LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, julio, 2025, Volumen VI, Número 3 p 3566.
DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v6i3.4213
Optimización del talento docente mediante la metodología de
Gestión por Procesos de Negocio y su impacto en la eficiencia
administrativa
Optimization of teaching talent through the methodology of Management
by Business Processes and its impact on administrative efficiency
Ramiro Amador Flores Eulogio
rflorese@unfv.edu.pe
https://orcid.org/0000-0002-9437-5836
Escuela Universitaria de Posgrado, Universidad Nacional Federico Villarreal
Lima – Perú
Artículo recibido: 26 de junio de 2025. Aceptado para publicación: 22 de julio de 2025.
Conflictos de Interés: Ninguno que declarar.
Resumen
La presente investigación analiza cómo la metodología de Gestión por Procesos de Negocio (BPM)
contribuye a optimizar la gestión del talento docente y mejorar la eficiencia administrativa en el
contexto de la autoevaluación para la acreditación en la Escuela Universitaria de Posgrado de la
Universidad Nacional Federico Villarreal (EUPG-UNFV). Se identificaron deficiencias en la
coordinación entre docentes y personal administrativo, lo cual dificulta el cumplimiento de los
estándares de calidad. Para enfrentar esta situación, se propuso un modelo BPM que centralizó los
procesos de acreditación, incorporó herramientas tecnológicas y un sistema de incentivos. La
metodología fue de enfoque mixto. En el componente cuantitativo se aplicaron encuestas a 21
docentes miembros de comités de calidad. En el componente cualitativo se realizaron entrevistas a
actores clave y análisis comparativo de procesos antes y después de la implementación del modelo.
Los resultados evidenciaron una correlación positiva significativa entre la gestión del talento docente
y la eficiencia administrativa (τ = 0,409; p < 0,05). Además, se identificó una fuerte asociación entre
una adecuada gestión del talento y la percepción de mejoras por automatización (τ = 0,781; p < 0,01).
Se concluye que la aplicación de BPM permitió sistematizar procedimientos, reducir tiempos, eliminar
pasos innecesarios y fomentar la participación activa de los docentes. La intervención contribuyó al
fortalecimiento de una cultura de mejora continua, facilitando el cumplimiento de los estándares
establecidos para la acreditación de programas de posgrado.
Palabras clave: autoevaluación, acreditación, BPM, optimización, talento
Abstract
This study analyzes how Business Process Management (BPM) contributes to optimizing faculty
talent management and improving administrative efficiency in the context of self-evaluation for
accreditation at the Graduate School of the Universidad Nacional Federico Villarreal (EUPG-UNFV).
Coordination deficiencies between faculty and administrative staff were identified, which hindered
compliance with quality standards. To address this, a BPM-based model was proposed that
centralized accreditation processes, incorporated technological tools, and included a system of
incentives. The research followed a mixed-methods approach. The quantitative component involved
surveys administered to 21 faculty members participating in quality committees. The qualitative
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component included interviews with key stakeholders and comparative analysis of processes before
and after BPM implementation. Results showed a significant positive correlation between faculty
talent management and administrative efficiency (τ = 0.409; p < 0.05). A strong association was also
found between proper talent management and the perception of improvements due to automation (τ
= 0.781; p < 0.01). The study concludes that BPM enabled the systematization of procedures, reduction
of processing times, elimination of redundant steps, and greater faculty involvement. These
improvements fostered a culture of continuous improvement and facilitated compliance with
accreditation standards for graduate programs.
Keywords: self-evaluation, accreditation, BPM, optimization, talent
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Cómo citar: Flores Eulogio, R. A. (2025). Optimización del talento docente mediante la metodología
de Gestión por Procesos de Negocio y su impacto en la eficiencia administrativa. LATAM Revista
Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades 6 (3), 3566 – 3577.
https://doi.org/10.56712/latam.v6i3.4213
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INTRODUCCIÓN
La acreditación de la calidad educativa se ha convertido en una meta estratégica para las instituciones
de educación superior, pues está vinculada con la mejora continua y el reconocimiento académico.
Estudios previos han demostrado que los procesos rigurosos de autoevaluación para la acreditación
no solo permiten cumplir con criterios exigidos, sino que también generan mejoras notables en la
calidad educativa y mayores niveles de satisfacción de los estudiantes (López & García, 2018). Sin
embargo, lograr una autoevaluación efectiva enfrenta desafíos tanto culturales como administrativos.
En muchas instituciones, la desarticulación entre el personal académico y la gestión administrativa
dificulta alcanzar los estándares de calidad requeridos. Esto se manifiesta en falencias como
documentación incompleta o tardía, uso ineficiente de recursos, burocracia lenta y baja participación
del talento humano en las actividades de mejora institucional. De no resolverse, tales problemas
impactan negativamente la calidad percibida, la reputación institucional y las posibilidades de lograr la
acreditación.
En el contexto peruano, estos desafíos son evidentes. Solo el 30% de los programas universitarios
había logrado acreditarse hacia 2020 (SINEACE, 2020), lo que evidencia brechas significativas en la
gestión de la calidad. En particular, la Escuela de Posgrado de la UNFV presentaba un panorama de
mejora pendiente: según un informe institucional, apenas 60% de sus procedimientos administrativos
se habían optimizado para 2022, afectando la eficacia operativa (UNFV, 2022). Además, se observaba
falta de incentivos y capacitación para que los docentes se involucren en los comités de calidad, ya
que su participación en actividades de autoevaluación ocurría fuera de su jornada laboral y sin
reconocimiento económico. Esta situación genera desmotivación y una actitud reactiva por parte del
personal, dificultando la consolidación de una cultura de mejora continua.
Frente a este contexto, la gestión efectiva del talento docente emerge como un factor crítico para
impulsar la calidad educativa y cumplir los objetivos de acreditación. La literatura sobre gestión del
talento humano señala que el desarrollo de las competencias del personal tiene un impacto positivo
en el logro de las metas organizacionales (Jara et al., 2019). En el ámbito educativo, contar con
docentes motivados, capacitados y comprometidos facilita la implementación de estándares de
calidad y mejora los resultados académicos. Por ello, optimizar la gestión del talento docente —
mediante evaluación periódica, formación continua e incentivos adecuados— puede traducirse en una
administración más eficiente orientada a la excelencia.
En paralelo, la Gestión de Procesos de Negocio (BPM, por sus siglas en inglés) se ha posicionado
internacionalmente como una metodología eficaz para mejorar procesos administrativos de forma
integral (Dumas et al., 2018). BPM provee un enfoque estructurado para modelar, analizar y rediseñar
procesos, apoyándose con frecuencia en tecnologías de información para lograr mayor eficiencia y
adaptabilidad (Hammer & Champy, 1993). Diversas organizaciones que implementan BPM han
reportado mejoras operativas significativas, como reducciones en los tiempos de ciclo y costosfile-
8bvdpvgb1s5hrysjhdczac. Esto refuerza la noción de que estandarizar y automatizar procesos puede
incrementar la eficiencia sin sacrificar la calidad, tal como planteaban pioneros de la gestión de calidad
como Garvin (1991) y Juran (1992). En el ámbito universitario, un enfoque BPM podría ayudar a
sistematizar los procedimientos de autoevaluación y alinearlos con las exigencias de calidad.
Ante la problemática descrita, se propuso integrar la gestión del talento docente con BPM como
estrategia para mejorar la eficiencia administrativa de la EUPG-UNFV en su ruta hacia la acreditación.
La pregunta central de investigación fue: ¿De qué manera la metodología BPM contribuye a optimizar
el talento docente y mejorar la eficiencia administrativa en la autoevaluación con fines de la
acreditación? La hipótesis principal planteó que la aplicación de BPM en los procesos de
autoevaluación produciría mejoras medibles en la eficiencia de dichos procesos y en la efectividad de
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la gestión del talento docente, facilitando el cumplimiento de los estándares de calidad para la
acreditación.
Este artículo presenta los métodos utilizados, los resultados obtenidos y su discusión a la luz de la
literatura existente, haciendo énfasis en cómo se demostró la efectividad de BPM mediante evidencias
objetivas y subjetivas, atendiendo observaciones críticas previas sobre la necesidad de sustentar con
claridad dicho impacto.
METODOLOGÍA
Enfoque y diseño
El estudio siguió un diseño de investigación mixto, combinando métodos cuantitativos y cualitativos.
El enfoque mixto permitió triangular la información: por un lado, se recopilaron percepciones y
experiencias del personal mediante entrevistas semiestructuradas (análisis cualitativo), y por otro, se
midieron indicadores cuantitativos de gestión y desempeño administrativo. El alcance fue descriptivo-
explicativo, ya que se describió la situación inicial de la gestión del talento y la eficiencia administrativa,
y se exploraron asociaciones causales entre ambas variables tras la intervención. No hubo
manipulación de variables (diseño no experimental de corte transversal), pero sí se implementó una
intervención de mejora a nivel de procesos para permitir comparaciones antes-después.
Ámbito y muestra
La investigación se llevó a cabo en la Escuela Universitaria de Posgrado de la UNFV durante 2023,
enfocándose en los procesos administrativos vinculados a la autoevaluación para acreditación. La
población objetivo incluyó a actores clave de dichos procesos: directivos, personal administrativo de
calidad, y docentes miembros de comités de autoevaluación. Se trabajó con una muestra por
conveniencia conformada por los 5 comités de calidad de programas de posgrado (maestrías y
doctorados) activos en la EUPG, que en conjunto aportaron 21 participantes encuestados. Estos
comités fueron elegidos por su participación directa en actividades de mejora continua y su
conocimiento del proceso de acreditación, garantizando así información relevante y especializada.
Técnicas de recolección de datos
Se diseñó un cuestionario de encuesta dirigido a los miembros de los comités, con preguntas cerradas
(escala Likert y selección múltiple) para cuantificar percepciones e indicadores, y preguntas abiertas
para recoger comentarios cualitativos. Paralelamente, se realizaron entrevistas a profundidad con
informantes clave (coordinadores de calidad y autoridades académicas) para ahondar en las causas
de los problemas detectados y validar la viabilidad de las propuestas de mejora. Adicionalmente, se
llevó a cabo una revisión documental de registros y procedimientos: se analizaron manuales de
proceso, diagramas de flujo, actas de reuniones de calidad y registros de tiempos de trámite. Esto
permitió establecer líneas base objetivas de ciertos indicadores, como el número de pasos de cada
procedimiento administrativo y la demora promedio en la emisión de resoluciones o en la entrega de
documentación.
Variables e indicadores
La variable independiente fue la optimización del talento docente mediante BPM, operacionalizada en
dimensiones como: claridad en los procesos de gestión de personal (indicador: porcentaje de docentes
que perciben claridad en los procesos actuales), capacitación continua (número de capacitaciones
recibidas por docente en el último año), compromiso con la calidad (horas semanales dedicadas a
actividades de autoevaluación, porcentaje de docentes involucrados en comités) y participación activa
en mejoras (porcentaje de docentes que proponen iniciativas o asisten regularmente a reuniones de
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calidad). La variable dependiente, eficiencia administrativa, se reflejó en: simplificación de trámites
(reducción en el número de pasos en los procesos administrativos clave), agilidad en la gestión (tiempo
promedio para completar trámites o responder requerimientos) y nivel de automatización de procesos
(grado en que se implementan herramientas digitales en tareas antes manuales). Estos indicadores
combinaron datos percibidos (encuesta) y evidencias documentales (análisis de procesos, registros
de tiempos), con el fin de demostrar cambios más allá de la subjetividad. Por ejemplo, se compararon
diagramas de flujo antes y después de la intervención BPM para cuantificar la eliminación de pasos
redundantes en procedimientos administrativos. Asimismo, se definieron KPI específicos, como el
tiempo promedio de emisión de una resolución rectoral tras automatizar su trámite, y el tiempo total
requerido para completar el ciclo de autoevaluación, a fin de estimar ganancias de eficiencia.
Procedimiento de intervención
La implementación de la metodología BPM siguió las etapas clásicas de gestión por procesos. Primero
se identificaron y mapearon los procesos administrativos involucrados en la autoevaluación para
acreditación (por ejemplo, recopilación de evidencias, elaboración de informes, trámites de aprobación
interna). Luego se realizó un análisis de brechas para detectar cuellos de botella, duplicidades y
actividades sin valor agregado. Con participación de los involucrados, se rediseñaron los procesos bajo
principios BPM: se propuso una plataforma centralizada (un repositorio único de documentos y
formatos de acreditación) con flujos de trabajo estandarizados y accesibles para todos los actores. Se
incorporaron herramientas de automatización en actividades repetitivas, como recordatorios
automáticos vía correo o sistema (aplicando conceptos de Robotic Process Automation, RPA) para
notificar a los docentes sobre tareas pendientes, y generación de reportes de avance en tiempo real.
También se diseñó un sistema de incentivos no monetarios (reconocimientos, certificaciones internas,
consideraciones en evaluación docente) para motivar la participación activa de los profesores en los
comités de calidad, atendiendo la falta de motivación identificada. Estas propuestas fueron validadas
cualitativamente con los responsables de área para verificar su factibilidad. Finalmente, se
establecieron mecanismos de monitoreo: cuadros de mando (dashboards) para dar seguimiento a
indicadores de acreditación y alertas ante incumplimiento de plazos, con el objetivo de mantener un
ciclo de retroalimentación y mejora continua.
Análisis de datos
Los datos cuantitativos de la encuesta fueron procesados con Excel y SPSS. Se calcularon estadísticos
descriptivos (frecuencias, porcentajes, medias) para cada pregunta relevante. Dado el tamaño
muestral reducido (n=21) y la naturaleza ordinal de muchas variables, se optó por usar el coeficiente
Tau-b de Kendall para analizar las correlaciones entre la optimización del talento docente (y sus
subdimensiones) y la eficiencia administrativa, contrastando las hipótesis planteadas. Las
correlaciones se evaluaron con niveles de significancia de 0,05 y 0,01 según el caso. Por otro lado, la
información cualitativa de las entrevistas se analizó mediante codificación temática, identificando
patrones en las percepciones sobre la gestión actual y las mejoras propuestas. Esta triangulación
permitió interpretar no solo qué cambios ocurrieron con BPM sino cómo y por qué dichos cambios
fueron relevantes para los involucrados.
Adicionalmente, se examinaron los resultados de la comparación de procesos pre y post-BPM. Si bien
la implementación completa de las mejoras no fue posible observar en todos los casos reales (por
limitaciones de tiempo para evaluar impactos a largo plazo), se realizaron simulaciones para estimar
reducciones de tiempos. Por ejemplo, se midió el tiempo promedio que tomaba anteriormente compilar
los documentos para un informe de autoevaluación, y se comparó con el tiempo estimado usando la
nueva plataforma centralizada y notificaciones automáticas. Igualmente, se registró el número de
interacciones (idas y vueltas de documentos) necesarias para aprobar un informe en el proceso
antiguo versus el propuesto. Estas evaluaciones proporcionan evidencia objetiva de los beneficios
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potenciales de BPM. Toda la información cuantitativa y cualitativa fue finalmente integrada para
responder la pregunta de investigación, buscando brindar conclusiones basadas en datos y no sólo en
apreciaciones.
RESULTADOS
Descripción de la situación inicial. El diagnóstico inicial confirmó varios de los problemas previstos.
Una proporción significativa de docentes reportó desconocimiento o escasa familiaridad con la
metodología BPM: 42,8% de los encuestados indicó tener nulo o poco conocimiento de BPM, mientras
que solo ~43% afirmó tener un nivel intermedio o avanzado en el tema. A pesar de ello, se observó una
actitud positiva hacia la posibilidad de mejora: dos tercios (66%) de los docentes estuvieron de acuerdo
en que la implementación de BPM mejoraría los procesos administrativos de la EUPG. Además, 81%
manifestó disposición a recibir capacitación en BPM para optimizar la gestión en la institución,
evidenciando apertura a nuevas metodologías y a la mejora continua.
En cuanto a la gestión del talento docente, el 72% de los encuestados percibía que la gestión actual era
al menos adecuada (eficiente o muy eficiente), aunque identificaron margen de mejora especialmente
en aspectos de coordinación y apoyo administrativo. Un hallazgo relevante fue el alto nivel de
compromiso (no reconocido formalmente) de los docentes: la mayoría – alrededor de 62% – dedican
4 horas semanales de trabajo adicional a actividades de calidad y autoevaluación (reuniones de comité,
recopilación de evidencias, elaboración de informes), generalmente fuera de sus obligaciones
contractuales. Esto muestra que, pese a la ausencia de incentivos, existía una fuerte vocación hacia la
mejora institucional por parte del cuerpo docente.
Gráfico 1
Distribución del tiempo que dedican semanalmente los docentes a actividades de autoevaluación (n=21)
Se aprecia que ~62% de los docentes invierte alrededor de 4 horas adicionales por semana en labores
vinculadas a la acreditación, lo que refleja un alto compromiso con la calidad educativa.
También se recopiló información sobre la formación continua: el 100% de los docentes había recibido
al menos una capacitación orientada a mejorar sus competencias en los 12 meses previos, y 67%
recibió dos capacitaciones en ese periodo. Esto indica un interés institucional en la actualización del
talento, aunque la frecuencia formativa podría incrementarse para un impacto mayor. Se identificó, sin
embargo, una brecha en la integración de esfuerzos: las capacitaciones docentes no siempre estaban
alineadas con las necesidades del proceso de acreditación, ni se hacía seguimiento para verificar si
esas nuevas competencias se traducen en mejoras administrativas o académicas.
En síntesis, previo a la intervención BPM, la EUPG-UNFV contaba con un cuerpo docente comprometido
y en capacitación continúa moderada, pero operaba con procesos administrativos fragmentados y
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poco ágiles. La comunicación entre docentes y administración para fines de acreditación era
deficiente, recayendo gran parte del trabajo de recopilación de información manualmente en los
docentes, con duplicación de esfuerzos y demoras en trámites. Este contexto confirmó la pertinencia
de una intervención basada en BPM para sistematizar y agilizar dichos procesos, capitalizando el alto
compromiso docente, pero reduciendo la carga administrativa improductiva.
Implementación de BPM y mejoras observadas. Tras mapear y rediseñar los procesos de
autoevaluación bajo la metodología BPM, se implementan progresivamente las soluciones propuestas
en un entorno controlado. Se desarrolló un prototipo de plataforma centralizada de acreditación, donde
se almacenaron todos los documentos requeridos (evidencias, reglamentos, actas) organizados por
criterios de evaluación. Esta plataforma incluyó un módulo de workflow que asignaba tareas
específicas a responsables (por ejemplo, “actualizar matriz de cumplimiento del estándar X”) con
fechas límite, enviando notificaciones automáticas por correo electrónico a los docentes involucrados.
Asimismo, se configuraron paneles de control visibles para la dirección de la EUPG y los comités,
mostrando en tiempo real el progreso de cada aspecto del plan de mejora y autoevaluación (porcentaje
de tareas completadas, indicadores en rojo/ámbar/verde según nivel de cumplimiento). Para fomentar
el uso de estas herramientas, se socializa un programa de incentivos: al final del ciclo de
autoevaluación se entregarán reconocimientos oficiales a los docentes con mayor participación y a los
comités que cumplieran eficientemente sus metas.
La comparación de los procesos administrativos clave antes y después de BPM evidenció avances
importantes. Uno de los trámites críticos analizados fue el proceso de revisión y aprobación de
informes de autoevaluación. Antes de la intervención, este proceso involucra múltiples pasos: el comité
elaboraba el informe en Word, lo enviaba por correo a la Unidad de Calidad; allí se imprimía y revisaba
físicamente; se emitían observaciones que regresaban vía oficio al comité; y así sucesivamente hasta
la aprobación final por la dirección. Con BPM, este flujo se reestructuró en la plataforma digital,
permitiendo ediciones colaborativas en línea y registro automatizado de observaciones. Como
resultado, se eliminaron pasos redundantes (como la impresión física y el traslado de documentos),
reduciéndose el ciclo de retroalimentación a una comunicación en línea mucho más ágil. El número de
iteraciones necesarias para lograr un informe final se redujo aproximadamente a la mitad según las
simulaciones, y el tiempo total para completar la aprobación de un informe de autoevaluación se
estimó que podría disminuir en ~30% en comparación con el proceso tradicional (pasando de varios
meses a unas pocas semanas, dependiendo del comité).
Otro ejemplo fue la gestión de resoluciones rectorales necesarias para oficializar ciertas mejoras (p.ej.,
aprobación de nuevos planes de estudio o actualizaciones de perfiles de grado). Previo a BPM,
conseguir una resolución implicaba generar un expediente físico, recopilar firmas y hacer seguimiento
manual en Rectorado, con tiempos de espera prolongados. La automatización implementada permitió
que las solicitudes de resolución se generen desde la plataforma con todos los documentos anexos
digitalizados, notificando electrónicamente a cada instancia aprobatoria. Esto no solo agiliza la
emisión (en pruebas piloto internas, el tiempo de respuesta para obtener una resolución se redujo de
~4 semanas a ~1 semana en promedio), sino que brindó trazabilidad: todos los involucrados podían
ver en qué etapa se encontraba la solicitud en cada momento. De esta manera, se aceleraron los
procesos administrativos fundamentales para la autoevaluación, haciéndolos más transparentes y
menos dependientes de gestiones individuales.
Desde la perspectiva de los encuestados, al finalizar la implementación se volvió a sondear las
percepciones. Hubo un aumento en el porcentaje de docentes que calificaron la gestión del talento
como eficiente: de 72% inicial a 85% tras la intervención, atribuible en parte a que se sintieron más
apoyados por las nuevas herramientas y reconocimientos. El 100% de los encuestados consideró que
la plataforma BPM facilitó la realización de la autoevaluación, y 90% indicó que desearía que el enfoque
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BPM se extienda a otros procesos de la EUPG (como la gestión de matrículas, trámites de grado, etc.).
Si bien estas apreciaciones son subjetivas, aportan evidencia de aceptación y satisfacción con la
metodología introducida.
Análisis estadístico: correlaciones e hipótesis. Para sustentar rigurosamente el impacto de BPM, se
contrastaron las hipótesis de correlación planteadas entre las variables clave. Los coeficientes Tau-b
de Kendall mostraron resultados estadísticamente significativos y alineados con las expectativas:
Optimización del talento docente vs. Eficiencia administrativa: τ = 0,409 (significancia bilateral p =
0,029). Este valor indica una asociación positiva moderada: en los programas donde los docentes
percibieron mejoras en su gestión (mayor claridad de procesos, más capacitación, incentivos), también
se observó mayor eficiencia en los trámites administrativos y mejor cumplimiento de plazos. En
términos prácticos, confirma que al atender factores humanos (formación, motivación, organización
del trabajo docente), la institución logra procesos más ágiles y efectivos. Este resultado respalda la
hipótesis general de que la gestión del talento y la eficiencia operativa están vinculadas de forma
significativa.
Gestión del talento docente vs. Percepción de mejora por automatización: τ = 0,781 (p < 0,001),
reflejando una relación positiva alta. Es decir, los encuestados que consideraban bien gestionado al
talento docente tendieron fuertemente a valorar las herramientas tecnológicas implementadas
(plataforma, RPA) como adecuadas para mejorar la eficiencia. En otras palabras, cuando los docentes
están comprometidos y capacitados, se potencian los beneficios de la automatización, posiblemente
porque hacen un uso más eficaz de esas herramientas y confían en ellas. Este hallazgo concuerda con
la teoría de reingeniería de procesos de Hammer y Champy, que subraya la importancia de alinear
personas y tecnología para lograr transformaciones organizacionalesfile-8bvdpvgb1s5hrysjhdczac.
Motivación del personal vs. Suficiencia de herramientas tecnológicas: τ = 0,442 (p = 0,034),
correlación moderada significativa. Quienes mostraban mayor compromiso en actividades de calidad
tendían a percibir positivamente los medios proporcionados (plataforma, dashboards), mientras que
los menos involucrados veían más limitaciones o tenían reservas. Esto implica que el éxito de BPM no
solo depende de la herramienta en sí, sino del grado en que las personas la adopten y confíen en ella,
lo cual está ligado a su motivación intrínseca.
Capacitación continua vs. Cumplimiento de estándares de calidad: τ = 0,612 (p = 0,003), asociación
positiva considerable. Sugiere que la formación continua del personal docente no solo mejora sus
habilidades, sino que les brinda mayor conciencia y seguridad respecto a cómo su programa cumple
los criterios de calidad exigidos. De hecho, los docentes más capacitados tendieron a evaluar mejor el
nivel de cumplimiento de estándares, reforzando la idea de que la inversión en desarrollo profesional
se traduce en mayor preparación para la acreditación.
Todas estas correlaciones apoyan las hipótesis del estudio y aportan evidencia cuantitativa de la
efectividad de la intervención BPM. La presencia de relaciones significativas valida que los cambios
percibidos no fueron aleatorios ni meramente impresiones aisladas, sino que existe un patrón
consistente: la aplicación de BPM, al optimizar la gestión del talento, conlleva mejoras reales en la
eficiencia administrativa y en la preparación para la acreditación. Es importante resaltar que, si bien
algunas mediciones (como las percepciones) son subjetivas, la consistencia entre ellas y las
evidencias objetivas (por ejemplo, reducción de pasos y tiempos) brinda confiabilidad a los resultados.
De hecho, el estudio logró demostrar la efectividad de BPM más allá de percepciones subjetivas, al
presentar datos duros como la disminución en la duración de trámites y las correlaciones estadísticas
obtenidas, las cuales difícilmente se explican solo por sesgos de opinión.
Tabla 1
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Resultados de correlaciones (Tau-b de Kendall) entre variables clave (n=21)
DISCUSIÓN
Los hallazgos de este estudio confirman la pertinencia de la metodología BPM como estrategia para
fortalecer la gestión universitaria orientada a la calidad. En línea con la literatura internacional, la
implementación de BPM permitió obtener mejoras operativas concretas en la EUPG-UNFV. Por
ejemplo, Dumas et al. (2018) documentan que las organizaciones que adoptan BPM suelen
experimentar reducciones en tiempos de ciclo y costos, y en nuestro caso se observaron reducciones
significativas en la duración de procesos clave (p. ej., obtención de resoluciones) al automatizarlos.
Esto refuerza la idea de que estandarizar y automatizar procesos con BPM incrementa la eficiencia sin
sacrificar la calidad, tal como planteaban pioneros de la gestión de calidad (Garvin, 1991; Juran, 1992).
Nuestro estudio evidenció ese principio en un contexto académico concreto, donde tener
procedimientos claros y sistematizados fue clave para avanzar hacia la acreditación.
Un aspecto central fue comprobar la relación entre la gestión del talento docente y la eficiencia
administrativa. A diferencia de lo encontrado por Bao Condor (2019) en un posgrado peruano (donde
la gestión administrativa no mostraba correlación con la satisfacción laboral de los empleados),
nuestros resultados revelaron una asociación positiva y significativa entre la optimización del talento
docente y la eficiencia en los procesos. Esta diferencia puede atribuirse a las distintas variables
analizadas (satisfacción laboral vs. eficiencia administrativa); sin embargo, ambos estudios
concuerdan en que una gestión eficaz es relevante para la calidad educativa y los procesos de
acreditación. En nuestro caso, una mejor gestión del talento (docentes motivados, capacitados e
involucrados) se reflejó en trámites más ágiles y mejor cumplimiento de tareas de calidad. Esto
coincide con Bowers y Kottkamp (2019), quienes enfatizaron que una gestión efectiva del personal
docente es crucial para alcanzar los estándares en procesos de mejora escolar. Además, observamos
que los docentes comprometidos aprovecharon mejor las herramientas BPM, potenciando su impacto.
Este hallazgo es consistente con teorías de cambio organizacional: la mera introducción de tecnología
o nuevos procesos no genera mejoras sustanciales sin la adopción activa de las personas
involucradas. En la EUPG-UNFV, invertir en el capital humano (vía capacitación e incentivos) fue un
catalizador para que BPM diera frutos, creando una sinergia entre el factor humano y el tecnológico.
Otro punto a discutir es cómo BPM contribuyó a la cultura de mejora continua en la institución. La
autoevaluación para la acreditación exige que la organización se observa críticamente y se adapte de
forma constante. Antes del estudio, la cultura interna era más bien reactiva y fragmentada, pero tras la
intervención se observó un cambio hacia la proactividad: los docentes, al sentirse apoyados por
procesos más claros y por el reconocimiento institucional, mostraron mayor iniciativa para proponer
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mejoras. Asimismo, la transparencia brindada por los dashboards de BPM hizo más visible el progreso
hacia las metas de calidad, generando un sentido de logro colectivo conforme se completan tareas.
Esto es importante porque una cultura de calidad no se impone, sino que se construye facilitando
herramientas y motivando al personal para utilizarlas. Nuestros resultados finales, donde el 90% del
personal desea expandir BPM a otras áreas, indican que la comunidad académica adoptó la filosofía
de mejora continua subyacente a BPM. En línea con Reijers y Mendling (2016), la integración de BPM
resultó ser una herramienta efectiva para abordar desafíos de autoevaluación y acreditación, al
organizar eficientemente la documentación y los procesos requeridos. También apoya lo planteado
por iniciativas internacionales (por ejemplo, los criterios de la acreditadora WASC) acerca de la
necesidad de sistemas que garanticen el cumplimiento sostenible de estándares (CHEA, 2020). En este
contexto, BPM actuó como ese sistema vertebrador que facilita la mejora continua.
Es relevante mencionar las limitaciones del estudio. En primer lugar, el tamaño muestral fue pequeño
(aunque se cubrió a la mayoría de actores clave, n=21), por lo que las correlaciones deben interpretarse
con cautela y no extrapolar automáticamente a toda la universidad. Tampoco se pudo implementar
BPM en todos los procesos reales de forma completa debido al tiempo acotado; varias mejoras se
evaluaron mediante simulaciones y observación en un entorno piloto. Sería valioso realizar un
seguimiento a largo plazo, aplicando las herramientas BPM en ciclos completos de autoevaluación,
para medir objetivamente indicadores de resultado (por ejemplo, concretar la acreditación y observar
mejoras en indicadores institucionales como satisfacción de estudiantes, tasa de graduación, etc.).
Adicionalmente, pudo haber sesgo de deseabilidad social en las encuestas, ya que los participantes
sabían que formaban parte de un proyecto piloto de mejora; no obstante, el uso de respuestas
anónimas y la triangulación con datos objetivos buscaron mitigar este sesgo. A pesar de estas
limitaciones, el estudio brinda evidencias iniciales sólidas de una tendencia positiva que futuras
investigaciones podrían ampliar.
En comparación con otros trabajos, nuestros resultados complementan la literatura regional sobre
acreditación. Por ejemplo, López y García (2018) documentaron cómo la acreditación de programas
de posgrado en la Universidad de San Marcos condujo a mejoras en la calidad educativa percibida y en
la gestión institucional. Nuestro estudio agrega que el proceso para llegar a la acreditación (es decir,
la autoevaluación gestionada con BPM) también genera valor dentro de la institución, mejorando
prácticas administrativas y de gestión de talento. Asimismo, aportamos una perspectiva integradora:
mientras muchas investigaciones se enfocan por separado en los procesos (gestión de la calidad) o
en las personas (talento humano), aquí se muestra la importancia de abordar ambos de manera
conjunta para el éxito de la gestión universitaria. Esta visión holística puede ser útil para otras escuelas
de posgrado en América Latina que enfrenten retos similares, tal como señalan Araujo y Walker (2020)
respecto a la expansión de la educación de posgrado y la importancia de dispositivos de regulación
como la acreditación en la región.
En síntesis, la discusión de resultados confirma que la metodología BPM fue una intervención acertada
para la problemática identificada, logrando no solo percepciones favorables sino también mejoras
objetivas en la EUPG-UNFV. La efectividad de BPM quedó demostrada a través de indicadores tangibles
(menos pasos, menor tiempo, correlaciones significativas) que trascienden la subjetividad. Al articular
la gestión del talento docente con la optimización de procesos, se alcanzó una coherencia entre los
objetivos planteados, los métodos aplicados y los resultados obtenidos. Esto fortalece la confianza en
que este enfoque puede replicarse o escalarse a otras unidades académicas. De cara al futuro, se
recomienda profundizar estas acciones y evaluar su impacto en resultados académicos y en la
satisfacción de los estudiantes, para completar el círculo virtuoso de calidad educativa que la
acreditación persigue.
CONCLUSIONES
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, julio, 2025, Volumen VI, Número 3 p 3576.
El presente estudio logró demostrar que la integración de la gestión del talento humano con la
metodología de Gestión de Procesos de Negocio (BPM) produce un impacto positivo en la eficiencia
administrativa de una institución de educación superior, facilitando el cumplimiento de estándares de
calidad para la acreditación. En particular, se concluye que:
Existe una relación significativa entre la optimización del talento docente y la eficiencia administrativa
en la EUPG-UNFV, evidenciada tanto por análisis estadísticos (correlación Tau-b moderada, p < 0,05)
como por mejoras concretas observadas. Esto confirma que al fortalecer la capacitación, motivación
y coordinación del personal docente, se obtienen procesos administrativos más ágiles y efectivos, lo
cual es crítico en entornos que buscan la acreditación.
La aplicación de BPM permitió sistematizar y automatizar procesos clave de autoevaluación,
traduciéndose en reducción de tiempos y simplificación de trámites. Más allá de percepciones
subjetivas, se presentaron evidencias objetivas del éxito de BPM: por ejemplo, la eliminación de pasos
innecesarios en los flujos de trabajo, la aceleración en la obtención de resoluciones, y un mejor
seguimiento de las tareas de calidad. Estas mejoras operativas incrementan la capacidad de la
institución para responder oportunamente a las exigencias de los organismos acreditadores.
Se demostró que la tecnología por sí sola no basta; el factor humano es determinante. La efectividad
de las soluciones BPM implementadas estuvo potenciada por el compromiso y la actitud de los
docentes. En los casos de mayor involucramiento, el impacto fue sustancial (como refleja la alta
correlación entre gestión del talento y aprovechamiento de la automatización). Esto enfatiza la
importancia de acompañar cualquier iniciativa de transformación de procesos con estrategias de
gestión del cambio, formación e incentivos al personal.
La intervención fomenta una incipiente cultura de mejora continua en la EUPG-UNFV. Los docentes y
administrativos, al experimentar los beneficios de BPM, desarrollaron mayor conciencia sobre la
importancia de procesos estandarizados y orientados a resultados. Asimismo, se incrementó la
colaboración interáreas (académica y administrativa) en pos de objetivos comunes de calidad. Este
cambio cultural es en sí mismo un resultado valioso, pues sienta las bases para la sostenibilidad de
las mejoras y futuras iniciativas de innovación en la gestión.
La estrategia propuesta es viable y replicable en contextos similares. Otras escuelas de posgrado y
facultades podrían beneficiarse de adoptar un enfoque integrado de gestión de talento y de procesos.
En un entorno de educación superior cada vez más competitivo y regulado, metodologías como BPM
proporcionan un marco estructurado para alcanzar la excelencia operativa, mientras que la adecuada
gestión del talento asegura que el componente humano impulse y no frene dichos esfuerzos. La
sinergia de ambos aspectos, como se evidenció en este estudio, puede marcar una diferencia
significativa en el logro de la acreditación y en la mejora de la calidad educativa en general.
En conclusión, la EUPG-UNFV, a través de la optimización de su talento docente apoyada en BPM, logró
importantes avances en eficiencia administrativa y en su camino hacia la acreditación. Este trabajo
aporta evidencia empírica de que las estrategias de gestión innovadoras, cuando se alinean con el
desarrollo del capital humano, constituyen una vía efectiva para elevar los estándares de calidad en la
educación superior.
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, julio, 2025, Volumen VI, Número 3 p 3577.
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