenino
(2)

No definido (3)

Estado Civil Soltero(a)
(1)

Casado (a)
(2)

Nivel Educativo Primaria
(1)

Secundari
a (2)

Preparatoria
(3)

Licenciatur
a (4)

Posgrad
o (5)

Nivel de Responsabilidad Gerente
(1)

Supervisor
(2)

Operativo (3)

Departamento General
(1)

Finanzas
(2)

Administració
n (3)

Logística
(4)

Técnico
(5)

Lugar de residencia
Nacionalidad Mexicana

(1)
Extranjera
(2)

Instrucciones: Lea detalladamente y marque con una “X” la opción que más se aproxime a su realidad
de acuerdo con su punto de vista. No existen respuestas correctas ni incorrectas. Elija una sola opción
de respuesta. Asegúrese de no dejar ninguna pregunta sin contestar por favor.

Las respuestas a cada afirmación planteada podrán ser asignadas de acuerdo con las escalas de
valores siguientes:

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Tabla 2

Cuestionario: Instrucciones

Respuesta
Totalmente en
Desacuerdo (1)

En desacuerdo (2) Neutro (3) De acuerdo (4) Totalmente De
acuerdo (5)

ID Ítems Respuesta

1
Estoy satisfecho(a) con mis oportunidades de crecimiento
profesional

1 2 3 4 5

2
Estoy satisfecho(a) con las oportunidades de desarrollo profesional
que se me ofrecen

1 2 3 4 5

3
Estoy satisfecho(a) con las oportunidades que tengo para aplicar
mis habilidades y experiencia

1 2 3 4 5

4
La empresa para la que laboro está comprometida con mi
desarrollo profesional

1 2 3 4 5

5 Me siento inspirado(a) a cumplir con mis objetivos en el trabajo 1 2 3 4 5
6 Me siento totalmente comprometido (a) con mi trabajo 1 2 3 4 5
7 Me encanta ir a trabajar 1 2 3 4 5
8 Me gusta tanto mi trabajo, que se me pasa el día muy rápido 1 2 3 4 5
9 Estoy decidido(a) a esforzarme en el trabajo cada día 1 2 3 4 5
10 Cuando estoy en el trabajo me concentro en mis obligaciones 1 2 3 4 5

11
Los colaboradores identificamos practicamente nuevos retos y
oportunidades

1 2 3 4 5

12 Los colaboradores nos mostramos dispuestos a proponer 1 2 3 4 5

13
Hay una buena comunicación entre los altos directivos y los
empleados de mi organización

1 2 3 4 5

14
La gerencia de mi organización reconoce mi esfuerzo y desempeño
laboral

1 2 3 4 5

15
Los colaboradores seguimos adelante cuando las cosas se
complican

1 2 3 4 5

16
Los colaboradores tomamos la iniciativa para ayudar a otros
empleados cuando surge la necesidad

1 2 3 4 5

17 Los colaboradores de mi organización aceptan desafíos con gusto 1 2 3 4 5
18 Tengo una buena relación laboral con mis compañeros de trabajo 1 2 3 4 5

19
Estoy satisfecho(a) con la formación proporcionada por mi
organización

1 2 3 4 5

20
En mi organización, los empleados nos adaptamos con rapidez a
las situaciones difíciles

1 2 3 4 5

21
Estoy satisfecho(a) con la forma en la que mi empresa invierte en
mi capacitación y educación

1 2 3 4 5

22 Estoy satisfecho(a) con mi remuneración 1 2 3 4 5
23 Mi remuneración es acorde al mercado local 1 2 3 4 5
24 Puedo tomar decisiones relacionadas con mi trabajo 1 2 3 4 5
25 Estoy satisfecho con el conjunto de beneficios 1 2 3 4 5

26
Estoy satisfecho (a) con la cantidad de vacaciones pagadas que me
ofrece mi empresa

1 2 3 4 5

27
Estoy satisfecho (a) con la flexibilidad laboral ofrecida por mi
organización

1 2 3 4 5

28
El trabajo de mi organización impacta positivamente la vida de las
personas

1 2 3 4 5

29 Mi organización opera en forma responsable a nivel social 1 2 3 4 5
30 Mi organización es económicamente estable 1 2 3 4 5

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ISSN en línea: 2789-3855, enero, 2025, Volumen V, Número 6 p 3163.

31 Estoy satisfecho (a) con la cultura de mi lugar de trabajo 1 2 3 4 5

32
Entiendo cómo mi trabajo afecta los objetivos de negocio de la
organización

1 2 3 4 5

33 Mi organización está comprometida con la diversidad y la inclusión 1 2 3 4 5
34 Mi organización ofrece un entorno laboral seguro 1 2 3 4 5
35 Estoy satisfecho (a) con la seguridad laboral en general 1 2 3 4 5

DESARROLLO

Aspectos generales sobre la GTH

Los RRHH son un aspecto crucial para el éxito de cualquier empresa, basados en las ideas concebidas
por la necesidad de incorporarlo como la parte fundamental que predomina en todo ente económico,
que cambia de acuerdo con el contexto y nivel organizativo, tal como las instituciones son diferentes
debido a sus propias características y procesos interno, esto denotado por Castro & Delgado (2020, p.
689). Por lo que de primera mano se puede afirmar que la GTH es un área primordial que mantiene una
importancia en abordar cada uno de sus elementos y con miramientos a identificar las áreas de
oportunidad en las que se pueda aplicar acciones para su mejora. Este factor debe ser trabajado de
manera equilibrada y para ello es necesario generar diversos procesos que permitan incrementar y
vincular los RRHH como disciplina para el desempeño y satisfacción de los objetivos organizacionales
(Jara-Valverde et al., 2023, p. 2).

Ahora, la GTH tiene como pináculo principal el desarrollo de la alta dirección para afrontar la
competencia empresarial, buscando candidatos para ocupar puestos clave, complementado con los
talentos de cada uno en las diversas áreas de la estructura institucional, así mismo retener a través de
oportunidades de desenvolvimiento profesional, ampliando potencialmente un grupo de talento interno
y estableciendo una necesidad compartida para el éxito empresarial. (Sen et al., 2023) Por lo anterior
se puede sintetizar que existen beneficios como se muestran en la figura 1:

Figura 1

Beneficios de la GTH

Fuente: elaboración propia.

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En concordancia lo antes expuesto, se traduce en el efecto de la ventaja no solo para los colaboradores,
sino también en el ente económico de manera directa; por lo que es pertinente ofrecer una definición
propia, siendo que la GTH se visualiza como aquel proceso en el que se emprenden acciones dirigidas
a atraer, motivar y retener a los empleados dentro del ámbito organizacional, encaminadas a garantizar
que sus habilidades y competencias coadyuven en el cumplimiento de las metas corporativas con lo
que es indispensable establecer que las estrategias y acciones para la GTH “Ee1” sentaran el
precedente de escudriñamiento y la promoción de la interacción efectiva en los RRHH “Ee2” en la
asimilación de la necesidad de darle seguimiento y coherencia a la forma de proceder.

Por consiguiente, es importante entender que la concepción de esta definición esta intrínsecamente
vinculada a sus hechos históricos. En primera instancia la era industrial ha sido un período de
transformación económica y tecnológica que abarcó desde finales del siglo XVIII hasta mediados del
siglo XIX, surgieron las primeras prácticas de gestión del personal en respuesta a las cambiantes
necesidades de las fábricas y las empresas emergentes. Este período marcó un cambio radical en la
forma en que se organizaba y producía, lo que a su vez influyó en cómo se gestiona a los trabajadores
(Paiva, 2024, p. 995). En este sentido, debe indicarse que el punto de partida o de inicio de la GTH es
ubicada en la era industrial, por lo que puede deducirse que las primeras acciones dirigidas a la GTH
surgieron como respuesta a las necesidades que se materializaron en las primeras fábricas,
entendiendo que con el surgimiento de nuevas herramientas fue necesario ejercer funciones de control
y supervisión de la masa trabajadora debido a que lo que se busca era que se alcanzaran los mayores
niveles de eficiencia y productividad.

Posteriormente llegó la administración científica propuesta por Taylor sustentada en cuatro principios
fundamentales los cuales se mencionan a continuación:

● Desarrollo de métodos basados en la ciencia que reemplacen métodos de origen empírico para
cada una de las distintas labores ejecutadas por el obrero.

● Selección del obrero más adecuado conforme a los requisitos del punto uno para su posterior
instrucción en la nueva técnica científica.

● Cooperación de todas las partes de la fuerza de trabajo para el correcto desarrollo de la técnica
científica.

● Colaboración administración – obreros de manera equitativa. (Salcedo, 2020)

Esta etapa sin duda se perfila en un antecedente histórico de la GTH puesto que los principios que
introdujo Taylor se perfilaron como elementos cruciales por medio de los cuales fue posible mejorar la
eficiencia y la organización del trabajo puesto que promovió el proceso de reclutamiento del personal
considerando que el mismo debía cumplir con determinado perfil, además de que planteó la idea de
propiciar el trabajo cooperativo de parte de los empleados. Seguidamente se deben abordar los
estudios de Hawthorne desplegados por Elton Mayo, respecto del cual puede indicarse que
específicamente se conoce la investigación entre 1927 a 1939 realizada en Wester Electric Company
en Hawthorne (Illinos) en donde analizó los efectos psicológicos que generaban las condiciones físicas
del trabajo con la producción. De esta forma inició el estudio sobre las relaciones humanas, teniendo
en cuenta factores como clima, iluminación, temperatura, bienestar y su incidencia en el cumplimiento
de los objetivos establecidos, información clave para que los directivos se interesaran por fortalecer la
interacción con los trabajadores (Giraldo et al., 2021, pp. 8-9).

En este sentido, puede indicarse que Elton Mayo logró advertir que factores sociales como las
relaciones humanas y las condiciones físicas tienen la potencialidad de incidir en el desempeño de los
trabajadores, mostrando mayores y menores niveles de productividad, lo que puede enero influencia
en el logro o no de los objetivos propuestos por el ente corporativo respetivo. En líneas generales,
puede decirse que la evolución de la gestión laboral tiene su sustento en el modelo teórico desarrollado
por Elton Mayo “a principios del siglo XX, en sus estudios en los talleres de Hawthorne de Western

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Electric, sobre el comportamiento humano en el trabajo” (Colorado & Paulo, 2024, p. 197). En este
sentido, puede reiterarse que efectivamente los estudios en el taller de Hawthorne realizados por Elton
Mayo fueron cruciales para el desarrollo de las bases conceptuales para que en actualidad se hable de
la GTH.

Posteriormente en este punto se genera la propuesta de la teoría de las relaciones humanas planteada
por Elton Mayo, quien “pensaba que las organizaciones se iban al fracaso no por la producción sino
por las malas relaciones humanas que existían dentro de la misma” (Palafox et al., 2020, p. 98). En este
sentido, se entiende que la teoría de las relaciones propone la premisa de que para que una
organización empresarial opere satisfactoriamente es necesario que se ponga especial atención a las
relaciones humanas establecidas entre todos los trabajadores que forman parte de ella. Por tal motivo,
se puede aseverar que “con la llegada de la teoría de las relaciones humanas surge un nuevo lenguaje
dominante al repertorio administrativo que está enfocado hacia la motivación, liderazgo,
comunicación, organización informal, dinámica de grupos, etc.” (Egúsquiza, 2022, p. 18). Siendo las
cosas así, se entiende que este postulado teórico se convirtió en un cambio paradigmático con el que
se introdujo elementos que tenían un acento más humano, con el que se fueron tejiendo las ideas de
la GTH.

En cuanto al desarrollo de la gestión de recursos humanos, debe abordarse el postulado teórico de
McGregor que fuera denominada la teoría X y la teoría Y para abordar dos enfoques diferentes en lo
referido a la administración de las personas, indicando que la teoría X sugiere que “los empleados son
perezosos y evitan el trabajo, y deben ser controlados y dirigidos por los gerentes” (Lundberg, 2023, p.
8), pero al mismo tiempo desarrolla la teoría Y la cual “supone que los empleados son responsables y
se motivan por su propia iniciativa, y deben ser participativos y empoderados en el lugar de trabajo”
(Lundberg, 2023, p. 8). Al analizar estas teorías se puede intuir que McGregor desde entonces advierte
que los trabajadores deben tener una dirección que debe ser personificada por quienes deben
encargarse de la GTH puesto que de tal acción depende en alguna medida que los trabajadores
adopten posturas activas en el desempeño de sus funciones o por el contrario muestren un
rendimiento poco satisfactorio.

Luego surge la gestión por competencias que “en cuanto al ámbito laboral, el estudio se enriquece con
los hallazgos de David McClelland (1917-1998), quien enfatizó que el éxito en la contratación no
depende solo del título académico, sino también de las pruebas de comportamiento” (Frías, 2023, p.
21). Esta panorámica apunta a la idea de que las organizaciones deberían implementar evaluaciones
por medio de las cuales sea posible identificar los candidatos que cuenten con las habilidades
requeridas, por lo que pueden aplicar evaluaciones en las que se les pida a los candidatos que actúen
en situaciones simuladas vinculadas con las actividades propias que se espera que desempeñen y de
esta manera poder tomar decisiones de contratación más acertadas. En cuanto al impacto de la
globalización y la tecnología se ha manifestado Ulrich señalando que “los recursos humanos agregan
valor intangible” a la organización de que se trate” (Guzmán & Mosquera, 2021, p. 22), pero a la vez se
convirtió en el precursor en la idea de redefinir el papel de los recursos humanos en un entorno
globalizado en el cual han penetrado los recursos provistos por la tecnología.

Y seguidamente Chiavenato (2009) ha puntualizado que en la era del conocimiento surgen los equipos
para la GTH, que sustituyen a los departamentos de RRHH. Las prácticas de RH se delegan a los
gerentes de línea de toda la organización y ellos se convierten en administradores de recursos
humanos, mientras que las tareas operativas y burocráticas no esenciales se transfieren a terceros por
medio de subcontratación (p. 42). Se comprende que este experto, propone un enfoque por medio del
cual las organizaciones puedan responder con mayor agilidad y eficiencia a las demandas del entorno,
utilizando el talento humano como un recurso clave para su éxito estratégico. En resumen, estos pasos
secuenciales en el tiempo pueden observarse en la figura 2.

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Figura 2

Recorrido histórico de la GTH

Fuente: elaboración propia.

Aspectos generales sobre la ICC en los RRHH

En el sentido básico del modelado para la ICC en la evaluación de competencias se debe remitir a lo
dicho por Frías (2023) en el que se abordan las siguientes conceptualizaciones:

Técnicas: Consideradas como los saberes o conocimientos específicos que permiten desarrollar la
función o asumir las responsabilidades correspondientes a una ocupación teniendo en cuenta que
estas competencias pueden tratarse de conocimientos teóricos o de lenguajes científicos y técnicos
(p. 20).

Especificas: Identificadas como los “saberes en la demostración del hacer” herramientas, métodos o
las aptitudes que permiten desempeñar funciones o responsabilidades de un puesto de la manera que
la organización espera, expresados en términos de capacidades observables” (p. 20).

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Genéricas: Determinan aquellos saberes en el ser características personales (capacidades, actitudes,
rasgos y comportamientos) permitiendo que el individuo pueda comportarse dentro de su ocupación
de la manera que la organización pide a sus empleados (p. 20).

Sin embargo, para el entendimiento de este estudio, se ha volcado la mirada hacia lo expuesto por
Ramírez-Díaz (2020) quien ha sintetizado lo que ha denominado modelos de gestión por competencias,
los cuales se presentan en la tabla 3.

Tabla 3

Modelos de gestión de competencias

Modelo Características Niveles Análisis
Competencias
distintivas
“Vi1”

“Se centra en las
características que
diferencian a cada
persona, para crear un
perfil individual a
partir de los
resultados de su
trabajo, mediante la
generalización de
competencias”
(Ramírez-Díaz, 2020,
p. 5)

“1) Estáticas:
aprovechamiento de
recursos tangibles 2)
Coordinación: funcionales
o de cohesión
organizacional directiva 3
Dinámicas: para la
adaptación, integración,
construcción o
reconfiguración de nuevas
competencias y
adaptación al cambio”
(Ramírez-Díaz, 2020, p. 5)

Este es el modelo de
competencias si se quiere
ideal, debido a que todas
las empresas suelen
enfrentarse a altos niveles
de competencia en el
mercado y para ello
necesitan ofrecer
elementos que los
distingan y ello también
depende de que sus
empleados posean
características o atributos
que los distinga del resto
de empresas del mismo
giro económico.

Competencias
genéricas “Vi2”

“Se fija en las
conductas y el logro
de resultados desde
la consecución de
objetivos o metas,
mediante el
desempeño según las
ocupaciones y las
similitudes entre
estas” (Ramírez-Díaz,
2020, p. 5)

“1) Instrumentales:
comprender y manipular
ideas, métodos y
destrezas varias 2)
Interpersonales: expresión
de sentimientos, criticidad
y autocrítica 3)
Sistémicas: comprensión,
sensibilidad y
conocimiento sistémicas
de la organización”
(Ramírez-Díaz, 2020, p. 5)

Las competencias
genéricas tienen que ver
con aquellas habilidades
que se espera que todos
los empleados posean,
desarrollen y consoliden.
De alguna forma busca
crear un estándar o
uniformidad por ejemplo
en la atención a clientes.

Competencias
funcionales
“Vi3”

“Se interesa en el
desempeño para
gestionar el logro de
objetivos específicos
de la organización, así
como el logro de
resultados mínimos”
(Ramírez-Díaz, 2020,
p. 5)

“1) Cardinal: demandas
generales adheridas a la
visión organizacional 2)
Específica: aplicada a
grupos definidos”
(Ramírez-Díaz, 2020, p. 5)

Las competencias
funcionales se asocian con
aquellas habilidades que
los trabajadores deben
poseer para garantizar el
logro de los objetivos
corporativos.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos aportados por Ramírez-Diaz (2020)

Ello, converge con el ideal pertinente que se desenvuelve “en un mundo dinámico, la clave para ser
competitivo es gestionar eficientemente a las personas que laboran en la organización y la herramienta
que la literatura aporta como guía para lograrlo es la Gestión de Talento Humano por Competencias”

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(Vera et al., 2022, p. 63). En este sentido, debe señalarse que la GTH con enfoque en las competencias
es de gran relevancia para las empresas, puesto que ella posibilita la identificación de potencialidades
que posee cada trabajador y a partir de ellas poder aprovecharlas al máximo para el alcance de las
metas organizacionales.

Acto seguido de la ICC es darle sentido a la exposición de los hechos que se generan a partir de su
aplicación, por lo que es vital descubrir que sus elementos de implementación están centrados en su
medio interactivo calificándose como efectivos; y que se encuentran relacionados con su gestión
primordial, como se muestra en la figura 3.

Figura 3

Elementos de implementación interactiva

Fuente: Elaboración propia a partir de datos aportados por Espinoza et al. (2021)

Por lo anteriormente presentado se comprende que una implementación interactiva contiene un

abanico de elementos que se encuentran estrechamente interrelacionados entre sí y que son
fundamentales para optimizar el rendimiento y el bienestar de los trabajadores. Además, el enfoque
abordado pretende que las personas sean incorporadas a la organización de forma adecuada, para ser
colocadas en cargos, puestos o roles en el que sea posible aprovechar al máximo sus habilidades y
con atención a ello puedan ser recompensadas justamente por sus aportes en la consecuencia de los
objetivos empresariales.

Para finalizar este apartado es preciso hacer notar que evaluar por competencias es “un conjunto de
capacidades, habilidades y destrezas que, al ponerlas en práctica, posibilita el cumplimiento de metas
satisfactoriamente; así también, permite resolver problemas de cualquier tipo” (Estrella-Cárdenas et
al., 2022, p. 208). De modo al que se puede afirmar que la competencia se asocia con la combinación
de saberes, habilidades y actitudes que un individuo pone en marcha para cumplir con determinadas
tareas o resolver problemas de forma efectiva, las cuales una vez que son integradas al sistema de
conocimientos permiten alcanzar objetivos de forma eficiente y adaptarse a las situaciones que se
presenten ya sea en los contextos académicos, comunitarios, laborales o familiares. Con esto queda
claro que, las competencias laborales son las que están relacionadas con “el aprendizaje destinado al

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desempeño de la actividad para la cual se instruye al sujeto, por lo que se privilegia el aprendizaje
situacional y en contexto para la aplicación de las habilidades y capacidades que se buscan promover”
(Mendizábal & Escalante, 2021, p. 13).

RESULTADOS

Los datos descriptivos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento proporcionan una visión
inicial de la distribución y características de las respuestas recopiladas de la empresa importadora, lo
que permite identificar tendencias y patrones relevantes, como se muestran en la tabla.

Tabla 4

Resultados descriptivos de la aplicación del instrumento

Nivel Frecuencia Total Proporción p
Departamento General 3 29 0.103 < .001

Finanzas 8 29 0.276 0.024
Administración 6 29 0.207 0.002
Logística 6 29 0.207 0.002
Técnico 6 29 0.207 0.002

Nivel de
responsabilidad

Gerente 4 29 0.138 < .001
Supervisor 4 29 0.138 < .001
Operativo 21 29 0.724 0.024

Nivel educativo Primaria 1 29 0.034 < .001
Secundaria 1 29 0.034 < .001
Preparatoria 4 29 0.138 < .001
Licenciatura 19 29 0.655 0.136
Posgrado 4 29 0.138 < .001

Fuente: Elaboración propia con datos procesados por The jamovi project (2022). jamovi. (Version 2.3)
[Computer Software]. Retrieved from https://www.jamovi.org.

Se puede observar que existe una distribución desbalanceada en cuanto a la asignación de personal
en los diferentes departamentos que componen la organización, con finanzas como destacado por
tener la mayor proporción que otros; sin embargo, en términos de nivel de responsabilidad, la mayoría
se encuentra en la cuestión operativa y referente al nivel educativo la mayor parte se encuentra en
estudios de licenciatura, siendo bastante concentrado. Así mismo los valores de p demuestran que
varias de las proporciones son significativamente diferentes, lo que sugiere patrones específicos de la
estructura de contratación, responsabilidad y formación educativa en el ente económico.

Ahora, para medir la fuerza y dirección de la relación lineal entre las diferentes variables de estudio se
realiza la matriz de correlación a través del coeficiente de Pearson, tal y como se muestra en la tabla
5.

Tabla 5

Matriz de correlación de dimensiones

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Nivel de
responsabilidad

Departamento Vi1 Vi2 Vi3 Ee1 Ee2

Nivel de
responsabilidad

R de
Pearson

gl
valor p

Departamento R de
Pearson

-0.269

gl 27
valor p 0.158

Vi1 R de
Pearson

-0.307 0.176

gl 27 27
valor p 0.105 0.361

Vi2 R de
Pearson

-0.420 0.025 0.754

gl 27 27 27
valor p 0.023 0.898 < .001

Vi3 R de
Pearson

-0.202 0.058 0.129 0.216

gl 27 27 27 27
valor p 0.293 0.766 0.505 0.261

Ee1 R de
Pearson

0.029 0.127 -0.335 -
0.124

0.391

gl 27 27 27 27 27
valor p 0.882 0.511 0.076 0.523 0.036

Ee2 R de
Pearson

0.029 0.127 -0.335 -
0.124

0.391 1.000

gl 27 27 27 27 27 27
valor p 0.882 0.511 0.076 0.523 0.036 < .001

Fuente: Elaboración propia con datos procesados por The jamovi project (2022). jamovi. (Version 2.3)
[Computer Software]. Retrieved from https://www.jamovi.org.

Los hallazgos de la matriz expuesta sugieren importantes relaciones como lo suscitado en una
correlación negativa entre el nivel de responsabilidad y las competencias genéricas, ya que cuando
aumenta la responsabilidad las genéricas disminuyen, así también las competencias distintivas y las
genéricas mantienen una relación positiva fuerte. Adicionalmente se observa que existe una relación
con significancia entre las competencias genéricas y las estrategias y acciones para la GTH, y
Promoción de una Interacción Efectiva en los Recursos Humanos (RRHH) por actuar en conjunto.

Aunado a lo anterior con motivo de confirmar las tendencias observadas en los coeficientes y
correlaciones anteriores se muestra en el gráfico 1 para graficar las dimensiones Vi1, Vi2 y V3
pertenecientes a la variable ICC conforme al departamento.

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Gráfico 2

Dispersiones de la GTH

Fuente: Elaboración propia con datos procesados por The jamovi project (2022). jamovi. (Version 2.3)
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Por otro lado, para determinar las medidas de ajuste del modelo de ajuste se muestra lo valores de R y
R² para la explicación de variabilidad de los datos y la fuerza de su correlación para dimensión Ee1 con
Vi1, Vi2 y Vi3, como se presenta en la tabla 6.

Tabla 6

Medidas de ajuste al modelo

Modelo R R²
1 0.786 0.618

Fuente: Elaboración propia con datos procesados por The jamovi project (2022). jamovi. (Version 2.3)
[Computer Software]. Retrieved from https://www.jamovi.org.

Este modelo tiene un ajuste fuerte, dado que explica un 61.8% de la variabilidad de los datos y muestra
una correlación fuerte. Esto implica que el modelo es útil para predecir la variable dependiente, pero
aún puede mejorarse para capturar más información no explicada. Por consiguiente, la tabla 5 muestra
los coeficientes de regresión de un modelo en el que Ee1 siendo la dimensión de la variable
dependiente, y los departamentos junto con las dimensiones Vi1, Vi2 y Vi3 de la variable ICC son los
predictores.

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Tabla 7

Coeficientes del modelo Ee1

Predictor Estimador EE t p
Constante 2.5719 0.451 5.700 < .001
Departamento:
Finanzas 0.6271 0.166 3.787 0.001
Administración 0.3349 0.171 1.954 0.064
Logística 0.4785 0.172 2.786 0.011
Técnico 0.5213 0.173 3.014 0.007
Vi1 -0.2417 0.108 -2.231 0.037
Vi2 0.0989 0.106 0.930 0.363
Vi3 0.3132 0.109 2.874 0.009

Fuente: Elaboración propia con datos procesados por The jamovi project (2022). jamovi. (Version 2.3)
[Computer Software]. Retrieved from https://www.jamovi.org.

Para los resultados se da a conocer que los departamentos de Finanzas, Logística y Técnico tienen un
efecto positivo significativo sobre Ee1 en comparación con el departamento General. Así mismo Vi1
mantiene tiene una derivación negativa y significativa sobre Ee1, mientras que Vi3 se sostiene positivo
significativo. Sin embargo, Vi2 no tiene un impacto significativo. Para finalizar el modelo sugiere que
tanto el departamento al que pertenece un empleado como ciertas variables independientes influyen
en Ee1, que podría representar un indicador de desempeño o eficiencia en el contexto empresarial.
Ahora veamos lo que corresponde al modelo para Ee2, que es presentado en la tabla 8.

Tabla 8

Coeficientes del modelo Ee2

Fuente: Elaboración propia con datos procesados por The jamovi project (2022). jamovi. (Version 2.3)
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DISCUSIÓN

Con base en la información presentada y analizada sobre las diferentes variables y dimensiones en el
contexto de una empresa importadora, se puede conjeturar lo siguiente:

Impacto del departamento en las dimensiones de la variable dependiente GTH. En los departamentos
de Finanzas, Logística y Técnico tienden a mostrar un efecto positivo y significativo en relación con las
dimensiones Ee1 y Ee2 en comparación con el departamento General, por lo que sugiere que los
empleados que pertenecen a estos departamentos tienen, en promedio, un mayor desempeño o

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resultados en estas métricas. Por otro lado, para la Administración, aunque también tiene un efecto
positivo, no es tan significativo como en los otros departamentos, lo que indica una menor influencia.

Relaciones negativas y positivas. Existe una relación negativa entre Vi1 como parte de la variable
predictoras y las dimensiones de la variable dependiente, siendo Ee1 y Ee2, lo que indica que un
aumento en Vi1 tiende a estar asociado con una disminución en los valores de Ee1 y Ee2. Así mismo,
Vi3 muestra una relación positiva y significativa con las mismas dimensiones, sugiriendo que su
incremento está asociado a mejores resultados.

Nivel de responsabilidad y variables predictoras. En la matriz de correlaciones, el nivel de
responsabilidad muestra una correlación negativa significativa con Vi2, lo que sugiere que a medida
que aumenta el nivel de responsabilidad, Vi2 disminuye. Esto significa que los empleados con mayor
responsabilidad tienen un enfoque diferente en cuanto a ciertos indicadores operativos o de
rendimiento como lo es Vi2, que puede tener sentido en un entorno empresarial donde las
responsabilidades altas cambian las prioridades. Sin embargo, no hubo correlaciones significativas
con otras dimensiones como el departamento y otras variables independientes, lo que muestra que el
nivel de responsabilidad no es un predictor fuerte en algunas de las demás dimensiones.

Ajuste del Modelo. Los modelos de regresión utilizados para explicar las variables dependientes Ee1 y
Ee2 muestran un buen ajuste, con un R de 0.786 y un R² de 0.618, lo que indica que el modelo explica
el 61.8% de la variabilidad de las dimensiones de la variable dependiente. Este ajuste es bastante fuerte,
aunque todavía hay un 38.2% de variabilidad que el modelo no explica, lo que sugiere que existen otras
variables que podrían influir en los resultados y que no fueron consideradas en este análisis.

Correlación entre variables predictoras. Se encontró una correlación positiva fuerte y significativa entre
las dimensiones Vi1 y Vi2 (R = 0.754, p < .001), lo que muestra que están fuertemente relacionadas y
probablemente miden aspectos similares del desempeño o están influenciadas por factores comunes
en el contexto empresarial. La correlación entre Ee1 y Ee2 es perfecta (R = 1.000), lo que indica que
estas dos dimensiones son equivalentes o muy cercanas, posiblemente representando la misma
dimensión o un indicador casi idéntico de rendimiento.

Significancia estadística. Algunas dimensiones de las variables y coeficientes, como los efectos del
departamento de Administración o la dimensión Vi2, no son estadísticamente significativos, lo que
sugiere que estos factores no tienen una influencia concluyente sobre la variable dependiente en el
contexto del modelo analizado. Por el contrario, las dimensiones como Vi3, y los departamentos de
Finanzas, Logística y Técnico, tienen una significancia estadística notable, lo que refuerza su relevancia
en la explicación de los resultados.

CONCLUSIÓN

El departamento al que pertenece un empleado tiene un impacto significativo en su desempeño, con
los departamentos de Finanzas, Logística y Técnico mostrando los mejores resultados en comparación
con el departamento General. Algunas dimensiones de las variables predictoras tienen un impacto
inverso, como es el caso de las competencias distintivas, que tiende a reducir los resultados en las
estrategias y acciones para la GTH y la promoción de una interacción efectiva en los RRHH, mientras
que las competencias funcionales los incrementa. El nivel de responsabilidad muestra una relación
inversa con algunos indicadores específicos como las competencias genéricas, lo que puede reflejar
un cambio de enfoque entre empleados con mayor y menor responsabilidad dentro de la empresa. El
modelo muestra un ajuste adecuado, aunque hay margen para la inclusión de más variables que
puedan mejorar la capacidad predictiva y explicativa del modelo. En resumen, el análisis estadístico
sugiere que la estructura departamental y algunas dimensiones clave como las competencias
funcionales son determinantes en el rendimiento empresarial en las dimensiones estudiadas, mientras

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que otras dimensiones como las competencias distintivas y el nivel de responsabilidad también juegan
un rol, pero de manera inversa en algunos casos.

La metodología propuesta demuestra ser óptima para la evaluación de la eficiencia en la GTH en
función de las competencias laborales del contexto empresarial de una importadora, considerando que
los datos estadísticos aportados respaldan la validez y revelan relaciones significativas entre las
dimensiones de las variables y surgen como áreas de oportunidad para su identificación y fortalezas
del RRHH. Funciona como una herramienta práctica para la adaptación de las estrategias de desarrollo,
alineándose con las necesidades específicas de cada departamento y nivel de responsabilidad; el
enfoque de cuantificación de resultados facilita la medición y el seguimiento generando una mejora
continua.

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