LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, julio, 2025, Volumen VI, Número 3 p 3824.
DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v6i3.4231
Evaluación de la gestión de una cooperativa en proceso de
consolidación utilizando el modelo COSO
Evaluation of the management of a cooperative in the process of
consolidation using the COSO model
Angela Navarro Garay
anavarro@fcea-unc.edu.py
https://orcid.org/0000-0003-1990-4870
Universidad Nacional de Concepción
Concepción – Paraguay
María Cristina Romero Villalba
mcromerov1@hotmail.com
https://orcid.org/0000-0002-3591-2160
Universidad Nacional de Concepción
Concepción – Paraguay
Artículo recibido: 28 de junio de 2025 Aceptado para publicación: 24 de julio de 2025.
Conflictos de Interés: Ninguno que declarar.
Resumen
En esta investigación se evaluó la gestión de una cooperativa en proceso de consolidación usando el
modelo COSO, la investigación fue del tipo no experimental, de corte transversal, de enfoque
cuantitativo, se utilizaron cuestionarios, registros de observación y entrevista para la recolección de
datos. Los resultados obtenidos revelan deficiencias debido a la falta de capacitación directiva,
procedimientos no estandarizados, funciones administrativas deficientes y un control interno poco
confiable. La gestión, mayormente liderada por mujeres sin formación en administración, se basa en
la experiencia empírica, sin enfoque en objetivos ni resultados. La cooperativa muestra debilidades en
comunicación, socios inactivos, relacionamiento social y retorno de excedentes.
Palabras clave: cooperativas, modelo COSO, gestión, evaluación
Abstract
This research evaluated the management of a cooperative in the process of consolidation using the
COSO model, the research was non-experimental, cross-sectional, quantitative approach, using
questionnaires, observation records and interviews for data collection. The results obtained reveal
deficiencies due to the lack of management training, non-standardized procedures, deficient
administrative functions and unreliable internal control. Management, mostly led by women with no
management training, is based on empirical experience, with no focus on objectives or results. The
cooperative shows weaknesses in communication, inactive members, social relations and return of
surpluses.
Keywords: cooperatives, COSO model, management, evaluation
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ISSN en línea: 2789-3855, julio, 2025, Volumen VI, Número 3 p 3825.
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Cómo citar: Navarro Garay, A., & Romero Villalba, M. C. (2025). Evaluación de la gestión de una
cooperativa en proceso de consolidación utilizando el modelo COSO. LATAM Revista Latinoamericana
de Ciencias Sociales y Humanidades 6 (3), 3824 – 3837. https://doi.org/10.56712/latam.v6i3.4231
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INTRODUCCIÓN
La cooperativa es una organización de tipo popular pero diferente a cualquier otra por los fines
económicos –financieros que persigue y por la forma peculiar como actúa en el medio social y
económico, tiene como objetivo buscar soluciones a problemas económicos y para realizar en conjunto
lo que no es posible individualmente, al constituirse la cooperativa tiene la expresión de una empresa
económica, por lo tanto, todas las actividades u operaciones deben de realizarse adoptando técnicas
modernas de eficiencia para lograr los objetivos propuestos. (Peñuela & Grass, 2004); (Drimer & Drimer,
1975)
El sector Cooperativo en Paraguay constituye uno de los pilares de la economía y el desarrollo, la
participación de las organizaciones cooperativas en los diversos ámbitos sociales y económicos es
innegable, los profesionales, empresarios, micro empresarios, obreros, empleados, trabajadores de
diversas áreas y sectores de la producción agrícola reciben el apoyo de estas instituciones para
desarrollar su actividad y emprender nuevos proyectos. A lo largo del territorio nacional se extienden
las redes cooperativas, estas asociaciones se encuentran en las diversas localidades, apoyando y
fomentando los principios del cooperativismo entre sus asociados que se basan en la ayuda mutua en
el trabajo, la práctica del ahorro y la cultura de la solidaridad. Se define el Acto Cooperativo como la
actividad solidaria, de ayuda mutua y sin fines de lucro de personas que se asocian para satisfacer
necesidades comunes o fomentar el desarrollo. (Art. 8° Ley 438/94). El Cooperativismo es la forma de
organización empresarial de larga tradición orientada por los principios cooperativos promulgados
hace ya más de siglo y medio que constituye en sí un complejo sistema sólidamente estructurado y
financieramente bien dotado. (Quijano & Reyes, 2004). Según la Ley N°438/ 94 de las Cooperativas, en
el Paraguay se denomina con este nombre a la asociación voluntaria de personas, que se asocian sobre
la base del esfuerzo propio y la ayuda mutua, para organizar una empresa económica y social sin fines
de lucro, con el propósito de satisfacer necesidades individuales y colectivas. Según la naturaleza de
sus actividades, las cooperativas podrán ser de dos clases: especializadas y multiactivas. Las
cooperativas multiactivas son las que se abocan a la realización de dos o más actividades. En el caso
de la cooperativa estudiada, corresponde al tipo Multiactiva y las actividades que desarrolla
corresponden al tipo de ahorro y crédito; producción y consumo.
La cooperativa objeto de investigación forma parte del grupo de sociedades que operan en la ciudad
de Concepción, la misma posee personería jurídica y está clasificada como una cooperativa tipo “C,”
es decir en proceso de consolidación según los registros del Instituto Nacional de Cooperativismo
(INCOOP) La cooperativa objeto de estudio se formó con el fin de mejorar el bienestar económico y
social de todos los socios que la conforman, siendo la mayoría de ellos microempresarias y personas
trabajadoras del sector del Mercado Municipal de Concepción, Paraguay, principalmente aquellos que
poseen puestos de ventas en el lugar. Al igual que muchas de las entidades cooperativas de este tipo,
poseen como debilidad principal la gestión administrativa, a pesar de que la institución está constituida
legalmente. Dada las características socioculturales de los miembros de esta entidad, que a su vez son
los actores involucrados directamente en el gobierno y la gestión de la cooperativa, se realizó una
investigación cuyo objetivo general fue evaluar la gestión de los procesos internos de la cooperativa,
para ello se identificó los procedimientos administrativos ejecutados, se examinó las funciones
administrativas desarrolladas por los órganos de dirección y la opinión de los socios acerca del servicio
ofrecido.
METODOLOGÍA
La investigación consistió en la aplicación de técnicas de auditoría para el diagnóstico de la gestión
organizacional de una cooperativa en proceso de consolidación, categorizada como del Tipo C por el
Instituto Nacional del Cooperativismo (INCOOP). Se indaga sobre el cumplimiento de los aspectos que
hacen referencia a la organización y administración, se observó y analizó los procesos administrativos
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aplicados en la gestión, se aplicó el modelo COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway) para la evaluación de la gestión y de los riesgos asociados al control interno, igualmente, se
utilizó la observación y cuestionario para explicar, describir y explorar la forma de realización de los
procedimientos internos durante las operaciones. El diseño de la investigación es no experimental, el
tipo de estudio realizado fue descriptivo de corte transversal, la muestra fue de 52 socios y 7 directivos,
la recolección de datos se realizó en el local de la institución objeto de investigación y en los lugares
donde realizan sus actividades los socios y directivos de la misma. Se recurrió igualmente a fuentes
de información secundarias que aportaron informaciones. Para realizar el diagnóstico estratégico de
la gestión de la organización se utilizó la matriz para identificar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas (FODA)
Método COSO
La evaluación del Sistema de Control Interno (SCI) no se limita a las áreas de tráfico de efectivo y
contabilidad únicamente, sino que integra todos los procesos de la cooperativa para identificar el grado
de acercamiento a las tres categorías de objetivos, y la manera en que se cumplen en relación con los
cinco componentes del Control Interno Efectivo: a) Ambiente de control, b) Valoración de riesgos, c)
Actividades de control, d) Información y comunicación; y e) Monitoreo y control. Se plantean una serie
de preguntas relativas al sistema de control implementado mediante un cuestionario elaborado para
el efecto. Con el propósito de establecer una valoración cuantificada del riesgo que representa la
condición en que se encuentra el control relativo a cada pregunta, el evaluador establece según su
criterio un puntaje de acuerdo con el siguiente esquema:
Tabla 1
Valoración del Riesgo bajo el enfoque COSO
Calificación del Riesgo Puntos
Riesgo bajo 1
Riesgo moderado 2
Riesgo moderadamente alto 3
Riesgo alto 4
Fuente: La Auditoría Forense. Moralez Paoli (2013).
La valoración de los riesgos de cada pregunta, se promedian por cada uno de los elementos en que se
subdivide cada componente; la ponderación sobre cien puntos que se atribuye a cada uno, en relación
a la importancia que éstos individualmente tengan en la organización, se observa en el siguiente cuadro
Tabla 2
Ponderación de los Componentes del Control Interno
Componente Porcentaje
Ambiente de control 25
Evaluación del riesgo 20
Actividades de control 25
Información y comunicación 15
Monitoreo y supervisión 15
Total 100
Fuente: La Auditoría Forense. Moralez Paoli (2013).
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Tabla 3
Calificación del Sistema de Control Interno
Calificación del riesgo Puntos Interpretación
Riesgo alto 301 – 400 SCI no confiable
Moderadamente alto 251 – 300 SCI no confiable
Moderado 176 – 250 SCI confiable
Bajo 100 – 175 SCI efectivo
Fuente: La Auditoría Forense. Moralez Paoli (2013).
La Tabla 3 muestra la calificación integral del Sistema de Control Interno en una escala de 100 a 400
puntos, resultado de la sumatoria de las calificaciones obtenidas en cada componente, considerando
la ponderación y el promedio obtenido.
DESARROLLO
La Gestión Administrativa. Fundamentos
Henry Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar
(Chiavenato, 2019), Por su parte, Koontz & Weihrich (2012) definen a la administración como el
“Proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los individuos cumplen
eficientemente objetivos específicos”, señaló como funciones de la administración a la planeación, la
organización, la integración del recurso humano, la dirección y el control, para estos autores las
funciones de la administración están interrelacionadas y son interdependientes. Chiavenato (2014)
expone que según la teoría de Weber, en la administración, las normas y reglamentos (poder de
coacción), economizar esfuerzos y estandarizar a la organización adquieren un carácter formal así
como las comunicaciones (procedimientos por escrito), la división del trabajo (derechos –poder)
deben toman un carácter racional es decir, debe haber una impersonalidad en las relaciones, debe
existir jerarquía de autoridad (control – supervisión), poder inherente al cargo, no a la persona, se
establecen rutinas y procedimientos estandarizados, se desarrolla una competencia técnica y
meritocracia, debe haber una especialización de la administración (profesionales especializados). La
teoría científica de la administración expone que en cualquier tipo de empresa la capacidad básica de
las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional característica del área o la
empresa, en tanto que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa.
El proceso administrativo se define como una consecución de fases o etapas a través de las cuales se
lleva a cabo la práctica administrativa y son: planeación, organización, dirección y control. Las
funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso administrativo, cuando se
consideran aisladamente los elementos planificación, organización, dirección y control, son solo
funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (planificar, organizar, dirigir
y controlar) en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administrativo (Chiavenato, 2019) . Las Funciones del proceso administrativo si bien son diferentes no
son independientes, están íntimamente relacionadas.
En el proceso de planificar se busca definir metas u objetivos, establecer estrategias y elaborar planes
para conseguir alcanzar los objetivos. En el proceso de organizar se asignan tareas, recursos y
responsabilidades. Se establecen una estructura de relaciones de modo que los empleados puedan
interactuar y cooperar para alcanzar las metas organizativas, se agrupa a las personas en
departamentos y, después, se coordinan todas las partes, el resultado de organizar es la creación de
una estructura organizativa, siendo el organigrama su representación gráfica.(Romero, s. f.) En el
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proceso de dirigir se debe orientar, guiar y motivar la actuación de cada individuo de la organización
con el fin de que ayuden a la consecución de las metas organizacionales, la comunicación es
importante, en el pasado se identificaba esta función con mandar y supervisar (uso de poder y la
aplicación de premios y/o sanciones en función del desempeño), hoy en día, toma más relevancia la
motivación (movilizar a los empleados para que sus acciones sumen a la organización). El proceso de
controlar implica vigilar que el desempeño de las actividades se ajuste a lo planificado, en otras
palabras, evaluar el desempeño y adoptar, si fuera necesario, medidas correctivas, evaluar en qué
medida la organización consigue sus metas y emprende las acciones correctivas necesarias para
sostener o mejorar el desempeño. (Franklin, 2009)
El resultado del proceso de control es la capacidad para medir el desempeño con exactitud y regular la
eficiencia y la eficacia de la organización, en la actualidad, la evaluación del desempeño se está
desplazando desde los resultados hasta el comportamiento. Según la teoría burocrática, la
organización formal es aquella que ha sido deliberadamente definida por la alta dirección al establecer
cómo han de ser los puestos de trabajo, las unidades organizativas, relaciones de autoridad y
mecanismos de coordinación. La estructura formal es la que aparece reflejada en el organigrama y su
explicación se desarrolla en el manual de organización de la empresa, mientras que la organización
informal no está definida por la alta dirección, si no que surge de forma espontánea como resultado de
las interrelaciones entre los miembros de la organización. Son pues las relaciones personales y
sociales no establecidas por la organización formal si no que surgen espontáneamente cuando las
personas se asocian entre sí. La representación gráfica de una organización se denomina organigrama.
Este organigrama refleja de un modo parcial la organización, ya que no incluye normas de
funcionamiento, métodos de trabajo, descripciones de puestos, etc. (Chiavenato, 2019)
Los procedimientos dentro de una organización son muy importantes ya que los objetivos constituyen
la razón misma de la empresa y los procedimientos son los medios para lograrlos. El procedimiento
indica cómo hacer el trabajo, qué proceso usar, así como la información complementaria u
observaciones necesarias del mismo. Los procedimientos están orientados hacia las tareas, en
muchas ocasiones, se menciona que para poder estandarizar el trabajo dentro de las empresas es
necesario elaborar un manual de procedimientos, de esta manera, el manual de procedimientos es una
guía importante de trabajo y de toma de decisiones, tiene naturaleza de instrucción. (Koontz & Weihrich,
2012). Según Chiavenato, (2019) “la toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre
diversas alternativas, para determinar un curso a seguir”. Todo administrador, posee como teoría y
reconoce dentro de la práctica que los diferentes problemas requieren diferentes soluciones, la
importancia de la información en la toma de decisiones queda evidente en la definición de decisión,
entendiendo por ésta, el proceso de transformación de la información en acción.
Manuales Administrativos
Los manuales constituyen parte del proceso de comunicación en la empresa, sirven para cumplir la
función unificadora de las partes de la organización, y preponderantemente la de una de ellas: la
organización formal. Según Flor (2013), los manuales administrativos son documentos que sirven
como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transferir en forma ordenada y
sistemática, información de una organización, (antecedentes, legislación, estructura, objetivos,
políticas, sistemas, procedimientos, etc.), así como las instrucciones y lineamientos que se consideren
necesarios para el mejor desempeño de sus tareas”.
Habilidades directivas
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Todos los directivos, sin importar su nivel, el tamaño o tipo de su organización, realizan en mayor o
menor grado las cuatro funciones básicas del proceso administrativo, para llevarlas a cabo
adecuadamente, requieren una serie de habilidades, en el caso de la administración se entiende por
habilidades a las capacidades que resultan del conocimiento, la práctica y la aptitud, se considera que
las habilidades de los gerentes se pueden englobar en tres categorías que son: habilidades
conceptuales que es la capacidad para pensar en abstracto (habilidad de analizar y diagnosticar
situaciones complejas y, de entender la organización de forma holística), esto permite pensar de forma
estratégica para tomar decisiones que sirvan a toda la organización, en segundo lugar, las habilidades
interpersonales o humanas que consisten en la capacidad para comunicarse con sus subordinados,
de entenderse con ellos, también de enseñar, dirigir, motivar y controlar a otros, en definitiva, habilidad
de trabajar con ellos, por último, habilidades técnicas que son las capacidades necesarias para llevar
a cabo tareas concretas que involucran el uso de instrumentos, procedimientos y técnicas de un campo
especializado. Hacen referencia al conocimiento específico y las técnicas necesarias para desempeñar
el trabajo. (Koontz & Weihrich, 2012).
Control Interno
Según Mantilla (2008), el control interno es un proceso diseñado y efectuado por quienes tienen a cargo
el gobierno, la administración y otro personal; y que tiene la intención de dar seguridad razonable sobre
el logro de los objetivos de la entidad con relación a la confiabilidad de la información financiera, la
efectividad y la eficiencia de las operaciones, y el cumplimiento con las leyes y regulaciones aplicables.
RESULTADOS
En la administración, las habilidades gerenciales son producto de la combinación de conocimientos,
técnicas, métodos y relaciones interpersonales, estas son las características principales que deben
poseer los gestores de las organizaciones con el fin de lograr sus objetivos. Sin embargo, el débil
ejercicio de los mismos resulta en una gestión deficiente, que se refleja en las diversas áreas de la
organización, en el caso de la Cooperativa evaluada, el principal factor que se relaciona con la gestión
es la escasa formación de sus asociados, especialmente sobre la administración y los aspectos
organizacionales de la cooperativa. En las siguientes tablas se pueden apreciar los resultados
obtenidos en las diferentes áreas de la misma, se muestra la calificación obtenida en cada aspecto
que implica el control interno y que en este caso engloba todo el proceso administrativo, ya que evalúa
la existencia de la planificación, la organización y estructura, la dirección y la forma de conducción de
la entidad como así también la implantación efectiva de una cultura de control, asimismo, muestra una
ponderación los riesgos asociados a la situación reflejada.
Tabla 4
Matriz de Evaluación del Ambiente de Control
AMBIENTE DE CONTROL
COMPONENTE
EVALUADO
RIESGO Ponderación
%
Calificación del Riesgo
1 a 4 Alto Moderadamente
Alto
Moderado Bajo
1 Valores éticos y de
conducta interna
3 75%
2 Organización y
estructura
2 43%
3 Filosofía y estilo de
operación
4 100%
4 Selección de
personal
3 75%
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5 Motivación e
incentivos
2 50%
6 Administración de
sanciones
7 Horario de trabajo 2 50%
8 Administración de
vacaciones
1 25%
9 Capacitación 4 100%
10 Manejo de conflictos
de interés
3 63%
Promedio Ambiente
de Control
3 64%
Fuente: elaboración propia de las autoras basada en Moralez (2013)
En la tabla 4 el promedio obtenido revela que el ambiente de control se puntúa en un nivel de 3 puntos
en la escala de 1 al 4, lo que califica al riesgo en moderadamente alto, al analizar por componentes, la
filosofía y estilo de operación y la capacitación son los que califican como de alto riesgo para el
ambiente de control, esto se explica por la forma de conducción de la entidad, que carece de otros
órganos de operación y supervisión dentro de la estructura organizacional formal. En referencia a la
capacitación se puede afirmar que el escaso conocimiento sobre gestión y administración que poseen
los socios y miembros del Consejo Directivo es un aspecto que impide que exista un adecuado
ambiente de control. Según Mantilla (2008) los objetivos de una empresa y la forma de alcanzarlos
están basados en preferencias, juicios de valor y estilos de dirección, los cuales reflejan la integridad
de la organización y su compromiso con los valores éticos, en ese sentido se aprecia que estos
componentes obtuvieron calificaciones moderadamente altas. Los valores éticos y la integridad en una
organización son responsabilidad de la alta dirección tanto en su determinación como en su
transmisión a los demás miembros y su monitoreo. Es fundamental que la alta dirección tenga bien
definidos los estándares de comportamiento y de conducta para orientar su práctica organizacional.
Estos componentes analizados hacen parte importante del ambiente de control, que es el primero de
los elementos considerados en la evaluación del control interno y sobre el cual se sustentan los demás
estándares de control
Tabla 5
Matriz de Evaluación del Riesgo
EVALUACIÓN DEL RIESGO
COMPONENTE
EVALUADO
RIESGO Ponderación
%
Calificación del Riesgo
1 a 4 Alto Moderadamente
Alto
Moderado Bajo
1 Objetivos
estratégicos
2 40%
2 Factores externos 1 25%
3 Factores internos 4 80%
4 Manejo de cambio 3 60%
5 Riesgo de mercado 3 60%
6 Riesgo crediticio 2 40%
7 Riesgo de liquidez 3 60%
8 Riesgo legal y
operativo
3 60%
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Promedio
Evaluación del
Riesgo
3 53%
Fuente: elaboración propia de las autoras basada en Moralez (2013).
La Tabla 5 muestra que el riesgo se encuentra en un promedio de punto 3 con la calificación de
moderadamente alto, el componente con alto riesgo son los factores internos que principalmente se
refieren a los procesos internos que realiza la Cooperativa para satisfacer las expectativas de sus
asociados y proveedores, en ese sentido, la ausencia de manuales de procedimientos, el
desconocimiento de los directivos sobre técnicas y métodos para la administración, la gestión
financiera y la falta de reuniones periódicas por parte de la Alta Dirección al igual que la Junta de
Vigilancia son los aspectos más significativos. Según Mantilla (2008) “El proceso de valoración del
riesgo le aporta a la administración la información que necesita para determinar qué riesgos de
negocio/fraude deben ser administrados y las acciones (si las hay) a tomar”.
Tabla 6
Matriz de Evaluación de las Actividades de Control
ACTIVIDADES DE CONTROL
COMPONENTE
EVALUADO
RIESGO Ponderación
%
Calificación del Riesgo
1 a 4 Alto Moderadamente
Alto
Moderado Bajo
1 Contabilidad 2 50%
2 Presupuesto
3 Administración de
Seguros
4 Caja y Banco 3 75%
5 Inversiones
6 Cuentas por Cobrar
7 Activos
8 Ahorros 2 50%
9 Captaciones en
Plazo Fijo
1 25%
10 Cuentas y
Documentos por
Pagar
1 25%
11 Patrimonio
Promedio
Actividades de
Control
2 45%
Fuente: elaboración propia de las autoras basada en Moralez (2013).
En cuanto a las actividades de control realizadas por la administración de la Cooperativa, se puede
observar en la tabla 6, que solo se ponderó y calificó algunos de los componentes, esto obedece a que
la organización no cuenta con una estructura organizada, y, a pesar de ser una cooperativa Multiactiva
no realiza todas las actividades para las que se encuentra habilitada. Así se puede visualizar que, en
las actividades realizadas, como por ejemplo Contabilidad, la puntuación de control posee un riesgo
moderado, las principales deficiencias fueron la ausencia de un sistema de registro contable
automatizado y el registro contable diario de las operaciones efectuadas. Por otro lado, en el
componente Caja y Banco el riesgo es moderadamente alto, debido a la falta de regularidad en los
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depósitos diarios de lo percibido en caja, además la junta de vigilancia no realiza controles periódicos
de las recaudaciones antes del depósito correspondiente. En el componente Ahorro existe un riesgo
moderadamente alto debido a que no se verifican las libretas de socios, lo que impide conocer si las
registraciones realizadas por la cajera se efectúan en el acto. Las actividades de control son aquellas
que realizan no solo la Alta Dirección sino también todas las personas de la Cooperativa para cumplir
con las tareas asignadas dentro de sus funciones. Las actividades de control son las políticas y los
procedimientos que ayudan a asegurar que se ejecutan las directivas de la administración, estos
controles cubren riesgos que si no se mitigan amenazaría el logro de los objetivos de la entidad.”
Mantilla (2008). Este autor considera que fomentar una cultura corporativa que enfatice la importancia
del control es fundamental para el logro de las metas organizacionales, al relacionarlo con la
calificación obtenida por la Cooperativa en las actividades de control se evidencia la ausencia de la
cultura del control en las actividades realizadas.
Tabla 7
Matriz de Evaluación de la Información y Comunicación
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
COMPONENTE EVALUADO RIESGO Ponderación
%
Calificación del Riesgo
1 a 4 Alto Moderadamente
Alto
Moderado Bajo
1 Normatividad Interna 4 60%
2 Arquitectura de Hardware
y Software
3 Seguridad Física de la
Información
Promedio Información y
Comunicación
4 60%
Fuente: elaboración propia de las autoras basada en Moralez (2013).
Al evaluar este elemento del estándar de control se obtuvo una puntuación 4, calificandose como un
riesgo moderadamente alto, en cuanto a los componentes evaluados se refiere únicamente a la
normatividad interna ya que la organización no posee equipos informáticos en funcionamiento, por lo
tanto, los componentes referidos a estos aspectos no aplicaron. En cuanto a la normatividad interna
se dispone de un estatuto aprobado por el INCOOP, así como reglamentos de préstamos, captaciones
de ahorros y reglamento de elecciones, no se dispone de reglamento interno de conductas y
procedimientos. Los sistemas de información y comunicación se refieren al manejo, procesamiento y
obtención de la información en forma oportuna para todos los miembros de la organización, ya que la
ejecución de las actividades depende en gran medida de cuán bien se reciba la información y se definan
las responsabilidades para definir los procesos de control. Este aspecto incluye igualmente a la
información financiera para la toma de decisiones. (Mantilla, 2008)
Tabla 8
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Matriz de Evaluación del Monitoreo y Supervisión
MONITOREO Y SUPERVISIÓN
COMPONENTE EVALUADO RIESGO Ponderación
%
Calificación del Riesgo
1 a 4 Alto Moderadamente
Alto
Moderado Bajo
1 Actividades de Monitoreo
Operacional
4 60%
2 Auditoría Interna
3 Auditoría Externa
4 Junta Directiva 2 30%
Promedio Monitoreo y
Supervisión
3 45%
Fuente: elaboración propia de las autoras basada en Moralez (2013).
Como se visualiza en la tabla Nº8 en la Cooperativa solo se desarrollan dos componentes de monitoreo
y supervisión, una realizada por la Junta Directiva y otra la referida a las actividades de monitoreo
operacional, esto obedece a que la institución no ha sido supervisada por el órgano de control
respectivo (INCOOP) se entiende dicha situación ya que la Cooperativa es una organización tipo C (en
conformación) por lo tanto no ha sido objeto de auditorías externas pues no se encuentra bajo el
régimen de supervisión obligatoria por este tipo de examen. Por su escasa estructura no posee una
unidad de revisión interna establecida como órgano auditor, sin embargo, las actividades
operacionales son supervisadas escasamente por la Junta de Vigilancia y el Consejo Directivo, se
aplican algunas actividades de monitoreo y supervisión, como el control de documentaciones,
ingresos, depósitos y préstamos, no se cuenta con indicadores para medir el logro de los objetivos
organizacionales ni las actividades o tareas ejecutadas. Al respecto, Moralez (2013) afirma que el
monitoreo y la supervisión debe “conducir a la identificación de los controles débiles, insuficientes o
necesarios, para promover el apoyo decidido de la gerencia”
Tabla 9
Calificación del Control Interno
Resumen de Control Interno Puntos Alcanzados Calificación del Riesgo Interpretación
Ambiente de Control 192 Moderadamente Alto SCI no confiable
Evaluación del Riesgo 159 Bajo SCI efectivo
Actividades de Control 100 Bajo SCI efectivo
Información y Comunicación 240 Moderadamente Alto SCI no confiable
Monitoreo y Comunicación 135 Bajo SCI efectivo
Fuente: elaboración propia de las autoras basada en Moralez (2013)
Los resultados obtenidos en cada área evaluada se resume en la Tabla Nº9, en la cual se observa cómo
los hallazgos claves describen a la cultura corporativa en materia de efectividad de controles o
gerencia de riesgo, así, el ambiente de control que reina dentro de la organización y la información y
comunicación se califican con sistema de control interno no confiable, con un nivel de riesgo
moderadamente alto, esto se explica por la escasa conformación de su estructura formal, la falta de
capacitación, carencia de planes y objetivos estratégicos y operativos, la falta de un desarrollo de
sistemas de información y comunicación, estos aspectos guardan estrecha relación con el nivel de
formación académica y cultural de los miembros de la entidad Cooperativa, pues como toda
organización requiere de personas capacitadas y en muchos casos, con experiencia para desarrollar
el modelo de gestión cooperativo. Se destaca además que otros factores claves como los riesgos de
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cambio, riesgos de mercado, manejo de conflicto de intereses, inversiones y préstamos son otros
aspectos primordiales que no fueron considerados como puntuables, debido al pequeño capital que
mueve la cooperativa y la cantidad de empleados, sin embargo, considerando el nivel de formación y
los aspectos de gestión observados y registrados, constituyen un riesgo alto, si no reciben un
asesoramiento adecuado, generaría un riesgo operativo de considerable magnitud.
DISCUSIÓN
Los diversos aspectos evaluados durante el diagnóstico, indican que las fortalezas principalmente
refieren a las normativas y aspectos legales de la Cooperativa así como la calificación de sus
asociados en cuanto a los servicios brindados y productos ofrecidos que constituyen una ventaja
comparativa frente a sus competidores, mientras que las debilidades observadas refieren
principalmente a la gestión de los procesos estratégicos y operativos que guardan relación con los
procedimientos administrativos, el rol gerencial así como las habilidades gerenciales para desarrollar
las funciones administrativas de planificación, organización, dirección, control y evaluación de los
resultados de las actividades ejecutadas por la institución, son aspectos ligados principalmente a la
ausencia de capacitación en administración de los miembros y directivos. El proceso administrativo se
define como una consecución de fases o etapas a través de las cuales se lleva a cabo la práctica
administrativa (Robbins y Coulter, 2014), la implementación adecuada del proceso administrativo
contribuye a la reducción de riesgos. (Franklyn, 2009), al sistematizar operaciones y estructurar el
trabajo, se minimizan las posibilidades de errores y se optimizan los recursos (Flor, 2013), esto es
especialmente importante en el contexto de una cooperativa, donde los recursos suelen ser limitados
y cada decisión puede tener un impacto significativo en la sostenibilidad de la organización
En cuanto al contexto externo, se puede apreciar que las oportunidades refieren principalmente a las
posibles alianzas estratégicas que pudiera establecer la Cooperativa con empresas privadas (otras
cooperativas), instituciones de gobierno (Municipio, Gobernación, etc.) como así también acceder a los
programas de apoyo y fortalecimiento al sector cooperativo, participar en programas de extensión
universitaria para contar con asesoramiento, capacitación y acompañamiento en la gestión. Respecto
a las amenazas son: la competencia desleal de prestamistas informales que operan en el ambiente del
Mercado Municipal, principalmente ligada a las costumbres del contrato verbal entre partes, el
incumplimiento de las obligaciones de los asociados en cuanto al pago de cuotas de préstamo,
aportes, solidaridad y la renuncia de los asociados, estos aspectos guardan relación principalmente
con el nivel cultural y académico de los miembros de la Cooperativa que en muchos casos prefieren
operar con otro sector sin analizar las desventajas y los riesgos que conllevan en el aspecto financiero
y económico el pago de altas tasas de interés y el nivel de endeudamiento. Los datos arrojados por el
Balance Social revelaron que en su mayoría los cargos directivos están ocupados por mujeres, lo que
indica que son las encargadas de la gestión de la Cooperativa, por otro lado, una muy alta cantidad de
socios se encuentran inactivos, es decir no pagan sus aportes, no participan en asambleas, reuniones
y otras actividades organizadas por el Consejo de Administración.
La calidad de las decisiones tomadas por los directivos tiene un impacto directo en la operación de la
cooperativa, al respecto Robbins y Coulter, (2014) señalan que los directivos deben ser capaces de
analizar información y tomar decisiones fundamentadas que alineen los intereses de todos los
miembros. La formación en análisis de datos y estrategias de mercado es, por tanto, crucial para la
sostenibilidad de la organización. La comunicación es otra habilidad gerencial esencial. Robbins y
Judge (2019) destacan que una comunicación clara y efectiva mejora la cohesión y el entendimiento
entre los miembros de la cooperativa, los directivos deben ser capaces de transmitir la visión y los
objetivos de manera que todos se sientan parte del proceso, al considerar las premisas de estos
autores con los resultados obtenidos en este trabajo, la organización posee dificultades para
desarrollar estas habilidades debido principalmente a la formación de sus directivos. Según
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, julio, 2025, Volumen VI, Número 3 p 3836.
Chiavenato (2019), la capacitación permite a los líderes adquirir nuevas competencias y actualizarse
en las mejores prácticas del sector, esto no solo mejora la toma de decisiones, sino que también
fortalece la capacidad de una organización para enfrentar desafíos externos.
CONCLUSIÓN
La Cooperativa opera principalmente en las áreas de Caja y Crédito, sin procedimientos administrativos
escritos, centralizando las tareas en la Presidenta y la Tesorera. Los cobros son diarios, y las
solicitudes de crédito siguen un reglamento, aunque a menudo son completadas por la tesorera debido
a la falta de educación formal de los socios. La planeación estratégica y operativa es inexistente,
aunque hay reglamentos estatutarios. La estructura organizativa es débil, y la dirección,
mayoritariamente femenina y sin formación en gestión, se basa en la experiencia empírica. La
comunicación interna es directa y verbal, pero la comunicación externa es escasa. Las decisiones
operativas son tomadas por la Presidenta, y las políticas, por la Asamblea de Socios. El control es débil,
centrado en registros contables y no supervisado, lo que resulta en un ambiente de control no confiable
con riesgo moderado. El método COSO es una herramienta valiosa para medir la gestión de una
organización ya que los índices arrojados en los diferentes componentes del sistema de control
revelaron que existen aspectos que afectan globalmente a la institución, además de exponer los
riesgos que enfrenta la organización, por lo tanto, el método COSO no solamente es efectivo como
sistema de evaluación del control interno de la empresa, ya que aplicado desde la perspectiva gerencial
permite medir el desarrollo de las demás funciones administrativas, lo que contribuye a identificar los
riesgos en la gestión. Por otro lado, para una cooperativa en proceso de consolidación revela
importantes hallazgos que muestran sus fortalezas y debilidades, aspectos que deben ser
considerados para la supervivencia del ente.
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, julio, 2025, Volumen VI, Número 3 p 3837.
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