LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 661.
DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v6i4.4301
Gestión estratégica y su relación con el desempeño
organizacional de las Pymes ferreteras del cantón La
Libertad
Strategic management and its relationship with the organizational
performance of the hardware SMEs in the canton of La Libertad
.
Néstor Josué Perugachi Cruz
nperugachicruz@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-8887-490
Universidad Estatal Península de Santa Elena
La Libertad – Ecuador
Pedro Emiliano Suárez González
emiliano.esg12@gmail.com
https://orcid.org/0009-0008-0875-2326
Universidad Estatal Península de Santa Elena
La Libertad – Ecuador
Marian Trinidad Bonilla Tomalá
trinidadbonilla96@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-4230-0162
Universidad Estatal Península de Santa Elena
Santa Elena – Ecuador
Artículo recibido: 11 de junio de 2025. Aceptado para publicación: 07 de agosto de 2025.
Conflictos de Interés: Ninguno que declarar.
Resumen
El presente estudio tiene como objetivo determinar de qué manera la gestión estratégica se relaciona
con el desempeño organizacional de las Pymes ferreteras del cantón La Libertad, Provincia Santa
Elena. Investigación con enfoque cuantitativo, diseño no experimental correlacional, aplicando un
cuestionario estructurado a 76 Pymes ferreteras ubicadas en el cantón La Libertad. Para el análisis de
los resultados, se utilizó el estadístico Rho de Spearman, para identificar la correlación existente entre
las variables, cuyo resultado fue de ,562. Las dimensiones con una correlación muy fuerte fueron
dirección organizacional con ,897 y eficiencia operativa con ,847. El diagrama de dispersión confirmó
esta relación, donde el coeficiente de correlación R cuadrado fue de ,398. Se concluye que una correcta
gestión estratégica tiene un impacto significativo en el desempeño organizacional de las Pymes
ferreteras, sugiriendo su potencial para mejorar la calidad de los servicios y productos ofrecidos por
este sector comercial.
Palabras clave: gestión estratégica, desempeño organizacional, pymes ferreteras
Abstract
The present study aims to determinate how strategic management is related to the organizational
performance of hardware SMEs in the canton of La Libertad, San Elena Province. This research follows
a quantitative approach with a non-experimental correlational design, applying a structured
questionnaire to 76 hardware SMEs located in the canton of La Libertad. For the analysis of the results,
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Spearman’s Rho statistic was used to identify the correlation between the variables, which yielded a
result of .562. The dimensions with a very strong correlation were organizational leadership with .897
and operational efficiency with .847. The scatter plot confirmed this relationship, where the R-squared
correlation coefficient was 0.398. It is concluded that proper strategic management has a significant
impact on the organizational performance of hardware SMEs, suggesting its potential to improve the
quality of services and products offered by this commercial sector.
Keywords: strategic management, organizational performance, hardware SMEs
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Cómo citar: Perugachi Cruz, N. J., Suárez González, P. E., & Bonilla Tomalá, M. T. (2025). Gestión
estratégica y su relación con el desempeño organizacional de las Pymes ferreteras del cantón La
Libertad. LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades 6 (4), 661 – 678.
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INTRODUCCIÓN
En el actual entorno competitivo y cambiante, las pequeñas y medianas empresas enfrentan la
necesidad de desarrollar capacidades estratégicas que les permitan mantenerse vigentes en el
mercado. De acuerdo con Argüello (2025), a nivel nacional las Pymes representan más del 90% de las
unidades productivas, generando un impacto significativo en el empleo y la economía local. Dentro de
este grupo, el sector ferretero del cantón La Libertad constituye un eslabón clave, ya que abastece a la
industria de la construcción, actividades comerciales y productivas, contribuyendo así al desarrollo
económico del cantón y la provincia.
Sin embargo, a pesar de su importancia, continúan enfrentando limitantes en su gestión, ya que suelen
operar de manera empírica, enfocándose principalmente en las actividades operativas cotidianas. Esta
situación evidencia la ausencia de planificación estructurada, de mecanismos que permitan evaluar y
controlar sus acciones, de procesos que impulsen su renovación y desarrollo, así como de capacidades
para adaptarse y responder eficazmente a los cambios y desafíos del entorno empresarial actual.
Por tal razón, el tema de estudio se centra en la gestión estratégica y su relación con el desempeño
organizacional de las Pymes ferreteras. La gestión estratégica se entiende como el conjunto de
acciones sistemáticas que incluyen planificación formal, seguimiento de objetivos, transformación
organizacional y respuesta estratégica ante cambios del entorno. Estas dimensiones permiten a la
empresa orientar sus recursos y capacidades para ser competitivas. Por su parte, el desempeño
organizacional se refiere a la capacidad de la empresa para cumplir sus objetivos, lograr eficiencia
operativa, ofrecer calidad en sus productos o servicios y generar resultados financieros y de
crecimiento satisfactorios.
Abordar este tema resulta relevante para evidenciar el grado de relación entre la gestión estratégica y
el desempeño organizacional, identificando áreas de mejora que fortalezcan la administración interna,
por lo tanto, este análisis permitirá a los gerentes y propietarios de Pymes ferreteras contar con
información para la toma de decisiones estratégicas más acertadas, y a la academia, enriquecer la
comprensión sobre la dinámica empresarial local y sus factores de éxito.
El presente estudio se sustenta en una justificación teórica basada en fundamentos académicos que
respaldan el análisis de las variables planteadas. De acuerdo con Gallardo Medina (2021) la gestión
estratégica es fundamental para las organizaciones porque les permite anticiparse a los cambios,
diseñar acciones que garanticen su perdurabilidad y fortalecer su posición competitiva. No se limita a
reaccionar ante problemas, sino que impulsa decisiones proactivas y participativas basadas en un
análisis profundo del entorno, la definición clara de objetivos y la formulación de estrategias efectivas.
Mientras tanto, Valencia & Erazo (2016) resaltan que las Pymes enfrentan importantes retos en la
gestión estratégica debido a su tendencia a operar sin procedimientos formales de planificación,
limitándose a enfoques intuitivos y a decisiones reactivas frente a las demandas inmediatas del
negocio. Esta falta de estructura estratégica restringe su capacidad de adaptación a los cambios del
entorno competitivo y también debilita su posicionamiento en el mercado al carecer una visión que
articule estabilidad y trasformación.
En relación con la opinión de Araya-Pizarro (2023), el desempeño organizacional constituye la
capacidad para alcanzar los objetivos institucionales mediante una gestión eficiente y coherente con
la misión de la entidad, y puede evaluarse a través de indicadores objetivos como la rentabilidad, las
ventas y las utilidades, así como con indicadores subjetivos como la calidad del servicio, la satisfacción
de los grupos de interés y la responsabilidad social. La literatura destaca que el desempeño
organizacional depende de múltiples factores, especialmente de la forma en que se gestionan los
recursos y se toman decisiones estratégicas.
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Esta justificación se refuerza en fuentes académicas y científicas obtenidas de bases de datos como
Scielo, Dialnet, Redalyc y repositorios institucionales, que fundamentan la gestión estratégica y su
impacto en el desempeño organizacional. No obstante, la falta de evidencia empírica que relacione
estos conceptos en contextos locales, como las Pymes ferreteras del cantón La Libertad, limita la
aplicabilidad de estas teorías. Por ello, esta investigación aporta al conocimiento científico al analizar
dicha relación y ampliar el campo de estudio con un enfoque contextualizado.
La justificación práctica, radica en la necesidad de generar información útil para los propietarios,
gerentes y actores vinculados al sector ferretero del cantón La Libertad, cuyas empresas suelen operar
de forma empírica, con escasa planificación, control y adaptación al cambio, lo que afecta su
desempeño y competitividad. Los hallazgos de este estudio permitirán identificar áreas de mejora y
respaldarán decisiones estratégicas orientadas a optimizar procesos, fortalecer su estructura interna
y mejorar resultados organizacionales.
La revisión literaria incluyó fuentes bibliográficas del ámbito nacional y local. Estos estudios brindan
un panorama amplio y valioso, aportando una visión integral sobre la gestión estratégica y desempeño
organizacional.
El estudio de Ayón Ponce et al. (2023) “El rol de la gestión estratégica en el éxito organizacional de las
Pymes familiares” tuvo como objetivo analizar, a través de una revisión bibliográfica, como la gestión
estratégica influye en el desempeño y crecimiento de las Pymes. Los resultados evidenciaron que la
gestión estratégica cumple un papel fundamental para alcanzar el éxito organizacional, destacando la
importancia de contar con una cultura organizacional sólida, liderazgo, planificación y diseño
organizacional, asimismo se evidencia que muchos negocios operan con estilos de gestión empíricos,
sin una planificación estratégica, lo cual representa un obstáculo en la competitividad. En conclusión,
la gestión estratégica es clave para el éxito y permanencia de las Pymes, ya que les permite estructurar
su funcionamiento y enfrentar desafíos internos y externos.
En el trabajo de Macías et al. (2024), “Planificación estratégica su impacto en la gestión del cambio
organizacional” su objetivo fue examinar de qué manera la planificación estratégica de forma integral
contribuye a una gestión eficaz, para fortalecer la capacidad de adaptarse y mejorar la eficiencia
operativa. Los resultados mostraron que la planificación estratégica es clave para la gestión del
cambio organizacional, puesto que permite a las empresas anticiparse, además mejora la eficiencia
operativa y fomenta la innovación, sin embargo, se observan debilidades que limitan la efectividad del
proceso, como el escaso de coherencia entre estrategias y la subestimación de los riesgos
tecnológicos. En conclusión, la planificación estratégica mejora el desempeño de las organizaciones
al facilitar cambio e innovación, su efectividad depende de cómo se aplique y del compromiso interno.
En el trabajo de Del Pezo (2022), titulado "Modelo de gestión estratégica para optimizar el desempeño
organizacional de la Asociación de Servicios Turísticos, Ballenita, Cantón Santa Elena", se plantea
como objetivo establecer un modelo de gestión estratégica basado en un análisis situacional, que
permita mejorar la administración de ASOSERTUR, promoviendo un desempeño organizacional más
eficiente. Los resultados evidencian que existen debilidades como la falta de estructura administrativa,
ausencia de manuales de funciones, escasa planificación estratégica y limitada toma de decisiones
fundamentadas. No obstante, se reconoce un alto nivel de disposición para mejorar estos aspectos a
través de capacitaciones continuas, comunicación interna, formulación de estrategias competitivas y
participación activa de los socios. En conclusión, se demuestra que la implementación de un modelo
de gestión estratégica puede fortalecer significativamente la organización, siempre que exista una
aplicación coherente, una cultura organizacional alineada y un liderazgo comprometido con el cambio.
En el cantón La Libertad, las Pymes ferreteras enfrentan una problemática estructural derivada de la
gestión empírica que predomina en su funcionamiento. La ausencia de procesos planificados, la falta
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de mecanismos de control y evaluación, la limitada capacidad de adaptación y transformación, así
como una toma de decisiones reactivas y no anticipadas, reflejan una gestión estratégica débil que no
responde a las exigencias de un entorno competitivo y cambiante. Estas deficiencias tienen como
causas principales la carencia de formación gerencial especializada, la baja inversión en desarrollo
organizacional y el desconocimiento de herramientas estratégicas aplicables a su realidad.
Como consecuencia, su desempeño organizacional se ve comprometido, limitando su eficiencia
operativa, afectando la adecuada dirección interna, generando problemas financieros recurrentes y
debilitando sus relaciones con clientes y proveedores. Ante esta realidad, surge la necesidad de
resolver el siguiente planteamiento del problema: ¿De qué manera la gestión estratégica se relaciona
con el desempeño organizacional de las Pymes ferreteras del cantón La Libertad?
Por ello, se establece como objetivo general determinar de qué manera la gestión estratégica se
relaciona con el desempeño organizacional de estas empresas, y como objetivos específicos:
● Demostrar cómo el proceso sistemático se relaciona con el desempeño organizacional de las
Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
● Indicar de qué manera el seguimiento estratégico se relaciona con el desempeño
organizacional de las Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
● Diagnosticar cómo la transformación organizacional se relaciona con el desempeño
organizacional de las Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
● Determinar cuál es la relación entre respuesta estratégica y el desempeño organizacional de
las Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
● Demostrar cómo la dirección organizacional se relaciona con el desempeño organizacional de
las Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
● Indicar de qué manera los recursos financieros se relacionan con el desempeño organizacional
de las Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
● Diagnosticar cómo la eficiencia operativa se relaciona con el desempeño organizacional de las
Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
● Determinar cuál es la relación entre relaciones externas y el desempeño organizacional de las
Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
METODOLOGÍA
La investigación fue desarrollada bajo un enfoque cuantitativo, de diseño no experimental y de nivel
correlacional, de esta forma, permitió establecer las relaciones entre las variables de interés, gestión
estratégica y desempeño organizacional. Además, como métodos de investigación se utilizaron; el
método analítico-sintético que permitió descomponer las variables, y el método hipotético-deductivo,
para las pruebas de hipótesis planteadas.
La población estuvo compuesta por 76 ferreterías ubicadas en el cantón La Libertad, identificadas en
el catastro del GAD Municipal de la localidad, además, se verificó que todas las Pymes registradas
tengan un RUC activo. Para ello, se procedió a verificar esta información en la base de datos del Servicio
de Rentas Internas (SRI, 2025), dentro de esta base de datos, se establecieron criterios como: estado,
clase de contribuyente, obligado a llevar contabilidad y actividad sectorial. Es importante destacar que
las 76 ferreterías, mediante la técnica de censo, fueron establecidas como objeto de estudio.
Respecto a la recolección de datos, se utilizó como técnica la encuesta, que, por medio de un
cuestionario estructurado con escala de Likert, resultante de la operacionalización de las variables,
estuvo compuesto por 24 preguntas: 12 ítems para la variable Gestión estratégica y 12 ítems para la
variable Desempeño organizacional. Cabe mencionar, que este cuestionario fue sometido a un análisis
de fiabilidad y consistencia interna mediante Alfa de Cronbach, para ello se hizo uso del sistema
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estadístico IBM SPSS v.25, donde el resultado fue ,856 lo que indica una buena consistencia interna
entre los 24 ítems del instrumento utilizado en el estudio.
Tabla 1
Alfa de Cronbach – Fiabilidad del instrumento
Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach basada en elementos
estandarizados
N de elementos
,856 ,870 24
Nota: Análisis de confiabilidad realizado en IBM SPSS v.25
El censo a las 76 ferreterías se realizó de forma presencial, se inició dando la explicación sobre el
propósito de la investigación y las indicaciones generales para responder el cuestionario. Las
preguntas fueron respondidas por la persona designada entre los que destacaron propietarios,
gerentes y jefes administrativos, de esta manera se garantizó que la información recopilada sea
detallada, fiable y oportuna.
El procesamiento y análisis de los datos, fue realizado en base a las variables y dimensiones del
estudio, para ello se empleó el software IBM SPSS v.25, que, mediante el ingreso de información con
escala ordinal, se procedió a realizar análisis de normalidad de datos, análisis de correlación por cada
dimensión en relación con la variable dependiente y diagrama de dispersión de las variables de interés.
Dentro del marco ético, se denota, el consentimiento informado de cada uno de los participantes,
garantizando criterios de confidencialidad y anonimato de la información proporcionada y
posteriormente presentada. Además, se recalcó que su participación era voluntaria por lo que podían
ejercer su derecho a retirarse del estudio en caso de que considerara pertinente.
DESARROLLO
Por otro lado, el marco teórico de esta investigación se fundamenta en dos conceptos principales: la
gestión estratégica y el desempeño organizacional. Estos términos aportan la base conceptual del
presente estudio para examinar la relación entre la gestión estratégica y sus dimensiones frente al
desempeño organizacional de las Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
La variable independiente de estudio es Gestión Estratégica que según Betancourt Tang (2006) es un
paradigma estratégico que abarca un proceso sistemático, adaptativo y continuo que permite a las
organizaciones anticipar, transformar y responder estratégicamente al entorno, en busca de
sostenibilidad, competitividad y aprendizaje organizacional. El autor destaca que, además de planificar
a largo plazo, las organizaciones deben anticiparse a los cambios del entorno y transformarse
internamente, haciendo de la sostenibilidad, la competitividad y el aprendizaje condiciones
indispensables para su supervivencia y crecimiento.
Fouad Sabry (2024) menciona que la gestión estratégica implica la formulación e implementación de
los objetivos e iniciativas más importantes de una organización en nombre de sus grupos de interés,
teniendo en cuenta los recursos de la organización y sus entornos internos y externos, es decir, un
proceso íntegro que abarca el desarrollo y la ejecución de los proyectos de un negocio u organización.
Este tiene un enfoque directivo cuyas principales características son: enfoque a los stakeholders,
enfoque en procesos internos y externos, enfoque en los recursos sean tangibles o intangibles y en
enfoque en la toma de decisiones del nivel jerárquico mayor.
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De igual forma, para Gallardo Medina (2021) indica que la gestión estratégica consiste en la acción y
efecto, por parte de la gerencia, de crear las estrategias adaptativas que requiere el negocio para
sobrevivir a corto plazo y las estrategias anticipativas para ser competitivos a mediano y largo plazo.
Es el arte y la ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propósito de crear
permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio.
El autor define a la gestión estratégica como un proceso que integra acción y resultado, orientado al
cumplimiento de dos estrategias: las adaptativas, que responden a eventos inmediatos, y las
anticipativas, que proyectan a la organización hacia el futuro para hacerla competitiva. Además, realza
la importancia de involucrar a todos los miembros de la organización y estar preparados para el cambio
constante del mercado en el que se encuentren, para que los negocios sean sostenibles en el tiempo.
Por otro lado, la variable dependiente es el Desempeño Organizacional, según Lusthaus et al. (2002) la
definen como la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos de forma eficaz y eficiente,
aprovechando su entorno, sus recursos y capacidades internas. Al establecer un análisis sobre el
concepto, donde no solo se destaca la efectividad como eje central en la evaluación del desempeño
organizacional, sino que también denota la importancia de usar estratégicamente los recursos para
responder el entorno, podemos comprender que el éxito organizacional se construye a partir de la
alineación de los recursos, procesos y entorno, medibles a través del desempeño organizacional.
Así mismo, Cuesta S. & Valencia R. (2014), definen al desempeño organizacional como la capacidad
de la organización que armoniza los resultados individuales, grupales y de la propia organización;
estimula el rendimiento; reconoce las percepciones de los trabajadores; y expresa las características
de las competencias que ésta posee, analizando este concepto, podemos aportar que el desempeño
organizacional es la capacidad de crear coherencia y sinergia en la institución en componentes como;
integración multinivel (individual, grupal y organizacional), optimizador del rendimiento general y de
naturaleza integradoras siendo esta la capacidad para medir los resultados de todos los subniveles.
Añadiendo al tema, Barradas Martinez et al. (2021), indica que las dimensiones más utilizadas para
medir el desempeño de manera subjetiva son: la satisfacción del cliente, la calidad, la innovación, la
satisfacción de los empleados, el clima laboral y los conflictos interpersonales, el estilo de liderazgo y
la percepción que tienen los grupos de interés. En tanto, para la medición objetiva son: las ventas, la
tasa de crecimiento, el porcentaje de mercado, los indicadores financieros, el flujo de efectivo, la
inversión en investigación y desarrollo (I+D), el valor del mercado y la productividad.
El autor señala dimensiones clave para medir el desempeño organizacional, aunque aclara que no son
una camisa de fuerza y su aplicación depende de la naturaleza del negocio. Si bien suelen usarse
escalas de medición objetivas, hoy, se valora más la percepción del cliente interno (colaboradores)
especialmente para la toma de decisiones al medir su desempeño organizacional.
De este modo, la combinación de estos dos términos, en el contexto de las Pymes ferreteras plantea
un marco teórico robusto para identificar de qué manera la gestión estratégica se relaciona con el
desempeño organizacional de las Pymes ferreteras del cantón La Libertad. Este enfoque teórico
sugiere que, al implementar una buena gestión estratégica, llevar un proceso sistemático, tener
seguimiento estratégico, transformación organizacional y respuesta estratégica, las Pymes ferreteras
pueden mejorar significativamente el desempeño organizacional de sus negocios.
Por tal razón, para dar mayor sustento al marco teórico presentado en este artículo, es necesario
mencionar, abordar y conceptualizar cada una de las dimensiones. De la variable independiente:
proceso sistemático, seguimiento estratégico, transformación organizacional y respuesta estratégica,
así mismo; de la variable dependiente: dirección organizacional, recursos financieros, eficiencia
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operativa y relaciones externas, utilizadas a lo largo de la investigación, mismas que fueron base para
la elaboración del instrumento de recolección de datos.
Para empezar con el desglose de dimensiones, tenemos al proceso sistemático, Salas et al. (2020)
orientándose a la gestión estratégica nos indica que la planeación sistemática comprende la
complejidad en el mundo al desenvolverse, pues, esta se basa de subsistemas y al fallar uno, no pueden
funcionar los demás, por medio de este apartado podemos analizar que al hablar de gestión
estratégica, inherentemente hablamos de un proceso, las organizaciones funcionan como sistemas
compuestos por varios subsistemas interrelacionados, y que si alguno de esos subsistemas presenta
anomalías, generaría una falla general, llevando a un resultado negativo o en el caso de la temática, a
tener un desempeño organizacional deficiente.
Respecto a la segunda dimensión, seguimiento estratégico, Silva R. (2019) menciona que es la función
continua que utiliza la recopilación sistemática de datos sobre indicadores predefinidos para
proporcionar a los administradores y a las principales partes interesadas de una intervención, el
desarrollo de indicadores sobre el avance y el logro de los objetivos, así como de la utilización de los
fondos asignados, este autor nos indica que el seguimiento estratégico es un mecanismo que sirve
para controlar y aprender sobre las funciones de la empresa, es decir, recopilamos información por
medio de ella y en base a los datos obtenidos podemos tomar decisiones de manera efectiva.
Para continuar, la tercera dimensión es la transformación organizacional, según Zea Barahona et al.
(2025) la conceptualizan como proceso mediante el cual una empresa realiza cambios fundamentales
en su estructura, estrategias, sistemas operativos o cultura, con el objetivo de adaptarse a nuevas
condiciones del mercado, mejorar su desempeño y asegurar su competitividad en un entorno dinámico,
dentro de esta dimensión podemos agregar que se la puede asociar con innovación interna, mejora
estructural, cambio organizacional y flexibilidad operativa.
La cuarta dimensión denominada respuesta estratégica, se refiere a la capacidad que tenga el negocio
u organización para reaccionar de manera planificada ante los posibles cambios o desafíos del
entorno. Esta planificación involucra la implementación de acciones coordinadas cuyo objeto final es
mantener y mejorar la posición competitiva de la organización, (Uribe Macias, 2022), propone un
modelo o proceso para la aplicación de la gestión estratégica para las Pymes en 5 fases: la educación
estratégica, diagnóstico estratégico, plataforma estratégica, formulación de la estrategia y control
estratégico, mencionado proceso ayudaría a las pymes a mejorar su capacidad de respuesta.
Al abordar las dimensiones de la variable dependiente, teniendo como primera a la dirección
organizacional, (Rozo-Sánchez et al., 2019), menciona que una adecuada dirección estratégica solo es
posible cuando hay un líder que gestione el recurso humano creando estrategias de trabajo que
permitan que la empresa sea competitiva para enfrentar al mercado, además de lo que acotan los
autores, una buena dirección organizacional no solo parte de un buen liderazgo, sino también que los
negocios tengan misión, visión, objetivos y valores corporativos bien definidos y que estos sean
divulgados de manera correcta por los diversos canales organizacionales.
Consecuentemente, la dimensión recursos financieros, es definida por Pérez M. & Badajoz R. (2022),
como la cantidad de capital que sirve de apoyo indirecto al incremento de la producción, estos recursos
permiten producir ganancias. Los recursos financieros se vuelven una manera objetiva para conocer si
el desempeño es bueno o malo, es necesario que los negocios lleven un control financiero idóneo, dado
que estos reportes e indicadores financieros servirán de base para la toma de decisiones.
La tercera dimensión, eficiencia operativa, según Cruelles R. (2019), compara el término eficacia
operativa acotando que no es del todo correcto, ya que realmente se refiere a eficiencia operativa,
eficacia es la capacidad de conseguir objetivos; eficiencia es hacerlo con los mínimos recursos
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posibles, es decir al menor coste, la eficiencia no es una estrategia, dado que el autor menciona que
fácilmente cualquier otra organización la podría copiar y reinventar, sino que involucra aspectos
culturales, abarcando temas como la atención al cliente, crecimiento anual, optimización de recursos
entre otros.
Para finalizar con este apartado, tenemos a las relaciones externas que es la última dimensión de
nuestra variable dependiente. Las relaciones son el conjunto de nexos, que un negocio mantiene con
actores, entidades y grupos que están fuera de los límites organizacionales formales, estos pueden
ser, clientes, proveedores, competidores, organismos reguladores, medios de comunicación, asociales
industriales o alianzas estratégicas y demás actores; es decir, a los stakeholders.
RESULTADOS
Los resultados de la presente investigación se basaron en responder al objetivo del estudio, que fue
determinar de qué manera la gestión estratégica se relaciona con el desempeño organizacional de las
Pymes ferreteras del cantón La Libertad. Por ello, para poder recopilar información confiable, relevante
y oportuna se aplicó un censo a las 76 ferreterías del cantón La Libertad mediante un cuestionario,
cuya fiabilidad fue de ,850 según Alfa Cronbach. Los resultados obtenidos fueron procesados en el
programa estadístico IBM SPSS v.25, donde se ingresaron los datos recopilados para su posterior
tratamiento y análisis.
La presentación de los resultados está dada en secciones: primero, se establece una prueba de
normalidad de datos para determinar si las variables de estudio tienen una distribución normal o no;
finalmente, se presenta las hipótesis planteadas, análisis de correlación y gráfico de dispersión donde
podremos determinar si las variables de interés tienen alguna relación.
Prueba de normalidad de datos
Para poder determinar el tipo de prueba de correlación a aplicar, fue necesario realizar la prueba de
normalidad de datos. Para establecer esta prueba se usó el análisis Kolmogórov-Smirnov, tomando
como consideración que el número de la muestra fue >50.
Tabla 2
Prueba de normalidad
Prueba de Kolmogórov-Smirnov para una muestra
Gestión
Estratégica
Desempeño
Organizacional
N 76 76
Parámetros normalesa,b Media 49,4868 52,3947
Desv. Desviación 4,70601 4,95063
Máximas diferencias
extremas
Absoluto ,233 ,148
Positivo ,233 ,148
Negativo -,137 -,135
Estadístico de prueba ,233 ,148
Sig. asintótica(bilateral) ,000c ,000c
Nota: Prueba de normalidad realizado en IBM SPSS v.25 de la base de datos de Pymes ferreteras
obtenidas.
La tabla 2 muestra los resultados de la prueba de normalidad realizada a los datos procesados, al
establecer un análisis a la significancia <0.05 en ambas variables, podemos denotar que tanto la
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variable Gestión estratégica como la variable Desempeño organizacional no tienen una distribución
normal, por lo tanto, se utilizará el estadístico de correlación Rho de Spearman para las pruebas de
hipótesis.
Hipótesis, pruebas de hipótesis y dispersión
De manera análoga con la sección anterior, para establecer las relaciones entre las variables, es
necesario conocer las hipótesis planteadas, que serán sometidas a una prueba de hipótesis mediante
el estadístico de correlación Rho de Spearman.
Hipótesis general
La gestión estratégica se relaciona con el desempeño organizacional de las Pymes ferreteras del
cantón La Libertad.
Ha: La gestión estratégica se relaciona significativamente con el desempeño organizacional de las
Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
Ho: La gestión estratégica no se relaciona significativamente con el desempeño organizacional de las
Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
Hipótesis específicas
El proceso sistemático se relaciona con el desempeño organizacional de las Pymes ferreteras del
cantón La Libertad.
Ha: El proceso sistemático se relaciona significativamente con el desempeño organizacional de las
Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
Ho: El proceso sistemático no se relaciona significativamente con el desempeño organizacional de las
Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
El seguimiento estratégico se relaciona con el desempeño organizacional de las Pymes ferreteras del
cantón La Libertad.
Ha: El seguimiento estratégico se relaciona significativamente con el desempeño organizacional de
las Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
Ho: El seguimiento estratégico no se relaciona significativamente con el desempeño organizacional de
las Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
La transformación organizacional se relaciona con el desempeño organizacional de las Pymes
ferreteras del cantón La Libertad.
Ha: La transformación organizacional se relaciona significativamente con el desempeño
organizacional de las Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
Ho: La transformación organizacional no se relaciona significativamente con el desempeño
organizacional de las Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
La respuesta estratégica se relaciona con el desempeño organizacional de las Pymes ferreteras del
cantón La Libertad.
Ha: La respuesta estratégica se relaciona significativamente con el desempeño organizacional de las
Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
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Ho: La respuesta estratégica no se relaciona significativamente con el desempeño organizacional de
las Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
La dirección organizacional se relaciona con el desempeño organizacional de las Pymes ferreteras del
cantón La Libertad.
Ha: La dirección organizacional se relaciona significativamente con el desempeño organizacional de
las Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
Ho: La dirección organizacional no se relaciona significativamente con el desempeño organizacional
de las Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
Los recursos financieros se relacionan con el desempeño organizacional de las Pymes ferreteras del
cantón La Libertad.
Ha: Los recursos financieros se relacionan significativamente con el desempeño organizacional de las
Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
Ho: Los recursos financieros no se relacionan significativamente con el desempeño organizacional de
las Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
La eficiencia operativa se relaciona con el desempeño organizacional de las Pymes ferreteras del
cantón La Libertad.
Ha: La eficiencia operativa se relaciona significativamente con el desempeño organizacional de las
Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
Ho: La eficiencia operativa no se relaciona significativamente con el desempeño organizacional de las
Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
Las relaciones externas se relacionan con el desempeño organizacional de las Pymes ferreteras del
cantón La Libertad.
Ha: Las relaciones externas se relacionan significativamente con el desempeño organizacional de las
Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
Ho: Las relaciones externas no se relacionan significativamente con el desempeño organizacional de
las Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
Prueba de hipótesis
Para la interpretación de los resultados obtenidos del tratamiento de la información, es necesario
conocer los grados de relación del coeficiente Rho Spearman, Humble (2020), indica los siguientes
grados: 0 a 0.1, hay correlación débil; 0.1+ a 0.3; la correlación es modesta; 0.3+ a 0.5, hay una
correlación moderada; 0.5+ a 0.8, existe una correlación fuerte; y, 0.8+ a 1, la correlación es muy fuerte.
Tomando en consideración lo antes descrito, se realizó la prueba a cada hipótesis.
Tabla 3
Prueba de hipótesis general
Gestión
Estratégica
Desempeño
Organizacional
Gestión Estratégica Coeficiente de
correlación
1,000 ,562**
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ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 672.
Sig. (bilateral) . ,000
N 76 76
Desempeño
Organizacional
Coeficiente de
correlación
,562** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 76 76
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Nota: Prueba de Rho de Spearman realizado en IBM SPSS v.25 de la base de datos de Pymes ferreteras
obtenidas.
La tabla 3 muestra el resultado del análisis de la hipótesis general. De acuerdo con los resultados
observables en la tabla, el índice de correlación es de ,562 con una significancia asociada en p<0.01, lo
que indica que existe una correlación fuerte entre la Gestión estratégica y el Desempeño
organizacional, aceptando la hipótesis Ha y rechazando la Ho. La relación sugiere que las Pymes
ferreteras que planifican y ejecutan estrategias de forma sistemática, adaptativa y continua, logran
alcanzar mejores niveles de efectividad en el cumplimiento de sus objetivos organizacionales, y por
ende elevan su desempeño organizacional.
Así mismo, se presenta una matriz con los resultados de las pruebas de hipótesis específicas donde
se evaluó cada dimensión respecto a la variable dependiente, permitiendo un análisis más profundo y
detallado de los datos para una mejor comprensión del tema de estudio.
Tabla 4
Prueba de hipótesis específicas
Desempeño Organizacional
Proceso Sistemático Coeficiente de correlación ,235*
Sig. (bilateral) ,041
N 76
Seguimiento Estratégico Coeficiente de correlación -,050
Sig. (bilateral) ,670
N 76
Transformación Organizacional Coeficiente de correlación ,717**
Sig. (bilateral) ,000
N 76
Respuesta Estratégica Coeficiente de correlación ,609**
Sig. (bilateral) ,000
N 76
Dirección Organizacional Coeficiente de correlación ,897**
Sig. (bilateral) ,000
N 76
Recursos Financieros Coeficiente de correlación ,797**
Sig. (bilateral) ,000
N 76
Eficiencia Operativa Coeficiente de correlación ,847**
Sig. (bilateral) ,000
N 76
Relaciones Externas Coeficiente de correlación ,650**
Sig. (bilateral) ,000
N 76
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
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ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 673.
Nota: Prueba de Rho de Spearman realizado en IBM SPSS v.25 de la base de datos de Pymes ferreteras
obtenidas.
A través de la hipótesis general, se pudo determinar una relación fuerte entre la gestión estratégica y
el desempeño organizacional. Para probar esta hipótesis en la tabla 4 se presentan los resultados del
análisis a cada hipótesis específica.
Los resultados de nuestra primera hipótesis específica, mostraron que existe una correlación débil
entre el proceso sistemático y el desempeño organizacional, el coeficiente resultante fue de ,235 con
una significancia p<0.05, por lo tanto, se acepta la Ha y se rechaza la Ho. Es decir, que las Pymes
ferreteras que aplican procesos sistemáticos tienden a presentar mejor desempeño organizacional, sin
embargo, al ser estadísticamente significativa al nivel 0.05, esta influencia es baja, por ende, no es
determinante por sí sola.
Para la segunda hipótesis específica, el coeficiente de correlación fue -,050, reflejando una relación
negativa muy débil y no significativa entre el seguimiento estratégico y el desempeño organizacional,
por ende, se acepta la Ho y se rechaza la Ha. Esto implica que nivel de seguimiento que realicen las
Pymes ferreteras no tiene una relación relevante sobre el desempeño organizacional, sin embargo, de
acuerdo a los encuestados, un seguimiento oportuno les permitirá tener un feedback para realizar
ajustes necesarios a los planes empresariales.
De la misma manera, la tercera hipótesis específica mostró una correlación fuerte con un coeficiente
de ,717 y una significancia en p<0.01, entre la transformación organizacional y el desempeño
organizacional, de este modo, se acepta la Ha y se rechaza la Ho. Este resultado indicó que las Pymes
ferreteras que innoven, mejoren su estructura, promuevan cambios organizacionales y sean
adaptativas logran un desempeño organizacional superior.
La cuarta hipótesis específica, determinó una relación fuerte entre la respuesta estratégica y el
desempeño organizacional, el coeficiente resultante fue de ,609 con un nivel de significancia en p<0.01,
esta relación denota que la capacidad de las empresas ferreteras para reaccionar de manera oportuna
y adecuada frente a los cambios frecuentes del entorno contribuye notablemente en su desempeño,
de aquí, la razón para promover una gestión ágil y adaptativa para mantener niveles de desempeño
organizacionales óptimos. De esta manera, se acepta la Ha y se rechaza la Ho.
De igual forma, la quinta hipótesis planteada, presentó un resultado de ,897 y una significancia en
p<0.01, es decir, la correlación entre dirección organizacional y desempeño organizacional es muy
fuerte. Por medio de este resultado se demostró que una dirección eficaz, donde todos los
colaboradores conozcan la misión, visión, objetivos, donde exista liderazgo y personal altamente
calificado, permitirá alcanzar altos niveles de desempeño organizacional, en este marco de análisis y
de acuerdo con el resultado obtenido, se acepta la Ha y se rechaza la Ho.
Dentro de los resultados de la sexta hipótesis específica, se evidenció un coeficiente de ,797, con
significancia en p<0.01, lo que sugiere una correlación fuerte entre recursos financieros y el desempeño
organizacional, confirmando que el control financiero y la disponibilidad de recursos, así como su
control óptimo favorecen el cumplimiento de los objetivos, la sostenibilidad de las operaciones y por
ende un mejor desempeño organizacional, visto desde la perspectiva financiera, es por esta razón, que
se acepta la Ha y se rechaza la Ho.
La séptima hipótesis específica, cuyo coeficiente de correlación fue de ,847 y una significancia en
p<0.01, mostró una correlación entre eficiencia operativa y desempeño organizacional muy fuerte, por
lo tanto, se acepta la hipótesis Ha y se rechaza la Ho. Este resultado permitió determinar que las Pymes
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ferreteras que tienen una buena gestión de inventarios, servicio al cliente y optimizan sus procesos
internos tienen un mejor desempeño organizacional, es decir, que la eficiencia operativa es un factor
clave en la competitividad de las ferreterías.
Finalmente, nuestra última hipótesis específica, tuvo como índice de correlación ,650, cuya
significancia estuvo dada en p<0.01, demostrando una correlación fuerte entre las relaciones externas
y el desempeño organizacional. Este resultado sugiere que las Pymes ferreteras que propicien buenas
relaciones con stakeholders externos y fomenten alianzas estratégicas, logran mejorar su
posicionamiento y desempeño, donde la capacidad de interacción con su entorno externo le permite
una ventaja estratégica, siendo esta, la base para aceptar la hipótesis Ha y rechazar la Ho.
Para respaldar el cumplimento del objetivo general propuesto en la presente investigación, se
representa a través de un diagrama de dispersión la relación fuerte entre nuestras variables de estudio
gestión estratégica y desempeño organizacional de las Pymes ferreteras del cantón La Libertad.
Gráfico 1
Gráfico de dispersión
El gráfico 1 representa la relación entre la gestión estratégica y el desempeño organizacional, la
tendencia positiva y el índice de correlación determinado por el coeficiente Rho de Spearman (,562),
indica que, a medida que aumenta el nivel de gestión estratégica también lo hace el desempeño
organizacional, es decir, hay una relación fuerte entre ambas. Además, el valor de R2=0.398, revela que
el 39.8% de la variabilidad del desempeño organizacional está dado por la gestión estratégica. Aunque
no es proporcionalmente alta, si tiene significancia, lo que sugiere que, si bien la gestión estratégica es
un factor relevante no es exclusivo para determinar el desempeño organizacional, ya que el 60,2 % de
la variabilidad podría estar dado por otros factores no incluidos en la presente relación.
DISCUSIÓN
Los resultados de esta investigación evidencian que la gestión estratégica se relaciona
significativamente con el desempeño organizacional de las PYMES ferreteras del cantón La Libertad,
destacándose la transformación organizacional y la respuesta estratégica como dimensiones con
relaciones fuertes, mientras que el proceso sistemático y el seguimiento estratégico presentan
correlaciones débiles o no significativas. Estos hallazgos coinciden parcialmente con lo planteado por
Ayón Ponce et al. (2023), quienes destacan la planificación estratégica como un pilar para la
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competitividad, pero advierten que en las Pymes familiares persisten estilos gerenciales empíricos que
limitan su aplicación efectiva. Además, concibe la gestión estratégica como un proceso que requiere
liderazgo transformacional, cultura organizacional de compromiso y prácticas innovadoras, aspectos
coherentes con los resultados obtenidos, donde la transformación organizacional alcanzó una
correlación alta (,717, p<0.01), confirmando que innovar y reestructurarse son factores determinantes
para un desempeño organizacional superior.
Sin embargo, un contraste importante se observa en la dimensión de seguimiento estratégico, que
mostró una relación negativa no significativa (-,050) en esta investigación, mientras que Ayón Ponce
et al. (2023) enfatizan la importancia de los mecanismos de control y evaluación como parte integral
de la gestión estratégica. Esta discrepancia podría deberse a que, en la práctica, las ferreterías
analizadas asumen el seguimiento como un trámite administrativo y no como una herramienta de
retroalimentación para la mejora continua, evidenciando un vacío entre teoría y práctica que limita la
efectividad de su gestión estratégica y el impacto real en su desempeño organizacional.
Por otra parte, al comparar los hallazgos de esta investigación con los de Macías et al. (2024), se
evidencia que la planificación estratégica es considerada un motor clave para impulsar la innovación
tecnológica y la transformación digital, permitiendo a las empresas estar a la vanguardia. Este enfoque,
sin embargo, contrasta con la realidad observada en las Pymes ferreteras, donde la gestión estratégica,
aunque correlacionada con el desempeño organizacional, no se encuentra orientada a procesos de
transformación digital ni a su aprovechamiento para fortalecer su competitividad. Esta diferencia
evidencia una brecha importante en la visión estratégica de las ferreterías, que siguen centradas en su
operatividad tradicional y no consideran la integración tecnológica como parte de su planificación para
mejorar procesos, atender cambios regulatorios o responder a las nuevas dinámicas del mercado.
Asimismo, Macías et al. (2024) destacan que la planificación estratégica facilita la alineación con
estándares del sector, la gestión del cambio y la mitigación de resistencias internas. En contraste, en
esta investigación no se observó un vínculo significativo entre el seguimiento estratégico y el
desempeño organizacional, lo que refleja una gestión enfocada más en el cumplimiento de tareas
inmediatas que en la consolidación de procesos de cambio sostenido. Críticamente, mientras Macías
et al. (2024) evidencian que la planificación estratégica puede ser un catalizador de innovación,
flexibilidad y liderazgo sectorial, los resultados actuales sugieren que las ferreterías analizadas no
están aprovechando este potencial y mantienen estructuras estratégicas básicas que les permiten
operar, pero no liderar, lo que limita su competitividad en el entorno.
Los hallazgos de la presente investigación coinciden con los resultados obtenidos por Del Pezo Vera
(2022), al evidenciar que la ausencia de modelos formales de gestión estratégica limita
significativamente el desempeño organizacional. En el caso de ASOSERTUR, la falta de estructura
administrativa, planificación estratégica y manuales de funciones impide la correcta organización de
las actividades, situación similar a la observada en las Pymes ferreteras del cantón La Libertad, donde
el proceso sistemático mostró una correlación débil con el desempeño organizacional. Ambos
estudios reflejan que la simple existencia de objetivos generales o procesos operativos no garantiza
resultados superiores, sino que es necesario un enfoque estratégico integral que articule planificación,
estructura organizacional y liderazgo comprometido para generar cambios significativos en la gestión.
Sin embargo, una diferencia relevante radica en que, mientras en ASOSERTUR los socios mostraron un
alto nivel de disposición para adoptar modelos estratégicos, en las ferreterías analizadas la dimensión
de seguimiento estratégico presentó una relación no significativa, evidenciando que no existe aún una
cultura organizacional orientada al control, evaluación y mejora continua. Este contraste sugiere que,
si bien ambos sectores comparten limitaciones estructurales, el turismo comunitario parece mostrar
mayor apertura al cambio, mientras que el sector ferretero mantiene prácticas empíricas que dificultan
la implementación de modelos estratégicos efectivos.
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ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 676.
CONCLUSIÓN
Se concluye que la gestión estratégica influye significativamente en el desempeño organizacional de
las Pymes ferreteras del cantón La Libertad. En particular, se identificó que dimensiones como la
eficiencia operativa, los recursos financieros, la transformación organizacional, la respuesta
estratégica y las relaciones externas son factores clave que fortalecen el rendimiento organizacional.
Estas áreas reflejan que la capacidad de las empresas para gestionar adecuadamente sus procesos
internos, controlar sus recursos, adaptarse a los cambios y mantener vínculos afectivos con su entorno
contribuye directamente a alcanzar niveles más altos de desempeño. Esto evidencia que la gestión
estratégica debe ser ejecutada de forma integral, abarcando tanto la parte operativa como la relacional
y estructural de la organización.
Por otro lado, se identificaron debilidades en algunas dimensiones, como el proceso sistemático, cuya
correlación fue débil, y el seguimiento estratégico, que no mostró una relación significativa con el
desempeño. Esta falta de seguimiento impide que las estrategias aplicadas se ajusten de manera
oportuna, lo cual limita la mejora continua. Además, el análisis del gráfico de dispersión mostró una
tendencia positiva entre las variables, y el valor de R2=0.398 evidenció que el 39,8 % de la variabilidad
del desempeño organizacional está explicada por la gestión estratégica. Esto confirma que, aunque
este factor es relevante, no actúa de forma exclusiva, ya que el resto de la variabilidad depende de otros
elementos no contemplados en este estudio. En consecuencia, las Pymes deben reforzar aquellas
áreas con menor incidencia para garantizar que su gestión estratégica sea realmente efectiva.
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ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 677.
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