LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, marzo, 2025, Volumen VI, Número 1 p 3297
DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v6i1.3573
Estudio comparativo del clima laboral en dos Agencias del
giro automotriz
Comparative study of the work environment in two automotive agencies
Luis Angel Arias Garcia
Luis2002angel1@outlook.com
https://orcid.org/0009-0000-1176-6069
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Villahermosa, Tabasco – México
Raymundo Márquez Amaro1
raymundo.marquez@upch.mx
https://orcid.org/0000-0001-8822-59732
Sistema Nacional de Investigadores (SNI). Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Universidad
Popular de la Chontalpa
Villahermosa, Tabasco – México
Artículo recibido: 26 de febrero de 2025. Aceptado para publicación: 12 de marzo de 2025.
Conflictos de Interés: Ninguno que declarar.
Resumen
El objetivo de esta investigación es comparar el clima laboral de dos Agencias del giro automotriz,
donde se muestran las necesidades específicas en cada una, se describen las diferencias y
semejanzas entre ellas, como base para el desarrollo de las propuestas de mejora continua. La
investigación presenta un diagnóstico inicial realizado mediante una encuesta de elaboración propia
del corporativo que permitió identificar las dimensiones críticas del clima laboral. El estudio
comparativo se basa en el método cuantitativo, se aplicó la encuesta a una muestra poblacional de
cada Agencia y los resultados se presentan en tablas para describir los puntos importantes que
sustentan la conclusión. El análisis comparativo se realiza en función de cinco niveles de percepción
del clima laboral: alta, media, baja, neutra y negativa. Por último, se presentan las sugerencias para la
mejora del clima laboral de las Agencias en estudio.
Palabras clave: clima laboral, análisis comparativo, mejora continua
Abstract
The objective of this research is to compare the work environment of two automotive agencies,
highlighting the specific needs in each, and describing the differences and similarities between them
as a basis for the development of continuous improvement proposals. The research presents an initial
diagnosis conducted through a survey designed by the corporate team, which allowed the
identification of critical dimensions of the work environment. The comparative study is based on a
quantitative method, and the survey was applied to a population sample from each agency. The results
are presented in tables to describe the key points supporting the conclusion. The comparative analysis
is conducted based on five levels of work environment perception: high, medium, low, neutral, and
negative. Finally, suggestions for improving the work environment in the agencies under study are
presented.
1 Autor de correspondencia.
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Keywords: work environment, comparative analysis, continuous improvement
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Cómo citar: Arias Garcia, L. A., & Márquez Amaro, R. (2025). Estudio comparativo del clima laboral en
dos Agencias del giro automotriz. LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y
Humanidades 6 (1), 3397 – 3309. https://doi.org/10.56712/latam.v6i1.3573
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INTRODUCCIÓN
El clima laboral es importante en la actualidad, ya que tiene un gran impacto en la organización y sobre
todo en los trabajadores. Hoy en día, las organizaciones se esfuerzan por sobresalir frente a sus
competidores y diferenciarse por su forma de trabajo y lo que ofrecen a sus clientes; por ello, uno de
los principales objetivos organizacionales es garantizar la calidad en el servicio (Cortés y Márquez,
2024).
El clima laboral es el estado de ánimo de los trabajadores de una organización y se verá reflejado en
su desempeño y productividad, por lo que es importante para la organización poder tener a sus
trabajadores en condiciones favorables (Fajardo et al. 2020, citado en Medina & Heredia, 2023). Se
refiere al entorno en el que los empleados se desenvuelven, tanto en su vida personal como profesional;
sin embargo, su estudio resulta complejo debido a las diferentes percepciones de los trabajadores, ya
que cada uno experimenta y valora el ambiente de manera distinta, incluso si todos están bajo la
supervisión del mismo jefe (Caisa, Ortega & Arcos, 2022).
En ocasiones los trabajadores comparten los mismos gustos, lo que puede facilitar la comunicación y
el trabajo en equipo, pero cuando es lo contrario, puede existir conflictos. En este sentido, un buen
clima laboral permite conseguir metas, evitar conflictos y mejorar el rendimiento, pero se necesitan
condiciones físicas favorables para fortalecer la calidad del trabajo (Medina & Heredia, 2023). Para
cualquier organización moderna, resulta esencial responder ágilmente a las transformaciones, superar
obstáculos, destacarse en el mercado y mantener un proceso de formación continua (Jiménez y
Márquez, 2023).
Es conveniente que los empleados perciban su entorno laboral como un lugar en el que no son
juzgados, sino como un espacio donde pueden llevar a cabo actividades que les entusiasman. La
satisfacción laboral se considera una variable clave en el análisis organizacional, ya que se cree que
refleja de manera importante el nivel de bienestar de los trabajadores, tanto en relación con las tareas
que realizan como con su lugar de trabajo (López & Castiblanco, 2021).
En este contexto, se puede afirmar que un clima laboral favorable ayuda significativamente a la
obtención de mejores resultados en las actividades asignadas, así como el desarrollo de un sentido de
pertenencia hacia la organización que se traduce en un desempeño más eficiente. De acuerdo con
Cortés y Márquez (2024), el propósito de un clima laboral favorable es brindar dirección y significado
a las dimensiones humanas como el ser, el actuar y el conocimiento del equipo encargado de
interactuar con los clientes.
Cuando la organización prioriza el uso de premios sobre castigos, puede fomentar un clima laboral
más positivo y adecuado. Sin embargo, esto es efectivo únicamente si, en lugar de castigar, se motiva
al empleado a desempeñar bien sus tareas. En caso de que el desempeño no sea óptimo, es
fundamental enfocarse en incentivarlo a mejorar progresivamente en el mediano plazo, promoviendo
así un desarrollo continuo (Dodero & Troilo, 2021).
Para analizar el clima laboral de una organización, empresa o institución, es fundamental considerar
ciertos aspectos que influyen en la calidad y la atmósfera de su entorno, tal como se experimenta y
percibe internamente. Por lo tanto, es necesario describir las dimensiones desde las cuales se realizan
diversas evaluaciones sobre ámbito laboral de las personas (Ponce & Gómez, 2021). En este contexto,
la adquisición de nuevas habilidades en el entorno laboral, como el liderazgo, manejo de equipos de
trabajo, colaboración equitativa, comunicación efectiva, compromisos sólidos o la adopción de nuevos
valores humanos, resulta esencial para mantener un entorno laboral estable en las organizaciones
actuales (Márquez, De Los Santos & Castro, 2024).
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En las diferentes organizaciones hay diversas dimensiones que son claves para tener un clima laboral
favorable, en esta investigación el diagnóstico del clima laboral de las Agencias en estudio, se enfoca
en 16 dimensiones para hacer evidentes las similitudes o diferencias entre las dos agencias.
METODOLOGÍA
La investigación tiene un enfoque cuantitativo. Para medir el clima laboral, se empleó en ambas
Agencias un instrumento propio de la empresa. La encuesta consta de 22 preguntas (17 de opción
múltiple, 5 abiertas y una opción de comentarios). Se divide en 16 dimensiones: Relaciones
interpersonales, Autonomía, Liderazgo, Diseño del trabajo, Desarrollo profesional, Reconocimiento,
Beneficios, Alta gerencia, Comunicación organizacional, Carga de trabajo, Trabajo colaborativo,
Ambiente laboral, Acceso a capacitación, Apoyo organizacional, Apertura al cambio y
Compensaciones. Las respuestas se recolectaron utilizando una escala Likert de cinco categorías.
Según Matas (2018), este tipo de instrumentos de medición consiste en una serie de ítems, donde la
mitad refleja una postura favorable a la actitud que se desea medir y la otra mitad en contra, donde
cada ítem cuenta con una escala de valoración ordinal que incluye un punto medio neutral, además de
opciones a la izquierda y derecha, representando inicialmente desacuerdo y acuerdo, con valores
numéricos del 1 al 5. Para no interrumpir la operatividad de los trabajadores, se empleó la herramienta
digital Google Forms, los datos fueron analizados estadísticamente mediante el programa Excel y se
expresan en porcentajes de acuerdo al total de la población.
Procesamiento de datos
Los datos están clasificados en cinco niveles de percepción que corresponden a la evaluación que los
colaboradores realizan a las dimensiones de su entorno laboral y facilitan la identificación de fortalezas
y áreas de oportunidad en las Agencias, los niveles de percepción son:
Percepción alta: Indica un nivel de satisfacción muy positivo respecto al aspecto evaluado. Es decir,
los colaboradores están altamente conformes o satisfechos con esa dimensión específica.
Percepción media: Representa un nivel intermedio de satisfacción.
Percepción baja: Señala una conformidad reducida o menor satisfacción respecto al aspecto evaluado.
Refleja áreas donde la percepción podría mejorarse, aunque en este caso no se reportan datos
relevantes registrados en esta categoría.
Percepción neutra: Refleja una postura neutral, donde los colaboradores no expresan una inclinación
positiva ni negativa hacia el aspecto evaluado.
Percepción negativa: Indica insatisfacción o desacuerdo significativo en relación con la dimensión
evaluada. Este nivel resalta áreas críticas que requieren atención inmediata.
Muestra
La población total de la Agencia 1 es de 22 trabajadores, sin embargo, por cuestiones de tiempo
solamente 19 lograron contestar, lo que corresponde a una muestra de 86.4%; mientras que en la
segunda Agencia la población total fue de 39 trabajadores, en la que solo 34 de ellos contestaron la
encuesta, lo que equivale a un 87.2%.
RESULTADOS
De acuerdo a los resultados obtenidos, las dimensiones que tienen más importancia son;
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La comunicación organizacional es la habilidad de influir en los demás, ejercer poder o credibilidad y
de esa manera, tener la capacidad de liderar (Pilligua & Arteaga, 2019). El liderazgo es un componente
fundamental en una organización e incluso se considera una fortaleza, ya que un líder tiene la
capacidad de potenciar significativamente a su equipo, lo que contribuye al aumento de la
productividad (Caisa, Ortega & Arcos, 2022). El trabajo en equipo crea una sinergia positiva mediante
el esfuerzo coordinado, logrando que los esfuerzos individuales resulten en un nivel de rendimiento
que supera la suma de sus contribuciones individuales (Heredia & Sullca, 2022). De este modo, se
puede afirmar que cada uno de estos elementos depende del otro, ya que se complementan
mutuamente y contribuyen a un ambiente laboral satisfactorio, donde los empleados se sienten
cómodos y realizan sus tareas de manera eficiente.
La excesiva Carga de trabajo puede motivar a los empleados a explorar nuevas oportunidades de
trabajo que les brinden una mayor sensación de seguridad y estabilidad, esto no solo se relaciona con
el equilibrio en su salud física, sino también con el fortalecimiento de su bienestar emocional y mental,
permitiéndoles mejorar su calidad de vida en general (Robles, Alviter y Martínez, 2020). La Autonomía
brinda al empleado la capacidad de tomar decisiones y ejercer un mayor control sobre sus tareas y
responsabilidades laborales, no solo proporciona una mayor flexibilidad en la gestión del trabajo, sino
que también facilita la autorregulación frente a los agentes estresores asociados a la labor,
promoviendo así un entorno más equilibrado y saludable (Santiago, 2023).
La primera Agencia tiene una percepción alta en Relaciones interpersonales, con un 78.9% y la
Autonomía, con un 68.4%. Sin embargo, hay percepción negativa en el Apoyo organizacional con un
33.3%, en Alta gerencia se observa un 29.8%, y en el Diseño del trabajo, un 28.1% (Tabla 1).
Tabla 1
Resultados del clima laboral por dimensiones de la Agencia 1
Dimensiones del
clima laboral
Percepción
alta
Percepción
media
Percepción
baja
Percepción
neutra
Percepción
negativa
Relaciones
interpersonales
78.9 0 0 5.3 15.8
Autonomía 68.4 0 0 21.1 10.5
Liderazgo 0 64 0 24.6 11.4
Diseño del trabajo 0 61.4 0 10.5 28.1
Desarrollo
profesional
0 60.5 0 26.3 13.2
Reconocimiento 0 57.9 0 15.8 26.3
Beneficios 0 57.9 0 26.3 15.8
Alta gerencia 0 56.1 0 14.1 29.8
Comunicación
organizacional
0 52.6 0 21.1 26.3
Carga de trabajo 0 52.6 0 28.1 19.3
Trabajo colaborativo 0 47.4 0 29.8 22.8
Ambiente laboral 0 47.4 0 42.1 10.5
Acceso a
capacitación
0 47.3 0 21.1 31.6
Apoyo
organizacional
0 38.6 0 28.1 33.3
Apertura al cambio 0 0 28.9 47.4 23.7
Compensaciones 0 0 26.3 47.4 26.3
Promedio % 9.2 35.6 3.5 24.2 27.5
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Fuente: elaboración propia.
En términos generales, en la Agencia 1 se observa un clima laboral que no es completamente favorable,
ya que los empleados tienen una percepción media, con un 35.6%. Esto sugiere que los trabajadores
no están completamente satisfechos, a lo que se añade el 27.5% de empleados con una percepción
negativa (Tabla 1).
Los datos más relevantes en la Agencia 2 muestran una percepción alta en cuanto a la Autonomía, con
un 88.2%, Relaciones interpersonales, con un 85.3% y Liderazgo con un 84.3%. Sin embargo, en
Compensaciones se observa un 20.6% de percepción negativa, seguido de Beneficios con 14.7%.
(Tabla 2).
Tabla 2
Resultados del clima laboral por dimensiones de la Agencia 2
Dimensión Percepción
alta
Percepción
media
Percepción
baja
Percepción
neutra
Percepción
negativa
Relaciones
interpersonales
85.3 0 0 14.7 0
Autonomía 88.2 0 0 11.8 0
Liderazgo 84.3 0 0 10.3 5.4
Diseño del trabajo 81.4 0 0 6.8 11.8
Desarrollo
profesional
79.4 0 0 17.6 2.9
Reconocimiento 73.5 0 0 20.6 5.9
Beneficios 0 55.9 0 29.4 14.7
Alta gerencia 74.6 0 0 17.6 7.8
Comunicación
organizacional
69.6 0 0 19.6 10.8
Carga de trabajo 78.5 0 0 12.7 8.8
Trabajo colaborativo 66.7 0 0 27.4 5.9
Ambiente laboral 70.6 0 0 23.5 5.9
Acceso a
capacitación
0 64.7 0 23.5 11.8
Apoyo
organizacional
66.7 0 0 22.5 10.8
Apertura al cambio 0 54.4 0 32.4 13.2
Compensaciones 0 55.9 0 23.5 20.6
Promedio % 57.4 14.4 0 19.6 8.5
Fuente: elaboración propia.
En términos generales, en la Agencia 2 se puede observar un clima laboral favorable con un porcentaje
alto del 57.4%, con un mínimo porcentaje de percepción negativa de 8.5% (Tabla 2).
Análisis comparativo de los resultados de las Agencias
En cuanto al clima laboral de ambas Agencias, en términos generales en la primera se puede observar
que existe un clima laboral aceptable con una percepción media de 52.9% y 26% de percepción neutra
y un mínimo de 22% de percepción negativa. Mientras que en la segunda se puede observar un clima
laboral satisfactorio con un 71.90% de percepción alta y 19.60% de neutra, con un mínimo de 8.50% de
percepción negativa (gráfico 1).
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Gráfico 1
Análisis comparativo del clima laboral de las dos Agencias
Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de los resultados del clima laboral.
Existe un margen de similitud en ambas Agencias, en la Dimensión de Relaciones interpersonales, en
la primera con 78.9% y en la segunda con 85.3%, mientras que las demás se encuentran en un nivel alto
a diferencia de la primera Agencia, en donde prevalece un resultado de 0% ya que no se obtuvieron
datos en la categoría de percepción alta (gráfico 2).
Gráfico 2
Análisis comparativo de la percepción alta en las dos Agencias
Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de los resultados del clima laboral.
En la dimensión de Beneficios se observa la primera Agencia con 57.9% y en la segunda 55.9%, lo que
indica una diferencia mínima de 2%; es decir ambas Agencias son percibidas en un nivel medio (gráfico
3).
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Percepción alta Percepción media Percepción neutra Percepción negativa
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Agencia 1 Agencia 2
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Gráfico 3
Análisis comparativo de la percepción media en las dos Agencias
Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de los resultados del clima laboral.
Existen varias dimensiones en la variable de percepción neutra, que tienen similitud y que caben
resaltar como el Diseño de trabajo, en la primera Agencia con 10.5% y en la segunda con 6.8% siguiendo
de la Comunicación organizacional con 19.6% y 21.1%. También el Trabajo colaborativo, 29.8% en la
primera Agencia y en la segunda 27.4%, lo que nos indica una gran similitud en estas dimensiones.
También, el Reconocimiento con 15.8% en la primera Agencia y 20.6% en la segunda. Beneficios con
un 26.3% en la primera y 29.4% en la segunda. Alta gerencia con 14.1% y 17.6% en la segunda. Por
último, Acceso a capacitación 21.1% en la primera y 23.5% en la segunda (gráfico 4).
Gráfico 4
Análisis comparativo de la percepción neutra en las dos Agencias
Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de los resultados del clima laboral.
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AGENCIA 1 AGENCIA 2
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Existe un nivel de similitud en la Agencia 1 en la categoría de Beneficios con un 15.8% y en la segunda
Agencia con un 14.7%, teniendo un margen de 0.9%. Mientras que en el Liderazgo en la primera Agencia
tiene un 11.4% y en la segunda 5.4%. En Ambiente laboral en la primera tiene un 10.5% y en la segunda
5.9, en compensación en la primera con un 26.3% y en la segunda Agencia con un 20.6% (gráfico 5).
Gráfico 5
Análisis comparativo de la percepción negativa en las dos Agencias
Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de los resultados del clima laboral.
CONCLUSIÓN
El análisis de los resultados del clima laboral entre la Agencia 1 y la Agencia 2 muestra diferencias
significativas en términos de percepción general, pero también hace evidente las coincidencias en
dimensiones que requieren atención. Por un lado, la Agencia 2 destaca con un clima laboral más
favorable, reflejado en un 57.4% de percepción alta general, mientras que la Agencia 1 se caracteriza
por un predominio de percepciones medias, con un 35.6% en esta categoría. Esto indica que, en
términos generales, la Agencia 2 tiene una gestión más efectiva en la mayoría de las dimensiones
evaluadas, lo que contribuye a un clima laboral más positivo y satisfactorio para sus empleados.
Entre las coincidencias, ambas Agencias presentan un desempeño similar en áreas como Beneficios y
Reconocimiento, donde predominan las percepciones medias y neutras. Esto refleja que, aunque no
existe un descontento generalizado, estas dimensiones no alcanzan niveles de satisfacción elevados
en ninguna de las dos Agencias. Es probable que estas áreas no están siendo priorizadas como
elementos clave del clima laboral, lo que deja espacio para intervenciones estratégicas que fortalezcan
el compromiso y la motivación de los colaboradores.
En cuanto a las diferencias, la Agencia 2 supera significativamente a la Agencia 1 en dimensiones como
Carga de trabajo, Autonomía y Liderazgo, donde los porcentajes de percepción alta son claramente
superiores. Por ejemplo, en Carga de trabajo, mientras que la Agencia 1 presenta un 52.6% de
percepción media, en la Agencia 2 el 78.5% de los empleados tiene una percepción alta, lo que indica
una mejor distribución o gestión de tareas. Esto sugiere que la Agencia 2 ha implementado políticas o
prácticas más efectivas en términos de balance laboral, lo cual impacta positivamente en la percepción
de sus empleados.
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AGENCIA 1 AGENCIA 2
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Otra dimensión destacada es la de Relaciones interpersonales, donde ambas Agencias obtienen
resultados favorables, aunque la Agencia 2 sobresale con un 85.3% de percepción alta frente al 78.9%
de la Agencia 1. Este es un aspecto positivo que ambas comparten, ya que evidencia un entorno
colaborativo y de respeto mutuo entre los equipos.
Sin embargo, también existen áreas de oportunidad que requieren atención en ambas Agencias. Una
de las más relevantes es la Apertura al cambio, donde los resultados son bajos en ambas instituciones.
En la Agencia 1, un 28.9% de percepción baja resalta como un desafío importante, mientras que en la
Agencia 2, aunque mejora con un 54.4% de percepción media, sigue siendo un área que limita la
flexibilidad y capacidad de adaptación de los equipos. Esto indica que ambas Agencias podrían
beneficiarse de estrategias que fomenten una cultura de innovación y aceptación de nuevos procesos
o dinámicas laborales.
En términos generales, aunque la Agencia 2 muestra un desempeño superior y un clima laboral más
positivo, ambas instituciones comparten puntos débiles que, si se abordan de manera conjunta,
podrían mejorar significativamente la percepción de los empleados. Dimensiones como
Reconocimiento, Beneficios y Apertura al cambio se destacan como prioritarias para ambas Agencias,
ya que impactan directamente en la satisfacción y el compromiso del personal.
Por último, estos resultados demuestran que, aunque la Agencia 2 ha logrado un mayor nivel de
satisfacción general, la Agencia 1 tiene el potencial de mejorar significativamente si se implementan
cambios estratégicos en sus áreas más críticas. Ambas Agencias tienen la oportunidad de fortalecer
sus prácticas organizacionales para lograr un entorno laboral más equitativo, inclusivo y motivador.
Este análisis puede servir como base para desarrollar planes de acción específicos que eleven el clima
laboral y, en consecuencia, la productividad y el bienestar de los empleados en ambas instituciones.
SUGERENCIAS
Según Jiménez y Márquez (2023), el cambio planeado se refiere a un proceso de planificación e
intervención estructurada con el propósito de alcanzar una meta determinada, en la que se
implementan diversas estrategias y acciones previamente diseñadas que permiten lograr dicho
objetivo. Por ello, con base en las conclusiones, se proponen algunas acciones para mejorar el clima
laboral de las Agencias y fortalecer las dimensiones con percepción baja, las cual son:
Acciones generales
Diseñar un plan integral de mejora del clima laboral basado en los resultados de las evaluaciones.
Realizar evaluaciones de seguimiento periódicas para medir los avances en las áreas críticas.
Promover una cultura organizacional centrada en el bienestar del empleado, con la misión de garantizar
su satisfacción y compromiso.
Sugerencias por dimensión
Beneficios
Realizar una encuesta interna para identificar qué beneficios son más valorados por los empleados,
como bonos de desempeño, días libres adicionales o programas de bienestar.
Implementar un sistema de incentivos personalizados, que premie logros individuales o grupales,
promoviendo la satisfacción y la motivación.
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Introducir opciones de flexibilidad laboral, como horarios flexibles o trabajo híbrido, según las
necesidades del equipo.
Reconocimiento
Crear un programa estructurado de reconocimientos formales y no formales. Esto incluye premios
mensuales por desempeño destacado y elogios públicos en reuniones.
Fomentar una cultura de retroalimentación positiva entre colegas, promoviendo la apreciación del
trabajo bien hecho de manera constante.
Establecer un sistema de evaluación 360 grados, para que tanto líderes como empleados puedan dar
y recibir reconocimiento.
Apertura al cambio
Capacitar a los líderes y equipos en habilidades de adaptación y cambio mediante talleres de
innovación y resiliencia.
Crear un canal de comunicación abierto donde los empleados puedan compartir ideas o
preocupaciones sobre nuevos proyectos o cambios en procesos.
Involucrar a los empleados en las decisiones de cambio mediante mesas de trabajo o grupos piloto,
para que se sientan parte del proceso.
Carga de trabajo
Implementar una evaluación periódica de la distribución de tareas para identificar posibles
sobrecargas laborales.
Crear políticas que promuevan el equilibrio entre vida laboral y personal, como establecer límites claros
para el envío de correos fuera del horario laboral.
Contratar o reasignar personal para balancear las cargas de trabajo en áreas con mayor presión.
Liderazgo
Capacitar a los líderes en habilidades de comunicación, motivación y resolución de conflictos.
Fomentar un Liderazgo participativo, donde los supervisores escuchen y consideren las ideas del
equipo antes de tomar decisiones.
Establecer evaluaciones regulares de los líderes por parte de los empleados para medir su efectividad
y detectar áreas de mejora.
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