LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 1479.
DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v6i4.4376
Subfactores de Insatisfacción y de Satisfacción del docente en
ambientes virtuales en una universidad pública en tiempos
del Covid-19
Teacher Dissatisfaction and Satisfaction Sub-factors in Virtual
Environments at a Public University during Covid-19 Times
Nohemí Roque Nieto
nohemi.roque@hotmail.com
https://orcid.org/0000-0002-5433-9478
Universidad Autónoma del Estado de Morelos
Cuernavaca, Morelos – México
Augusto Renato Pérez Mayo1
renatomayo@hotmail.com
https://orcid.org/0000-0003-1094-3283
Universidad Autónoma del Estado de Morelos
Cuernavaca, Morelos – México
Pablo Guerrero Sánchez
pablodbk@gmail.com
https://orcid.org/0000-0003-2701-8393
Universidad Autónoma del Estado de Morelos
Cuernavaca, Morelos – México
Artículo recibido: 25 de junio de 2025. Aceptado para publicación: 22 de agosto de 2025.
Conflictos de Interés: Ninguno que declarar.
Resumen
Esta investigación es un análisis organizacional en una institución de educación superior para
determinar los niveles de satisfacción que se dan dentro del proceso de enseñanza virtual actual, a
los que el docente se ha tenido que enfrentar en la pandemia provocada por el Covid-19. Algunos
impactos ante estas modalidades de enseñanza en el nivel universitario serán evidentes a mediano y
largo plazo, su estudio puede abonar en la organización y la toma de decisiones futuras para el
mejoramiento de este ejercicio. La mirada organizacional se construye con base en la teoría de la
motivación de Herzberg para identificar los elementos más importantes en la satisfacción laboral de
los docentes, y por último se identifica el impacto que ha tenido para los docentes, el ajustar la
docencia desde sus hogares y cómo influye en sus niveles de satisfacción laboral y personal. Ante
esta crisis educativa actual es fundamental documentar y dejar como antecedente un trabajo de
investigación que refleje las condiciones de motivación de este recurso humano. ¿Cuántos Hombre-
Adán encontramos y cuantos Hombre-Abraham en la organización universitaria? ¿A qué subfactores
los líderes, administradores, directores, directoras de las organizaciones universitarias dieron más
importancia y a cuáles no?
Palabras clave: subfactor, satisfacción, organización pública
1 Autor de correspondencia.
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 1480.
Abstract
This research is an organizational analysis in a higher education institution to determine the levels of
satisfaction that occur within the current virtual teaching process, which the teacher has had to face
in the pandemic caused by Covid-19. Some impacts of these teaching modalities at the university level
will be evident in the medium and long term, their study can contribute to the organization and future
decision-making for the improvement of this exercise. The organizational view is built based on
Herzberg's theory of motivation to identify the most important elements in teachers' job satisfaction,
and finally the impact that adjusting teaching from home has had on teachers and how it influences
their levels of job and personal satisfaction. In the face of this current educational crisis, it is essential
to document and leave as a precedent a research work that reflects the conditions of motivation of
this human resource. How many Adam-Men do we find and how many Abraham-Men in the university
organization? To which subfactors did the leaders, administrators, directors, and directors of university
organizations give more importance and to which did not?
Keywords: subfactor, satisfaction, public organization
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Cómo citar: Roque Nieto, N., Pérez Mayo, A. R., & Guerrero Sánchez, P. (2025). Subfactores de
Insatisfacción y de Satisfacción del docente en ambientes virtuales en una universidad pública en
tiempos del Covid-19. LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades 6 (4),
1479 – 1494. https://doi.org/10.56712/latam.v6i4.4376
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INTRODUCCIÓN
El desarrollo de nuestra civilización no se puede explicar sin el invento más importante de los seres
humanos como son las organizaciones ya que a través de ellas nos satisfacen necesidades, y un medio
de subsistencia para las personas a las que dan empleo remunerado y que después consumen la
producción de estas.
En tal sentido el profesor Daft (2011), plantea que:
Las organizaciones son entidades sociales que están dirigidas a las metas, están diseñadas
como sistemas de actividades estructuradas y coordinadas en forma deliberada, y están
vinculadas al entorno. El elemento clave de una organización no es una construcción ni un
conjunto de políticas y procedimientos; las organizaciones están constituidas por las personas
y las relaciones entre ellas. Una organización existe cuando las personas interactúan entre sí
para realizar funciones esenciales que ayudan a alcanzar las metas. (p.11)
Aun cuando en una organización se cuente con sistemas creados y mejorados continuamente para la
selección, adiestramiento y colocación de los trabajadores en determinada tarea, no hay certeza de
que desarrollarán sus actividades con la intensidad de esfuerzo de que son capaces en situaciones
ajenas de la vida organizacional, se trata de un fenómeno muy complejo que tiene lugar en la fase de
acción de la conducta, la cual se refiere a lo que es posible que hagan una o varias personas. A un
trabajador se le puede dotar con toda clase de herramientas, con las capacidades necesarias y
excedentes para realizar una actividad, pero esto no da ninguna certidumbre que él ejecutará la tarea.
El individuo es impredecible en muchos casos a causa de esta conducta compleja. Normalmente la
intensidad de esfuerzo de un trabajador es igual a la capacidad multiplicada por la motivación.
Como se ha mencionado, motivar es generar un movimiento (la raíz latina de la palabra es la misma),
un desplazamiento de una actitud hacia otra o de un comportamiento hacia otro. “Casi todo el
comportamiento consciente está motivado o causado” (Guillén, 2005, p.61).
La motivación es un proceso por medio del cual un ser humano, al ejecutar una tarea en particular,
toma la decisión de ocupar determinados esfuerzos para poder realizar determinadas metas u
objetivos con el fin de satisfacer cierto tipo de privación o expectativa, y dependiendo de la satisfacción
de ésta, en mayor o menor proporción, dependerá también el esfuerzo que dedique en el futuro.
Para Guillén (2005), “la motivación posee ciertas características:
Es un proceso psicológico.
La desencadena una necesidad de cualquier índole (psíquica, social, física, etcétera).
Está orientada a una meta que la persona selecciona, meta cuya consecución considera válida para
satisfacer esa necesidad.
Facilita la actividad en cuanto es energizante y mantenedora de esa energía hasta el logro de la meta”.
(p. 62)
La motivación y necesidad de una persona están definidas primordialmente por el modo en que su
percepción describe la situación en la que se encuentra, y esa concepción de la situación, está a su vez
determinada en su mayor parte por lo que ha aprendido en el pasado
Para Dunnette y Kirchner (2002) el aspecto motivacional tiene ver con un desequilibrio, y que éste
puede explicar algunas de las complejidades de las organizaciones:
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El profesor o profesora no está exenta de esto, ya que un profesor motivado tendrá un alto nivel de
satisfacción laboral expresando sentimientos positivos acerca de sus funciones, mientras que alguien
insatisfecho alberga sentimientos negativos. Un concepto relacionado con la satisfacción es el
involucramiento en el trabajo que estará distinguido por el buen cumplimiento de sus funciones.
Ante la emergencia sanitaria provocada por el SARS-COV2, que detona la enfermedad por COVID-19
que dio inicio en China a finales del 2019, y que se manifestó a nivel mundial a principios del año 2020,
cambiaron las formas de trabajo de manera radical en muchas organizaciones. En nuestro país y
particularmente en nuestro estado, Morelos, en la Universidad Autónoma del Estado de Morelos
(UAEM), nuestra máxima casa de estudios; se estableció la modalidad de enseñanza virtual, lo que
llevó a miles de docentes a planear y adaptar las cátedras a una forma digitalizada, con el objetivo de
no detener el proceso de la docencia. Ante este panorama los docentes se han enfrentado a nuevos
desafíos y formas de enseñar, que pudieran generar mayor dificultad, o bien, mayor comodidad y que
bien valdría la pena, conocer los niveles de satisfacción que emanan de estas nuevas formas de
trabajo: la modalidad de enseñanza virtual.
El problema
En esta Universidad, desde el pasado 16 de marzo del año 2020, así como en todas las facultades,
institutos, centros y escuelas de nivel superior en toda la entidad, por decreto de la Secretaría de
Educación a nivel nacional se determinó que las clases dejarán de ser de manera presencial. Debido a
esta situación y con la instrucción de que las clases continuarán para no perder el ciclo escolar, ni
perder el derecho constitucional a la educación, se establecieron diversas formas de trabajo en cada
centro educativo, que permitiera la enseñanza a distancia o virtual.
El primer periodo para esta nueva modalidad de enseñanza fue del 16 de marzo al 19 de junio, donde
se inició la emergencia sanitaria y se pusieron en marcha los semáforos epidemiológicos, los cuales
son un sistema de monitoreo para la regulación del uso del espacio público de acuerdo con el riesgo
de contagio de COVID-19. En este primer periodo se dio la transición de lo presencial a lo virtual y cada
docente tuvo que poner en marcha las estrategias personales de su elección para conectar con cada
uno de sus alumnos, evaluarlos y asentar una calificación de evaluación final para no perder el
semestre iniciado.
El segundo periodo de la modalidad virtual de enseñanza corresponde al periodo agosto-diciembre del
2020, periodo en el cual, se previeron y organizaron con anticipación modalidades de enseñanza para
impartir la docencia de manera virtual. En esta nueva forma de cátedra se desencadenaron muchos
problemas en los profesores que no habían experimentado nunca esta experiencia, pues es un
elemento nuevo el que cien por ciento de las labores son desde casa o fuera de los espacios físicos
oficiales.
Dentro de los problemas más sobresalientes fue la carga excesiva de trabajo a la que ahora se
enfrentan los docentes, pues se tenían que preparar previamente de todos los materiales para la
cátedra, diseño y elaboración, pero además difusión y envío o subida a plataformas; capacitación
constante para uso de plataformas y medios digitales; disponibilidad para ser contactado y para
atender situaciones de diversa índole con los alumnos y cuestiones administrativas; reuniones de
academia; comisiones de reestructuración; participación en la impartición de talleres, o módulos de
educación continua en las que algunos participan, además de sumarle todas las actividades
domésticas, y/o familiares que cada uno tiene en su vida personal; el hecho de estar confinados en
convivencia en una misma vivienda con otros individuos que también tienen su propia agenda, sin
mencionar a los que tienen hijos menores y deben acompañarlos y supervisarlos en su propia
modalidad virtual de escolarización de nivel básico.
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Por todo lo expuesto, se hace necesario conocer, ¿Cuál es el nivel de satisfacción en los docentes de
una organización universitaria pública ante el trabajo de docencia virtual?
METODOLOGÍA
El método que se utilizó fue en primer momento el documental ya que se contó con instrumentos,
antecedentes y datos fidedignos de la organización universitaria, con el propósito de tener una
adecuada recopilación de información, que nos permitiera descubrir hechos, sugerir problemas y
orientar el objeto de estudio, así como la consulta de libros y expertos académicos para conocer el
nivel de satisfacción en las y los docentes ante el trabajo de docencia virtual.
En segundo momento, se llevó a cabo la investigación de campo en contacto directo con los
trabajadores a través de herramientas virtuales a los que se les aplicó un cuestionario atendiéndolo
de manera voluntaria y con actitud de absoluta colaboración, así se pudo constatar la realidad y se
pudieron recoger los datos de primera fuente, comunicando que toda la información que se adquiriera
sería utilizada para mejorar las condiciones de satisfacción laboral y que se realizaba bajo un esquema
de anonimato, la información obtenida para uso exclusivo como base de datos para su análisis para
estar en condiciones de informar los resultados a directivos y trabajadores de los que se realiza el
estudio.
El muestreo por conveniencia fue de 98 profesores y profesoras que cumplieran con tres
características: respecto a su relación contractual, un grupo de docentes contratados por hora, otros
en la categoría de Profesores de Tiempo Completo (PTC) y los últimos en la categoría de Profesor
Investigador de Tiempo Completo (PITC), como se detalla: 7 PITC, 10 PTC, 81 docentes de h/s/m2 o
PTP (Profesor de tiempo parcial).
Se trata de una investigación descriptiva transversal en la que se utiliza la técnica del cuestionario y
como instrumento una encuesta en formato digital. La población se conformó por docentes que
trabajaron en línea en tiempos de pandemia.
La muestra fue por conveniencia. La encuesta se diseñó en un formulario de Google forms: “Factores
motivacionales y de higiene según Herzberg” que analiza actitudes asociadas al trabajo y los efectos
de la disposición a la realización de la tarea sobre la ejecución del trabajo y la motivación. Se compartió
en grupos de comunicación social en WhatsApp.
Como se expuso anteriormente, el Modelo de dos factores se constituye por los factores higiénicos o
fuentes de la insatisfacción laboral (Interés en el trabajo, responsabilidad, reconocimiento, realización)
y por los factores motivacionales o fuentes de satisfacción laboral (condiciones de trabajo, políticas
de la compañía, supervisión, compañeros de trabajo).
El cuestionario está constituido con datos demográficos, con un Alpha de Cronbach de 0.94%, y 34
ítems distribuidos en nueve categorías de medición: 1. remuneración (p15, p30, p31, p32); 2.
condiciones de trabajo (p27, p29); 3. normas y administración (p3, p18, p19); 4. supervisión (p5, p20,
p22), 5. compañeros de trabajo (p33, p34); 6. avance y crecimiento (p13 y p14); 7. el trabajo en sí (p1,
p2, p8, p12, p17, p21); 8. reconocimiento (p4, p23, p26); y 9. responsabilidad (p7, p10). Esto se
denomina modelo bifactorial de Herzberg que nos permitió conocer el nivel de la satisfacción de las y
los docentes en situación de trabajo no presencial.
Es importante decir que el diseño del instrumento fue a partir de las investigaciones hechas por
Frederick Herzberg y su equipo. En dicho instrumento se operacionalizan las variables de los factores
2 Hora/semana/mes
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de satisfacción e insatisfacción en dimensiones que corresponden a sus subfactores con el fin de
obtener información objetiva para realizar el estudio de motivación de los trabajadores universitarios.
Ya que el instrumento fue diseñado a partir de los hallazgos en la investigación de Herzberg que dio
como resultado la teoría bifactorial, y en el presente trabajo es la teoría en la cual se basa el estudio de
la motivación de los trabajadores de la UAEM, se considera que cumple con el requisito de validez
porque recoge información para la cual fue diseñado.
DESARROLLO
La importancia del estudio de motivación
La pandemia por COVID-19 generó el trabajo a distancia, así como grandes retos y desafíos de cómo
mantener la continuidad pedagógica, privilegiando la salud del estudiantado para evitar los contagios
por este virus. Esto nos ha obligado a la comunicación virtual para el trabajo, escuela, amigos y familia.
Se volvió una necesidad y hasta obligación para mantener la “sana distancia” ante el coronavirus. Sin
embargo, utilizar las computadoras, nuevas tecnologías, o cualquier otra herramienta digital no es tan
sencillo, nos topamos con varias complicaciones básicas: el acceso a internet, la adquisición y
posesión de aparatos tecnológicos y contar con los conocimientos para su uso.
Según el INEGI (2019), alrededor del 66 % de la población mexicana tenía acceso a internet, aunque la
proporción aumenta con teléfonos celulares. Sin embargo, hay múltiples variantes en el tipo de
servicios disponibles, no es lo mismo en el medio urbano que en el rural, por tanto, no es tan sencillo
pensar que “cualquiera o la mayoría” tiene acceso a internet, por lo cual para muchos no es posible
quedarse en casa y trabajar a distancia en las mejores condiciones o en las óptimas.
El docente primero tuvo que capacitarse en el uso de las Tecnologías de la Información y la
Comunicación (TIC) y ahora en el uso de las Tecnologías para el Aprendizaje y la Cooperación (TAC),
es decir que no solo es colocarse enfrente de un aparato en modo receptivo, sino que se requiere la
interacción, la cooperación y hacer trabajo en equipo. Viene el dilema ¿estamos preparados para ello?,
evidentemente no es sencillo, es un reto y hasta llega a ser una frustración para unos y otros, que
incluso pudiera estar desatando niveles de estrés, frustración e insatisfacción en las y los docentes.
No solo ha sido aprender sobre la utilización de nuevos materiales, recursos y plataformas, el cuerpo
docente también ha necesitado de tiempo y orientación para explorarlos y conocerlos. Por lo que
ajustarse a las clases a distancia se ha traducido en más responsabilidades y exigencias, ya que ha
incrementado significativamente el tiempo de trabajo que requieren para preparar las clases, asegurar
conexiones adecuadas y hacer seguimiento a sus estudiantes en formatos diversos.
Por ejemplo, de acuerdo con una nota del New York Times, del 27 de julio del 2020, una encuesta
aplicada en Chile muestra que el 63% de los docentes considera que está trabajando mucho más que
antes. “Esto es especialmente grave entre las profesoras”, sus respuestas alcanzaron una diferencia
de 10 puntos porcentuales en comparación con los profesores. Por lo que el género es un factor
importante.
Como se ha demostrado hasta el momento, la motivación es algo muy complejo, ya que cada persona
está dotada de una personalidad única y reacciona de una manera también única a cada situación. Si
un dirigente toma la decisión de aplicar un motivador o un conjunto de motivadores, fracasará si antes
no estudió el sinnúmero de variables que afectan la conducta humana; el comportamiento humano es
un sistema de variables que interactúan situacionalmente, y algunas de ellas son los factores
motivacionales.
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La mirada teórica: Los dos factores de Herzberg
Este modelo teórico o paradigma fue diseñado por Frederick Irving Herzberg en los años de 60, su
diseño, metodológico o herramienta para recabar los datos fue la entrevista, la cual fue aplicada a una
población de 200 ingenieros y contadores del mismo número de empresas en Pittsburg, Pensilvania.
La dinámica consistió en:
Pidió a los entrevistados que recordaran por un momento las cosas o acontecimientos relacionados
con el trabajo que les hubieran hecho sentirse excepcionalmente bien o excepcionalmente mal.
Asimismo, se les pidió que comentaran la intensidad con que estos hechos afectaron su desempeño y
su moral.
Las respuestas del personal se agruparon en dos listas:
Lo que la gente decía que le afectaba más o le disgustaba más de su trabajo eran el poco salario,
prestaciones insuficientes, condiciones de trabajo desfavorables, inseguridad laboral, y normas o
dirección deficiente de la compañía (los llamó factores de insatisfacción o de higiene).
Las cosas o acontecimientos que los animaban eran el reconocimiento, progreso, logros, trabajo
estimulante y ser su propio jefe, además del trabajo en sí mismo (factores de satisfacción).
Este fue el ejercicio o la investigación que permitió crear las variables o indicadores de medición y
nacería la teoría de la Motivación-Higiene en 1959 donde concluye que la motivación en los ambientes
laborales se deriva de dos conjuntos de factores independientes y específicos. Los primeros,
asociados con los sentimientos negativos o de insatisfacción que los empleados aseguraban
experimentar en sus trabajos y que atribuían al contexto de sus puestos de trabajo. Herzberg denominó
a estos factores de higiene, porque actuaban de manera análoga a los principios de la higiene médica:
eliminando o previniendo los peligros a la salud.
Los factores de higiene abarcan aspectos tales como la supervisión, las relaciones interpersonales, las
condiciones físicas del trabajo, las remuneraciones, las prestaciones, la seguridad en el trabajo, y las
políticas y prácticas administrativas de la empresa, entre otros (Plumise, 1991). De acuerdo con
Herzberg, cuando dichos factores no están presentes o se aplican incorrectamente no permiten que el
empleado logre satisfacción. Sin embargo, cuando están presentes no originan en los empleados una
fuerte motivación, sino que sólo contribuyen a disminuir o a eliminar la insatisfacción.
El segundo conjunto de factores se asociaba con las experiencias satisfactorias que los empleados
experimentaban y que tendían a atribuir a los contenidos de sus puestos de trabajo. Herzberg
denominó a este tipo de factores motivadores. Entre éstos se incluyen aspectos tales como la
sensación de realización personal que se obtiene en el puesto de trabajo, el reconocimiento al
desempeño, lo interesante y trascendente de la tarea que se realiza, la mayor responsabilidad de que
se es objeto por parte de la gerencia, y las oportunidades de avance profesional y de crecimiento
personal que se obtienen en el trabajo, entre otros. Herzberg sostuvo que, si estos factores están
presentes en el puesto de trabajo contribuyen a provocar en el empleado un elevado nivel de
motivación, estimulándolo así a un desempeño superior.
Este hallazgo le permitió a Herzberg establecer uno de los principios más importantes en el campo de
la motivación laboral: la satisfacción y la insatisfacción son conceptos distintos e independientes.
Cuando mucho, los factores de higiene no producen ninguna satisfacción y pueden generar
insatisfacción. Por el contrario, los motivadores dan origen a satisfacciones y, en el peor de los casos,
no crean insatisfacción.
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Así entonces, la propuesta más importante de la teoría de la motivación-higiene fue permitirle a
Herzberg presentar al mundo empresarial dos revolucionarias ideas. La primera de ellas, que, siendo
la satisfacción y la insatisfacción laboral dos dimensiones distintas e independientes, las estrategias
motivacionales que se habían venido empleando, tales como mejorar las relaciones humanas,
aumentar los incentivos salariales, y establecer condiciones adecuadas de trabajo, eran incorrectas;
tales elementos no generan una mayor motivación, cuando mucho sólo actúan previniendo o
eliminando la insatisfacción. La segunda idea fue sostener que el sólo aumento de los salarios, sin que
la gerencia se preocupa de las condiciones en que se realizan las tareas, no sirve para motivar.
De acuerdo con Herzberg, en la medida que el dinero se convierte en un factor estándar en el trabajo,
pierde inmediatamente su capacidad motivadora, pudiendo engendrar una peligrosa semilla entre los
empleados: incentivarlos a abrigar más altas expectativas respecto del período venidero de reajustes
salariales (Manso Pinto, 2002).
Franklin y Krieger (2011) basan su teoría en el entorno externo y en el trabajo del individuo orientado
hacia el exterior.
Para Frederick Herzberg la motivación de las personas depende de dos factores:
Factores higiénicos: son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja, incluyendo los
aspectos físicos y ambientales del trabajo. Los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada
para influir en el comportamiento de los trabajadores, reflejan su carácter preventivo y muestran que
solo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el entorno o amenazas potenciales que puedan
romper su equilibrio. Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción; cuando
son precarios producen insatisfacción y se denominan “factores de insatisfacción”. Depende del
contexto del cargo y constituye lo siguiente:
● Condiciones de trabajo y entorno laboral
● Políticas de la empresa y de la administración
● Relaciones con el supervisor
● Salarios
● Estabilidad en el cargo
● Relaciones con los colegas
● Estatus
● Seguridad
Factores motivacionales: tiene que ver con el contenido, las tareas y los deberes relacionados con el
cargo. Producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima
de los niveles normales. Involucran sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento
profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y que
tiene gran significación para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos elevan la
satisfacción de modo sustancial; cuando son precarios provocan el detrimento de la satisfacción y se
denominan: “factores de satisfacción”. Depende del contexto del cargo y constituye lo siguiente:
● Reconocimiento
● Trabajo gratificante
● Delegación de la responsabilidad
● Libertad de decidir cómo realizar un trabajo
● Ascensos
● Utilización plena de habilidades personales
● Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos
● Simplificación del cargo
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● Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente)
● Posibilidad de desarrollo de carrera
● Capacitación
Es importante decir que en el campo de la administración y de la psicología organizacional e industrial
el impacto de la obra de Frederick Irving Herzberg ha sido enorme y lo sigue siendo. Su gran aporte fue
y es el entendimiento de la compleja dinámica de la motivación del ser humano en el trabajo. Para
Manso Pinto (2002) lo interesante es que desde que fuera dada a conocer su Teoría, ésta ha recibido
más atención y generado mayor cantidad de investigaciones que cualquier otra teoría sobre motivación
y satisfacción laboral.
RESULTADOS
Modelo Bifactorial de Herzberg para el análisis de los resultados: Lo que se mide
Figura 1
Subfactores que se miden
Fuente: Elaboración propia a partir del contenido del instrumento.
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Figura 2
Teoría de Herzberg
Fuente: Tomado de Manso Pinto (2002, p.82).
La propuesta esquematizada nos permite hacer el análisis de los datos arrojados del instrumento y
nos indica la situación de los trabajadores en la IES (Institución de Educación Superior) y lo que la
organización a través de sus líderes deben intervenir.
Gratificación de los resultados en el modelo de Herzberg
El modelo del profesor Herzberg que sirve de parámetro para realizar el análisis está en la siguiente
figura, y se explica de la siguiente manera:
La línea roja describe el grado de acuerdo promedio de los subfactores tanto de satisfacción como
insatisfacción que se tradujeron en las dimensiones de ambas variables, además nos permite observar
que aquellos valores con un grado de acuerdo por debajo de la línea son aquellos que formarán el
modelo de motivación para los docentes en ambiente de una organización universitaria pública. Esa
línea roja no se puede mover. Las líneas azules determinan con los datos arrojados en el instrumento,
la realidad de los recursos humanos en la organización universitaria.
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Gráfico 1
Grado de acuerdo de los subfactores
Fuente: elaboración propia a partir de la revisión de la literatura.
Ya aclarado lo anterior y de acuerdo con el análisis organizacional de la información, se grafican los
resultados en donde la línea roja describe el grado promedio de acuerdo con los subfactores de
Insatisfacción y la línea azul describe la Satisfacción que se obtuvieron de las dimensiones de ambas
variables, permitiéndonos observar que hay mayor satisfacción que insatisfacción en la mayoría de las
dimensiones. Sobresaliendo la insatisfacción en las dimensiones de: remuneración, condiciones de
trabajo y avance y crecimiento en la organización. Así como mayor satisfacción en las dimensiones
de: normas-administración, supervisión. Grave es la situación del resultado del subfactor
reconocimiento que pareciera que los empleados no quisieron responder la verdad y que la propuesta
del modelo de análisis utilizado nos indica que no hay reconocimiento al trabajo efectivo en la
organización.
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Gráfico 2
Resultados de los subfactores
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento.
El impacto ha sido diverso, pues ante los escenarios donde se encuentra un recurso humano no se
puede generalizar, el trasladar el trabajo de forma total a los hogares, definitivamente no representa lo
mismo para todas las personas, pues esto dependerá de muchos factores, principalmente de los
económicos y sociales.
Sin embargo, el modelo utilizado en este estudio nos arroja resultados que valen la pena mencionar:
los docentes encuentran mayor satisfacción en su trabajo docente virtual, principalmente respecto a
la dimensión de normas y administración; y a la de supervisión, esto probablemente porque permite
mayor autonomía en su organización en cuanto a horarios, tiempos y autogestión personal. Por otra
parte, las dimensiones de mayor insatisfacción son las de remuneración y condiciones de trabajo; el
factor remuneración es una constante determinada sin variación, sea virtual o presencial, es importante
hacer énfasis en que las y los docentes universitarios en nuestro país de manera general perciben bajos
ingresos, en comparación con otros países. Respecto a las condiciones de trabajo, puede resultar
evidente que en la casa no se tienen en la gran mayoría de las ocasiones las condiciones ergonómicas
adecuadas, que nos ofrece un aula, además de factores asociados al ruido, la distracción y la
convivencia familiar de otros individuos que están igualmente confinados.
El docente se enfrentó a una adaptación constante, en la que ha tenido que modificar no sólo formas
si no estructuras mentales que apunten a una apertura hacia lo nuevo, lo desconocido y la
incertidumbre, pues al inicio fue un periodo de transición inmediato, sin prórrogas o tiempos de
preparación, en los que todos tuvieron que entrar, estuvieran listos o no. Con el paso del tiempo, se
inició la capacitación en relación con el manejo de plataformas y diseño de contenidos de las materias
asignadas, esto permitió mayor previsión y organización.
7.8
7.9
8.0
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
8.8
8.9
Subfactores
Promedio
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El nivel de satisfacción en las y los docentes ante el trabajo de docencia virtual es alto, los resultados
mencionados anteriormente lo demuestran, esto se debe a varios factores, pero en general también
son resultado de un adecuado liderazgo y administración de este.
La satisfacción en cuanto a tiempos y horarios laborales; es adecuada, con altos niveles de
satisfacción.
La satisfacción en cuanto a remuneraciones y prestaciones salariales es baja, ya que es donde se
observa mayor insatisfacción.
La satisfacción en cuanto a la organización y equilibrio entre vida laboral y personal; es adecuada, ya
que hay satisfacción en los factores de normas y administración.
El docente en términos generales ha podido solventar esta situación de adecuar su docencia a la
virtualidad, sin embargo, esto no excluye que tuvieron que enfrentar altos niveles de estrés y ansiedad,
muchos de ellos, que valdría la pena estudiar más a detalle en futuras investigaciones.
Se puede observar que, si es mayor el nivel de satisfacción en el trabajo docente virtual, que la
insatisfacción que este pudiera generar.
CONCLUSIÓN
Si retomamos la principal propuesta de Herzberg que, siendo la satisfacción y la insatisfacción laboral
dos dimensiones distintas e independientes, las estrategias motivacionales que se habían venido
empleando, tales como mejorar las relaciones humanas, aumentar los incentivos salariales, y
establecer condiciones adecuadas de trabajo, eran incorrectas; tales elementos no generan una mayor
motivación, cuando mucho sólo actúan previniendo o eliminando la insatisfacción. La segunda idea
fue sostener que el solo aumento de los salarios, sin que la gerencia se preocupa de las condiciones
en que se realizan las tareas, no sirve para motivar.
El punto central de los factores de Herzberg es que las fuentes de insatisfacción y los satisfactores,
radica su importancia en sí mismos y de su propia forma. La gerencia debe tratar, en primer lugar, los
factores de insatisfacción como un buen salario, prestaciones, condiciones laborales y la seguridad
del trabajo, como un punto motivacional para evitar la insatisfacción del empleado. Cuando se elimine
la insatisfacción, la gerencia recibirá un mayor resultado por su esfuerzo de motivación, y podrá dirigir
sus energías en aprovechar las oportunidades que obtengan los trabajadores, en la realización de sus
labores con responsabilidad, reconocimiento, progreso e incentivos.
En este sentido, de acuerdo con Herzberg existirían dos tipos de individuos. Aquéllos que denomina
Hombre-Adán, que al igual que el personaje del Antiguo Testamento, sólo buscan evitar el dolor y,
primordialmente, satisfacer sus instintos básicos: alimentación, abrigo y seguridad. Todos éstos,
factores de higiene. Por el contrario, existen otros individuos, a los que denomina Hombre-Abraham,
para los cuales el trabajo es la principal fuente a partir de la cual satisfacen sus necesidades de
crecimiento personal y de trascendencia en la vida. Sobre la base de tales consideraciones, Herzberg
insinuó que el enriquecimiento del trabajo debe ser la preocupación principal de la gerencia, si lo que
ésta busca es una mayor motivación en sus empleados. En otras palabras, los puestos de trabajo
deben incluir, además de los factores de higiene, todos aquellos factores motivadores que le permitan
al empleado, Hombre-Abraham, satisfacer sus necesidades de crecimiento personal. ¿Cuántos
Hombres-Adán existirán en la organización universitaria? Y ¿Cuántos Hombres-Abraham?
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ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 1492.
Recomendaciones
El equilibrio bio-psico-social de los seres humanos pudiera alcanzarse si las condiciones contextuales
y organizacionales definen los objetivos situando la identidad de cada miembro de la organización,
presentando modelos que unifiquen aptitudes, actitudes, valores, necesidades y de motivación, que se
han constituido por la formación histórica del individuo en la cual se han desarrollado.
Lo que determina primordialmente la conducta de los seres humanos son aspectos contingenciales
estructurales-contextuales y el papel que ocupan las personas en cada situación.
Las personas siempre se encuentran dentro de alguna contingencia estructural y contextual y estos
dos elementos definen la percepción individual y colectiva y por los supuestos y las expectativas que
se tienen sobre esa circunstancia, jamás una persona funciona en un vacío social. El pensamiento y
comportamiento del individuo en sociedad se edifica en la construcción social producto de la
interrelación entre individuos y esto hace que se reaccione y que la motivación que se tenga será el
resultado, la mayoría de las veces, de cómo se defina y estructure esa situación. Cuando una persona
se encuentra con situaciones nuevas, el proceso de socialización se puede definir parcialmente como
el proceso por medio del cual le enseñan a esa persona, o ella aprende cómo definir o cómo considerar
un determinado aspecto de esa situación.
Para poder comprender la forma en que una persona reacciona ante una situación específica y sus
razones para reaccionar así, es necesario comprender la percepción o las representaciones sociales
que tienen en relación con ese tema. Por ejemplo, si en una organización se implementa un programa
de incentivos para aumentar el rendimiento y este no sufre cambios, tal vez se deba a que los
empleados definen la situación en la que, si aumentan su desempeño, se enemistaron con sus
compañeros, o perderán su lugar en grupo, al ir en contra de la forma correcta de comportarse de
acuerdo con las reglas no escritas de su grupo social. Desde este punto de vista, las ganancias
económicas que se perciben no justifican el riesgo, la conducta no cambia, no porque el dinero no sea
lo suficientemente importante en un esquema general de motivación sino porque en esa situación
particular la necesidad de dinero que tiene el trabajador se compara con los valores y motivaciones
que operan en ella.
El supuesto de que la naturaleza humana es una y que consiste en un conjunto de motivaciones que
operan de la misma forma en cada uno de nosotros, no ha recibido mucho respaldo científico. Sin
embargo, existen consistencias en la forma como la gente se comporta. Estas consistencias se derivan
probablemente de la perspectiva común que se adopta a través de las experiencias que vivimos al
tratar de socializar dentro de una cultura, una familia, un estrato socioeconómico, una comunidad y
finalmente, al desempeñar un rol organizacional (Blum, et al., 1972, p. 472).
El quehacer del trabajo no representa la misma significancia para todas las personas, sino que adopta
una distinta para cada uno o cada situación, el más importante de ellos es el que intrínsecamente tiene
para el trabajador individual y para el grupo al cual pertenece. El trabajo no se puede considerar
independiente del individuo que lo realiza, se deben tomar en cuenta siempre sus motivos, experiencias
e interrelaciones sociales con su familia, con la organización y con la comunidad, y en general el
entorno. Esto quiere decir que eliminar del trabajo estos atributos equivale a reducirlo a los aspectos
mecánicos de una máquina.
Generalmente las organizaciones que tienen cuidado por la motivación de las personas que forman
parte de ellas, presentan modelos que se pueden clasificar en tres categorías:
La primera consiste en las actividades o programas que se realizan para alentar al trabajador, es decir,
ponerlos al frente de un líder auténtico y carismático para que los motive a actuar de manera distinta
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a como lo hacían. Esta primera categoría se basa en el supuesto de que las personas necesitan de una
fuente externa cuyas cualidades no poseen los seguidores que los hacen darse cuenta de que su
conducta no es la adecuada y por tanto debe cambiarse. En este ámbito se encuentran los jefes que
pretenden guiar a sus subordinados por medio de reprimendas o alabanzas. Los capataces.
En la segunda categoría entran las organizaciones que consideran que la mejor manera de mantener a
su personal motivado es por medio de un buen clima organizacional creado desde la parte alta de la
estructura de la organización. Se basa en generar mecanismos de premiación y reconocimiento con el
fin de crear un ambiente estimulante utilizando herramientas como premiación o reconocimiento al
desempeño, a la puntualidad, a la asistencia, a las aportaciones de los empleados para mejorar la
productividad, etcétera. En esta posición se mezclan las ideas de que las personas se motivan a sí
mismas y en la premisa de que los seres humanos se comportan de una manera una tanta cuanta
mecánica a la hora de reaccionar ante el entorno, es decir, que con los estímulos adecuados no habrá
otra alternativa que responder con una motivación alta.
La tercera se refiere a la motivación intrínseca de las personas. Parte del supuesto de que las personas
son capaces de elegir cuándo y con qué desean estar motivadas, o sea que eligen los estímulos
externos que más les ayudan a ser el tipo de personas que quieren ser.
Estos modelos de motivación en las organizaciones han partido de las diversas investigaciones que
han constituido el bagaje de la materia desde los estudios que se emprendieron a mediados de la
década de los 40 de los expertos en el área de la conducta de la psicología aplicada en el trabajo. Es
vigente y debe existir en los planes estratégicos de todas y cada una de las organizaciones:
Organizaciones motivadoras.
En las últimas décadas, las pruebas aportadas por diferentes investigadores (Hackman y Oldham,
1976) han reconocido que en la práctica del enriquecimiento del trabajo se encuentra la respuesta
definitiva a la motivación de los empleados, señalando que la clave de ello radica fundamental en la
habilidad de los administradores para establecer un ajuste perfecto entre las características y
requerimientos del puesto de trabajo y las capacidades, habilidades y necesidades de crecimiento del
individuo: El liderazgo sistemático/liderazgo auténtico.
Para terminar con esta propuesta, es importante recalcar que toda la carrera académica de Frederick
Irving Herzberg sigue dando frutos, ya que en 1995 la International Press reconoció su libro Work and
the Nature of Man (Herzberg, 1966) entre los 10 textos que mayor contribución habían hecho a la teoría
y práctica de la administración de empresas en el siglo XX. Solo 964,000 documentos que refieren a la
propuesta del profesor en una sola búsqueda en Google general y 35,000 en Google académico hoy
día.
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REFERENCIAS
Blum, M. L., Naylor, J. C., Contin, A., & Arias Galicia, L. F. (1976). Psicología Industrial: sus fundamentos
teóricos y sociales.
Dunnette, M. D., & Kirchner, W. K. (1972). Psicología industrial (Javier Aguilar Villalobos, Trad.). Trillas.
Franklin, F., y Krieger, M. (2011). Comportamiento Organizacional. Enfoque para América Latina.
Pearson Educación, México.
Hackman, R.; Oldham, G. (1976). Work Redesign. Resading: Addison Wessley
Herzberg, F. (1966). Work and the Nature of Man. New York.
INEGI, (s. f.). Censos Económicos 2019.
Manso Pinto, J. F. (2012). El legado de Frederick Irving Herzberg. Revista Universidad EAFIT, 38(128),
78-86.
Plumise, L. (1991). A Visit with Fred Herzberg. En: Management Newsletter, May, pp. 2-7.
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