LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, mayo, 2025, Volumen VI, Número 2 p 3295.
DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v6i2.3906
La brecha generacional, el liderazgo y la cultura
organizacional: un compromiso dinámico
The generational gap, leadership, and organizational culture: a dynamic
commitment
Sandra Clara María Ibáñez de Quellmalz
sandyquellmalz01@gmail.com
https://orcid.org/0009-0006-0580-0201
Universidad Católica “Nuestra Señora de la Asunción”
Asunción – Paraguay
Artículo recibido: 29 de abril de 2025. Aceptado para publicación: 13 de mayo de 2025.
Conflictos de interés: Ninguno que declarar.
Resumen
Esta investigación explora la interacción entre la brecha generacional, el liderazgo y la cultura
organizacional, promoviendo un modelo dinámico de compromiso en el contexto de un grupo
corporativo y sus unidades estratégicas de negocio. En un entorno empresarial caracterizado por la
diversidad generacional, la alineación de valores, la efectividad del liderazgo y la consistencia cultural
adquieren especial relevancia para la sustentabilidad y el desempeño organizacional. A partir de una
metodología de investigación mixta, integrando análisis cualitativos y cuantitativos, se examinan las
percepciones y actitudes de las diferentes generaciones y las acciones implementadas para gestionar
las diferencias. Los hallazgos destacan que el efecto catalizador de un estilo de liderazgo que fomente
un entorno en el que las personas se sientan valoradas, respetadas y motivadas a contribuir
plenamente, combinado con una cultura organizacional dinámica y adaptable, minimiza la brecha
generacional, fomenta un entorno colaborativo y consolida el sentido de pertenencia compartido. La
investigación contribuye al conocimiento de la gestión organizacional aportando un enfoque teórico y
objetivo para abordar los desafíos intergeneracionales en grandes organizaciones, promoviendo un
liderazgo holístico e integral, cimentado en principios cristianos y una cultura organizacional que
favorezca la sostenibilidad, la eficiencia operativa y el compromiso en la fuerza laboral que compone
sus diversas unidades estratégicas de negocio.
Palabras clave: liderazgo, brecha generacional, cultura organizacional, valores
organizacionales
Abstract
This research explores the interaction between the generational gap, leadership, and organizational
culture within the company, promoting a dynamic engagement model within the context of a corporate
group and its strategic business units. In a business environment characterized by generational
diversity, the alignment of values, leadership effectiveness, and cultural consistency gain special
relevance for organizational sustainability and performance. Using a mixed-methods research
methodology, which integrated both qualitative and quantitative analyses, the study examines the
perceptions and attitudes of different generations and the actions implemented by the company
culture to manage such differences. The findings highlight that the catalytic effect of a leadership style
fostering an environment where people feel valued, respected, and motivated to contribute fully,
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combined with a dynamic and adaptable organizational culture, minimizes the generational gap,
fosters a collaborative environment, and strengthens a shared sense of belonging. This research
contributes to the body of knowledge on organizational management by providing a theoretical and
objective approach to addressing intergenerational challenges in large organizations. The research
finds that when holistic and comprehensive leadership is promoted, grounded in Christian principles
and an organizational culture that supports sustainability, operational efficiency, and workforce
engagement across its diverse strategic business units, the generational gap can become a strategic
advantage for the corporate group and its business units.
Keywords: leadership, generation gap, organizational culture, organizational values
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Cómo citar: Ibáñez de Quellmalz, S. C. M. (2025). La brecha generacional, el liderazgo y la cultura
organizacional: un compromiso dinámico. LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y
Humanidades 6 (2), 3295 – 3308. https://doi.org/10.56712/latam.v6i2.3906
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INTRODUCCIÓN
Presentación del caso y su relevancia
Esta tesis doctoral se propone explorar el compromiso dinámico entre la brecha generacional y de
valores y la formación en liderazgo integral en la cultura organizacional. Mediante un análisis intenso
y minucioso se buscará comprender cómo estas dinámicas influyen en la efectividad del liderazgo, la
cohesión de los equipos de trabajo y en última instancia el desempeño y la sostenibilidad de las
organizaciones en el siglo XXI.
Es importante señalar que la cultura organizacional en un grupo empresarial compuesto por empresas
importadoras y de servicios, es un factor determinante en la cohesión interna, la colaboración inter
empresarial y el logro de objetivos comunes. Por lo tanto, analizar sus principales dimensiones
consolida el diseño, la implementación de estrategias efectivas y la evaluación de su impacto en el
rendimiento corporativo.
Objetivos del informe de caso
El propósito de este estudio es explorar y comprender cómo el estilo de liderazgo integral puede
gestionar eficazmente la brecha generacional y de valores en la cultura organizacional de un grupo
corporativo.
El abordaje de esta investigación busca proporcionar a los líderes y gestores corporativos,
herramientas y conocimientos basados en evidencia que les permitan transformar la diversidad del
talento humano en un activo estratégico. Además, contribuye a la literatura académica en ciencias
administrativas ofreciendo un enfoque novedoso y aplicable para la gestión de la cultura
organizacional en un entorno altamente complejo, competitivo y diverso.
Breve revisión de la literatura relacionada con el caso
La relevancia social y empresarial es evidente en el contexto actual, donde las organizaciones
enfrentan el desafío de gestionar una fuerza laboral diversa en términos generacionales (Howe y
Strauss, 2000) y de valores. Estas diferencias no solo se manifiestan en sus enfoques hacia el trabajo
(Twenge y Campbell, 2008), sino también en sus expectativas hacia el liderazgo (Sessa et al., 2007), la
comunicación y la cultura organizacional, presentando desafíos que pueden afectar el trabajo en
equipo (Lyons y Kuron, 2013), la productividad y la satisfacción laboral (Cabanilla et al., 2022).
Por otra parte, un liderazgo integral, con enfoque en la inclusión, la empatía y la visión holística, permite
una perspectiva prometedora a estos desafíos (E. Rodríguez y Peláez, 2010). Comprender cómo este
estilo de liderazgo puede ser utilizado para gestionar eficazmente la brecha generacional
(Kupperschmidt, 2000) y de valores, es esencial para fortalecer la cohesión y la estabilidad en las
organizaciones.
Presentación del caso
El GRUPO CÓNDOR es un grupo empresarial paraguayo. Inició sus actividades comerciales en el año
1946. Desde allí, han ido creciendo, enfocados en la constante innovación, la búsqueda de la excelencia
y la cultura de trabajo. Opera en 8 rubros: automóviles, camiones, lubricantes, seguros, pinturas,
repuestos, talleres y transporte público. Cuenta con más de 750 colaboradores y más de 17 sucursales
en todo el país. Este año han celebrado 78 años de una exitosa trayectoria, marcando la diferencia en
diversas industrias del Paraguay, abocados a construir un mejor futuro para los colaboradores, los
clientes y las comunidades en la que operan las empresas del Grupo.
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Han participado colaboradores con al menos un año de antigüedad en la empresa, para garantizar que
estén inmersos en la cultura y las prácticas de liderazgo del grupo, como criterio de inclusión.
METODOLOGÍA
En busca de una exploración completa y matizada del tema, se ha buscado combinar hondura con
minuciosidad sin descuidar la extensión en el análisis. Esperando que esta investigación, en un aspecto
amplio, proporcione una base sólida para la toma de decisiones y la mejora organizacional.
Un enfoque metodológico mixto en esta investigación sobre el impacto de la brecha generacional y el
liderazgo integral en la cultura organizacional, ha permitido combinar la profundidad exploratoria de
los métodos cualitativos con la capacidad de generalización y precisión de los métodos cuantitativos,
proporcionando una comprensión integral del fenómeno estudiado.
Las herramientas de recolección de datos que fueron consideradas de información profunda, precisa
y relevante sobre el tema, han sido:
Se aplicó una encuesta de participación voluntaria a los colaboradores del grupo corporativo, como
herramienta cuantitativa elegida para la recopilación de datos a los efectos de los análisis estadísticos.
También se remitió una encuesta a los profesionales de Ciencias Contables, Económicas y
Administrativas de la base de datos de la Universidad Católica “Nuestra Señora de la Asunción”, con el
fin de conocer sus percepciones, experiencias y sugerencias relativas al fenómeno de estudio, en la
cotidianeidad del ejercicio de la profesión.
La aplicación de entrevistas individuales ha permitido contar con perspectivas valiosas y
personalizadas sobre las vivencias de los entrevistados, lo que sin lugar a dudas ha enriquecido el
contenido de esta investigación.
En las consideraciones de diseño de las encuestas y entrevistas se ha contemplado que sean semi
estructuradas, con preguntas predeterminadas y algunas, abiertas. Si bien esto agudizó la capacidad
de análisis, permite flexibilidad en el cuestionamiento y sus respuestas, también importante es, en la
situación del encuestado, la percepción de valoración de su respuesta y aporte, que espera sea
considerado en próximas acciones de la empresa.
Se han organizado grupos focales, momentos de reunión de equipos de colaboradores para reflexionar
sobre la cultura organizacional y el liderazgo, también se aplicó una encuesta con preguntas centrales,
lo que permitió comprender las dinámicas de equipo, las percepciones colectivas y la calidad del
liderazgo en la dinámica grupal.
La observación directa a los colaboradores y líderes en sus lugares de trabajo, en eventos de
socialización, en capacitaciones de team building y en presentaciones de proyectos corporativos,
permitió conocer la cultura organizacional en acción, sus interacciones personales y otros aspectos
relativos al clima y comportamiento laboral.
Se ha realizado un análisis documental, revisando documentos internos de responsabilidad social
empresarial y otros relativos a: bienestar laboral, medio ambiente, cumplimiento corporativo,
comunicados, informes anuales, para comprender la cultura declarada con relación a la percepción de
los colaboradores y la cultura en acción.
Fueron recopilados testimonios con narrativas detalladas sobre experiencias individuales en el
contexto organizacional, enfocadas en la percepción del liderazgo, la brecha generacional y la cultura,
en el contexto histórico de la trayectoria corporativa.
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Ha facilitado el proceso el poder contar con la plataforma analítica Bussiness Inteligence del grupo
corporativo, para la integración de datos, la visualización de los mismos y la generación de informes
que ha permitido conocer patrones y tendencias.
Complementando y enriqueciendo textualmente lo enumerado más arriba, la investigadora se ha
permitido extender el propósito del uso de los citados instrumentos.
La técnica de entrevista a expertos y profesionales ha sido una herramienta cualitativa clave en la
recolección de datos para esta investigación; ha permitido el acceso a conocimientos especializados,
experiencias estratégicas y perspectivas de alto nivel que sólo es factible que lo proporcionen personas
con roles de destacado liderazgo y relevante trayectoria.
Se ha podido recopilar información profunda y contextualizada sobre temas específicos que afectan
tanto a la organización como a las variables de estudio mencionadas. A través del diálogo con
ejecutivos y expertos se ha buscado comprender tanto los aspectos formales como informales del
funcionamiento del grupo corporativo de estudio y las prácticas que han resultado efectivas en el
ambiente empresarial.
Los entrevistados, en su mayoría con experiencia laboral en distintas zonas geográficas, han sido
seleccionados, en función a su experiencia, cargo, trayectoria y a su conocimiento sobre el tema de
estudio. No se ha pretendido que la muestra sea representativa en términos estadísticos, sino
intencional y estratégica, enfocada en quienes puedan aportar información valiosa a los objetivos de
la investigación.
Las entrevistas han sido concebidas semi estructuradas, con preguntas abiertas que promovieron la
reflexión, explorando, tanto hechos como opiniones, y manteniendo una comunicación profesional,
pero cercana. Esto ha permitido seguir una guía de temas y preguntas claves, pero con la flexibilidad
de profundizar en aspectos relevantes que también surgían durante la conversación, facilitando el tener
no sólo datos concretos, sino también interpretaciones, opiniones y percepciones que han enriquecido
el análisis.
En el grupo corporativo, estas entrevistas han permitido obtener una visión holística de procesos
internos, estrategias organizacionales, desafíos del entorno empresarial y visión de futuro. Asimismo,
han permitido captar la cultura organizacional desde la perspectiva de quienes la lideran cada día e
influyen directamente en ella.
La información obtenida se ha analizado mediante técnicas de análisis sistemático, identificando
patrones y relaciones conceptuales. Dado el nivel de los entrevistados, los hallazgos han
complementado y validado otras fuentes de información como: encuestas, documentos internos y
análisis de desempeño.
Dado el nivel de exposición de los participantes, se ha asegurado la confidencialidad de las respuestas,
obteniendo el consentimiento informado y manejando con responsabilidad la interpretación de los
testimonios con el debido uso de la información.
Las encuestas al ser diseñadas semi estructuradas permitieron comprender las percepciones,
actitudes, experiencias y opiniones de los colaboradores respecto a diversos aspectos del entorno
laboral y las variables de estudio. Se han capturado datos cuantificables como información cualitativa
rica y contextualizada en la combinación de preguntas estructuradas y abiertas, todo ello presentado
en el apartado de análisis.
El objetivo ha sido recoger información directa desde la base operativa y funcional de la organización,
lo que ha facilitado el acceso a percepciones diversas y muy enfocadas.
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El diseño de las encuestas, en formato digital híbrido, con la combinación de preguntas cerradas
(utilizando la escala Likert, opciones múltiples de valoración y verificación) y preguntas abiertas que
han permitido a los encuestados expresar sus ideas en sus propios términos, ha posibilitado un
equilibrio entre la facilidad del análisis cuantitativo y la profundidad del enfoque cualitativo. Cabe
destacar que las preguntas claras y neutrales han evitado sesgos, el lenguaje ha sido comprensible y
adaptado al perfil de los colaboradores, se han dispuesto espacios para comentarios abiertos al final
de las secciones claves y el esmero en el diseño configuró una estructura amigable y accesible, que de
alguna manera ha facilitado la participación.
Las respuestas cuantitativas han permitido identificar tendencias generales, agrupaciones por perfil
(área, educación, antigüedad) y niveles de percepción. Las respuestas abiertas, en cambio, han
manifestado narrativas clave, ideas recurrentes, contrastes intergeneracionales y percepciones
subjetivas sobre el liderazgo y los valores del grupo corporativo, ilustrando la comprensión del grado
de coherencia cultural. La visión transversal del funcionamiento organizacional, considerando
múltiples niveles jerárquicos y áreas funcionales, ha generado una comprensión más integral de la
realidad corporativa.
El análisis de los datos cerrados se realizó con la herramienta estadística descriptiva, Power BI,
mientras que las respuestas abiertas se han procesado con análisis sistemático y de categoría
mediante testimonios directos, que han supuesto un tiempo adicional importante de diagnosis de la
dinámica interna.
También se ha realizado una encuesta a profesionales del área de ciencias contables, administrativas
y económicas, con el propósito de obtener información directa desde sus experiencias, permitiendo
identificar cómo interpretan la cultura y los valores en sus organizaciones, cómo examinan el liderazgo
en su entorno de trabajo y cómo afectan o enriquecen las diferencias generacionales a la resolución y
el desempeño laboral. También, se ha garantizado la confidencialidad y el anonimato para fomentar
respuestas honestas.
La combinación de enfoques de análisis cualitativo y cuantitativo ha permitido el abordaje de forma
integral de la complejidad del fenómeno de estudio. Como estrategia metodológica mixta se han
podido triangular los hallazgos, enriqueciendo la comprensión y el análisis de los datos recolectados.
El análisis de contenido teórico se utilizó principalmente para procesar la información proveniente de
entrevistas a expertos, ejecutivos, colaboradores y grupos focales. Este enfoque ha implicado una
lectura interpretativa y sistemática de lo recolectado, guiada por categorías previamente definidas a
partir del marco teórico tales como: dimensiones de la cultura organizacional (valores, prácticas,
símbolos, liderazgo, normas no escritas), tipologías de liderazgo integral (liderazgo transformacional,
ético, colaborativo, adaptativo e inclusive, espiritual) e indicadores de integración corporativa (formas
de comunicación, expectativas laborales, estilos de trabajo).
El proceso incluyó la codificación de fragmentos de texto, agrupación de ideas recurrentes,
identificación de patrones de significado y categorización en función de los objetivos de la
investigación. También se han considerado categorías emergentes que surgieron directamente del
discurso de los participantes.
Con referencia al análisis estadístico para el tratamiento de los datos cuantitativos obtenidos a través
de las encuestas semi estructuradas, se han aplicado herramientas de análisis descriptivo y diferencial.
Dicho análisis permitió: medir tendencias generales de percepción (promedios, medianas, desviación
estándar), comparar resultados entre grupos generacionales (análisis de varianza y correlaciones) e
identificar relaciones entre variables como percepción de liderazgo y alineación con los valores
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corporativos. El análisis estadístico se llevó a cabo con el apoyo del software SPSS, acorde al nivel de
profundidad requerida para cada conjunto de datos.
Con el objetivo de integrar y visualizar los resultados de manera interactiva, se utilizó software de
Business Intelligence Power BI, herramienta que permite transformar datos complejos en
representaciones visuales, dinámicas, comprensibles y accionables para los diferentes públicos de la
organización. Esta plataforma ha facilitado la creación de tableros personalizados que muestran
indicadores claves sobre cultura, liderazgo, valores y brecha generacional, y el análisis comparativo por
segmentos y la exploración interactiva de datos, permitiendo visualizar resultados desde distintos
enfoques y niveles de detalle. Además, ha apoyado el proceso de socialización de los resultados al
ofrecer una experiencia visual amigable, lo que ha contribuido también a la toma de decisiones
informadas en el grupo corporativo.
RESULTADOS
Se han evaluado las características particulares del grupo corporativo, incluyendo su historia,
estructura organizacional, misión, visión, valores declarados y no declarados y sus acciones de
responsabilidad social empresarial.
El entorno competitivo y las dinámicas internas del grupo como la diversidad cultural, sus sedes en
distintas zonas geográficas y la diversidad de operaciones de las unidades de negocio, manifiestan
una complejidad particular que permeabiliza la gestión de las brechas generacionales y la eficiencia de
la gestión de liderazgo.
Las numerosas respuestas abiertas evidencian que los colaboradores están dispuestos a compartir
pensamientos y sugerencias genuinas. Las 69 páginas recopiladas aportan información rica y
detallada. Además, han permitido detectar patrones, ideas innovadoras y oportunidades de mejora que
no se habrían identificado con respuestas predefinidas, citando algunas:
“Los valores son los principios éticos que forman la identidad y cultura de una empresa”.
“Los valores de una empresa son principios que orientan su cultura y decisiones. Definen su
identidad y fortalecen la unión entre los empleados. También afectan la percepción externa y el
nivel de compromiso”.
“La empresa está enfocada a la excelencia desde un primer instante, y se siente en el ambiente,
eso va sumando los valores más importantes: el respeto de la solidaridad y el compromiso que
tiene cada colaborador para con el cliente interno y externo”.
“Considero que son las creencias compartidas que definen nuestra identidad como
organización. Estos valores no solo influyen en cómo interactuamos con nuestros compañero y
clientes, sino que también nos ayuda a tomar decisiones alineadas con nuestra misión y visión,
promoviendo un sentido de pertenencia y propósito en el trabajo diario”
La investigadora diseñó una encuesta dirigida a grupos focales como mecánicos, personal de depósito,
mantenimiento, limpieza y ayudantes. El objetivo fue conocer sus percepciones sobre la brecha
generacional, los valores y el liderazgo integral. Esto busca entender el impacto de estos factores en
la cultura organizacional.
Los colaboradores destacaron la necesidad de mejorar la comunicación entre compañeros y jefes para
fortalecer las relaciones laborales. Subrayan la importancia del respeto mutuo, especialmente hacia
los empleados con más experiencia, y fomentar el compañerismo. Además, sugirieron realizar eventos
de integración y actividades sociales para promover la empatía y mejorar la convivencia.
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También se ha elaborado una serie de entrevistas a expertos basadas en la historia de vida y
experiencia profesional de los convocados. Estas han buscado explorar sus vivencias y recoger
sugerencias desde sus conexiones intelectuales y emocionales. Tras una profusa recolección a
continuación se menciona a algunas de las expresiones:
“Hoy más que nunca la brecha generacional pasó a ser un factor importante, no tanto por la
experiencia, más bien por la innovación que se busca obtener en las organizaciones. El mundo
de la tecnología ha trastocado el concepto generacional, siendo que las nuevas generaciones
son las que tienen mayor y mejores conocimientos en el uso de la tecnología y ni que decir en
cuanto a las redes y los medios virtuales”.
“Los profesionales con un trato respetuoso son más eficaces en sus presentaciones y obtienen
mejores resultados del trabajo”.
“Es una mirada integral, no solamente el resultado, ese resultado no es sostenible si la gente no
se siente a gusto, y que se sienta a gusto implica que todo el equipo que se lidera está en
sintonía. Esto está sostenido por valores de la cultura, valores que tienen que ver con temas de
ser totalmente transparentes, trabajar en equipo, colaborar con todos; se trabaja también la
comunicación para una cultura inclusiva, eso es clave para que la gente sepa cómo es el entorno
en el que está. Darse cuenta que la empresa es por el equipo humano que hay detrás”.
“La comunicación se convierte en pasar información cuando las diferencias no están atendidas”.
En las entrevistas realizadas a los ejecutivos del grupo corporativo, estos se han expresado de forma
clara y directa, valorando la eficiencia, la productividad y el rendimiento. Se percibió una mentalidad
proactiva, enfocada en analizar desafíos y encontrar soluciones prácticas y objetivas.
“Un líder que no sea correcto, no sé hasta qué punto va poder lograr mañana los números que
quiere lograr, una persona que sea egoísta y no trabaje en equipo, hasta qué punto va poder
hacer que su gente produzca mejor, entonces hay una relación en tener esa visión correcta y de
tal manera saber acompañar”.
“A las nuevas generaciones hay que apuntalarlas, hay que cuidarlas, hay que aprender a
escucharlas, no solamente a decirles lo que tienen que hacer. Son el futuro, la novedad y tenemos
que entenderlas con sabiduría y con la visión correcta. Rodearlos de personas que puedan sacar
lo mejor de ellos, ubicar a las personas correctas a su lado”.
“Nuestra misión como líder de equipo es tratar de equilibrar las capacidades, de ser mentores y
transmisores de experiencia, de manera que ellos la capitalicen de la mejor forma y puedan dar
fruto, porque está demostrado que tienen talento y mucha capacidad”.
“En términos de justicia, equidad, colaboración, está bastante claro que el liderazgo y la cultura
de la organización son bastante transparentes. No hay problemas de que se dice una cosa y se
hace otra, que son los antivalores más comunes que uno ve en otras organizaciones que
declaran una cosa y en la práctica realizan otra, esa distancia no se percibe ni hablando con
ellos”.
Por todo lo mencionado, la investigadora considera que los hallazgos pueden contribuir al marco de
un liderazgo integral efectivo y adaptable a los desafíos inherentes a tan diversos y exigentes
contextos.
DISCUSIÓN
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Los resultados del presente estudio evidencian que el grupo corporativo analizado se distingue por una
trayectoria consolidada en innovación, liderazgo tecnológico y desarrollo organizacional, lo que ha
dejado una huella significativa en su evolución histórica, en su posicionamiento nacional, en la
configuración de su fuerza laboral y en la construcción de su cultura corporativa.
Se observó que las empresas que lo integran operan bajo elevados estándares de excelencia,
otorgando un valor central al desarrollo personal y profesional de sus colaboradores. Este compromiso
se traduce en la promoción de un entorno orientado al aprendizaje continuo, con oportunidades
estructuradas para la capacitación, el avance de carrera y la formación tanto a nivel nacional como
internacional.
Asimismo, el estudio revela una cultura de trabajo colaborativo que fortalece el alineamiento entre los
esfuerzos individuales y los objetivos estratégicos organizacionales. El pensamiento creativo y la
innovación son activamente incentivados como componentes esenciales para el diseño e
implementación de estrategias competitivas.
En el plano del bienestar laboral, se destaca una atención sostenida a las necesidades individuales
mediante políticas de flexibilidad y una amplia gama de beneficios asociados al cuidado de la salud.
De igual modo, se identificó un compromiso sólido con la responsabilidad social corporativa,
evidenciado en la colaboración con organizaciones no gubernamentales y en la inversión en proyectos
de impacto comunitario.
Uno de los hallazgos más significativos y reiterados por los colaboradores refiere a una gran
coincidencia entre los valores corporativos declarados y aquellos efectivamente vividos en la práctica
diaria por las unidades estratégicas de negocio. Se reconocen los valores y si bien se manifiesta alguna
variante en expresarlos, no remiten a una disonancia, inclusive han sido palpables en las conductas
reales observadas. Esto, considerando la trayectoria de logros empresariales del Grupo Condor, se
alinea a lo sostenido por (Carro et al., 2017) sobre la influencia y la importancia de la cultura
organizacional como eje principal de las dimensiones de sustentabilidad.
También, en concordancia con lo manifestado por (Kotter & Heskett, 2008) se puede afirmar que los
valores organizacionales asumidos por los colaboradores propician y optimizan la excelencia en el
desempeño corporativo.
No obstante, la gestión de la brecha generacional se presenta como un desafío vital de este siglo sobre
todo en lo relativo al reclutamiento y a la retención de talentos jóvenes como bien lo analizan (Twenge
et al., 2010), sobre todo contemplando los vertiginosos cambios en estos tiempos que ameritan
acciones creativas para los estudiosos del ajuste organizacional como lo definieron (Kristof-Brown y
Billsberry, 2012).
La investigación aporta evidencia empírica que apoya la idea de que los valores organizacionales
pueden ser convertidos considerando que los mismos son altamente valorados socialmente. Se
destaca, que la presencia de líderes intergeneracionales que fomenten el diálogo, el crecimiento
personal y el aprendizaje mutuo puede mitigar las diferencias inherentes a cada generación,
coincidiendo con las propuestas de excelencia en el desempeño de (Fry et al., 2017) y una concepción
holística del liderazgo que promueve aspectos esenciales relativas tanto a la productividad como a la
satisfacción con la vida (Zohar y Marshall, 2004).
Asimismo, se evidencia que la brecha generacional no es un fenómeno homogéneo ni exclusivamente
etario, sino que se manifiesta en estilos de comunicación, expectativas sobre el liderazgo, modos de
trabajo y comprensión del propósito laboral, más allá de los planteos realizados por (Mannheim, 1952)
que presenta a cada generación como una construcción, socio histórica. Por lo tanto, en lugar de ser
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vista como una mera variable demográfica, cada generación es una fuerza social en la organización,
de gran valor y contribución, gestionada táctica y efectivamente (Lyons y Kuron, 2013).
Los colaboradores identifican como líderes positivos a aquellos que combinan competencias técnicas
con habilidades humanas, compartiendo esto con las teorías del liderazgo transformacional (Maxwell,
2007), el liderazgo integral (Wilber, 2022) y el liderazgo espiritual (Wang et al., 2020). Contribuyendo al
comportamiento de ayuda y al desarrollo de los objetivos y la eficacia organizacional.
Se prioriza un liderazgo accesible que humaniza el vínculo jerárquico y promueve el crecimiento
compartido. No obstante, los jóvenes esperan una guía más frecuente y retroalimentación inmediata,
mientras que las generaciones mayores valoran la autonomía y el reconocimiento a la trayectoria, lo
que refuerza la necesidad de enfoques adaptativos que promuevan la gestión del talento (Kouzes y
Posner, 2023).
La investigación ha puesto en evidencia la dinámica de la cultura organizacional, el liderazgo y la
diversidad generacional como fenómenos profundamente interconectados, orientación que amerita
una minuciosa planeación estratégica (Chiavenato, 2017). Las tensiones y aprendizajes que emergen
de estos espacios multigeneracionales no deben entenderse como obstáculos, sino como
oportunidades para reinventar prácticas organizacionales más inclusivas, ágiles y sostenibles, ante la
diversidad contextual (Lyons et al., 2015).
La transformación digital, la globalización y los cambios demográficos convergen aceleradamente, por
lo que resulta indispensable contar con líderes capaces de leer estas complejidades (Bass y Riggio,
2006) y gestionarlas con visión humanista, adaptativa y colaborativa (Randall y O’driscoll, 1997).
Asimismo, el reconocimiento de las distintas generaciones como portadores de saberes, valores y
expectativas legítimas puede convertirse en un motor de cohesión si se gestiona con sensibilidad y
apertura (Kouzes y Posner, 2023). Lo más importante en beneficio de la sustentabilidad, es construir
una cultura vivida -y no sólo enunciada-, basada en la coherencia, la escucha y la participación, esto
posicionaría mejor a la organización para atraer, retener y desarrollar talentos en un entorno cada vez
más incierto (Kotter y Heskett, 2008). La cultura organizacional deja de ser un intangible difuso para
convertirse en un activo competitivo y estratégico, dinámico y medible.
Un aporte novedoso de esta investigación es el uso del análisis visual mediante tableros del Power BI
para identificar áreas específicas o generaciones, donde la percepción de coherencia cultural y de
liderazgo pueda ser mayor o menor. Esta herramienta ha permitido captar y evaluar las diversas
apreciaciones e identificar circunstancias de tensión o alineación entre lo declarado y lo vivido,
aspectos poco desarrollados en la literatura cualitativa tradicional.
Otra contribución original de este estudio es la plataforma Innovation Challenge desarrollada por el
Grupo de estudio. Se presenta como un identificador y potenciador de zonas, procesos, aspectos
organizacionales con necesidad de innovación y desarrollo. Un espacio edificante y espontáneo de
aprendizaje intergeneracional donde generaciones distintas comparten conocimientos tecnológicos,
experiencia organizacional y perspectivas diversas. Esta práctica poco documentada en la literatura,
aparece como una estrategia de integración cultural que refuerza el sentido de pertenencia y fortalece
el compromiso organizacional.
La investigación confirma varios aspectos teóricos establecidos en la literatura, especialmente en
cuanto a la complejidad de la brecha generacional y los atributos valorados en el liderazgo integral. Sin
embargo, también ofrece aportes originales: como el uso de herramientas de visualización para
mapear la cultura, la identificación de espacios de aprendizaje intergeneracional y la valoración de un
liderazgo holístico, cercano, por sobre el liderazgo de alto rendimiento habitualmente idealizado por
los capacitadores.
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Estos hallazgos invitan a revisar ciertas aceptaciones presentes en los modelos teóricos clásicos,
incorporar enfoques más contextualizados y promover estrategias organizacionales que reconozcan
la diversidad generacional como un recurso constructor de las cualidades y habilidades individuales,
amplificador y propulsor del logro de las metas corporativas.
No obstante, cabe señalar como característica singular de esta investigación, el enfoque cristiano
fundamentado en la imperante necesidad de evolución espiritual del ser humano, hoy día dominado
por el ritmo, las turbulencias y las exigencias de la sociedad de consumo que atenta contra los
procesos que la interioridad requiere, fuente y raíz de todas sus potencias como exhorta el Santo Padre
en la lectura de Dilexit Nos (Papa Francisco, 2024).
Los desafíos del mundo moderno, en todos los ámbitos, implican una mirada particular y sostenida en
el “bien común”, a partir de la vigilancia del cultivo interior que cimenta la dirección del liderazgo y la
estabiliza. Esta es una certeza contundente tras la conmoción vivida durante la sacudida al mundo y
los disturbios de toda índole ocasionados por el azote pandémico del COVID-19. Lo ha expresado el
Papa Francisco tajantemente en el momento extraordinario de oración, la Bendición Urbi et Orbi el
viernes, 27 de marzo de 2020: “La tempestad desenmascara nuestra vulnerabilidad y deja al
descubierto esas falsas y superfluas seguridades con las que habíamos construido nuestras agendas,
nuestros proyectos, rutinas y prioridades. Nos muestra cómo habíamos dejado dormido y abandonado
lo que alimenta, sostiene y da fuerza a nuestra vida y a nuestra comunidad” (Papa Francisco, 2020).
Como lideres genuinos, animados a abrazar valientemente todas las contrariedades del tiempo
presente y a planificar las inciertas cuestiones futuras, es determinante abandonar el afán de
omnipotencia y reconocer que, ante toda circunstancia, el ancla, la determinación y la verdadera
fortaleza se encuentran en Dios: “Al igual que los discípulos, experimentaremos que, con Él a bordo, no
se naufraga. Porque esta es la fuerza de Dios: convertir en algo bueno todo lo que nos sucede, incluso
lo malo. Él trae serenidad en nuestras tormentas, porque con Dios la vida nunca muere. El Señor nos
interpela y, en medio de nuestra tormenta, nos invita a despertar y a activar esa solidaridad y esperanza
capaz de dar solidez, contención y sentido a estas horas donde todo parece naufragar” (Papa
Francisco, 2020).
Finalmente, la organización demuestra una marcada orientación ética y responsable, manifestada en
sus prácticas sostenibles y en el respeto a los diversos grupos de interés, incluidos clientes,
proveedores, colaboradores y la sociedad en general. Este enfoque integral no solo fortalece su
reputación, sino que también favorece la consolidación de un entorno laboral saludable, dinámico y
equilibrado, caracterizado por desafíos profesionales constantes y significativos.
CONCLUSIONES
El presente estudio concluye que los factores que han consolidado a este grupo corporativo como un
referente en excelencia de gestión, tanto a nivel nacional como latinoamericano, se relacionan
estrechamente con una trayectoria reconocida por múltiples distinciones y buenas prácticas
organizacionales. Uno de los elementos clave ha sido el compromiso decidido de los líderes de sus
distintas unidades estratégicas de negocio, quienes han sabido gestionar la complejidad derivada de
la diversidad generacional y construir, con el tiempo, una cultura organizacional orientada a la
eficiencia, el alto desempeño y la innovación.
Esta cultura se ha visto fortalecida por un estilo de liderazgo que promueve la modernización, la mejora
continua en el servicio y la alineación estratégica del talento humano con los objetivos corporativos.
En este sentido, la gestión del capital humano no solo ha respondido a los desafíos contemporáneos
del entorno empresarial, sino que se ha proyectado como una ventaja competitiva sostenible.
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, mayo, 2025, Volumen VI, Número 2 p 3306.
Sin embargo, los hallazgos también advierten sobre la necesidad de consolidar y robustecer dicha
cultura organizacional, subrayando la importancia de que los líderes asuman un rol activo y
comprometido en su desarrollo. La investigación enfatiza que, en contextos organizacionales
marcados por el dinamismo y la incertidumbre, la preparación para el cambio constituye una condición
indispensable.
Finalmente, se identifica como imperativo el diseño e implementación de procesos de formación en
liderazgo con un enfoque integral y holístico, que articulen la gestión del talento diverso con las
particularidades operativas y la identidad corporativa. Solo desde una perspectiva organizacional
trascendente y humanizadora es posible avanzar hacia una gestión que trascienda los marcos teóricos
tradicionales, integrando valores, innovación y sostenibilidad como pilares fundamentales del éxito
corporativo.
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, mayo, 2025, Volumen VI, Número 2 p 3307.
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