LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 2702.

DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v6i4.4462

Empatía multigeneracional: un nuevo lenguaje para liderar
en la diversidad generacional

Multigenerational Empathy: A New Language for Leading Across
Generational Diversity

Gilberto Marenco Sobalvarro

gil.marenco@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0008-5963-0847

Navega Training and Consulting
Calgary – Canadá

Daniela Marroquín Salamanca

Demsalamanca_98@hotmail.es
https://orcid.org/0009-0001-6760-076X

Navega Training and Consulting
Santa Ana – El Salvador

Ricardo Rodríguez

Ricardorodriguezotoya@gmail.com
https://orcid.org/0009-0006-3656-474X

Navega Training and Consulting
San José – Costa Rica

Artículo recibido: 30 de mayo de 2025. Aceptado para publicación: 02 de septiembre de 2025.

Conflictos de Interés: Ninguno que declarar.

Resumen
Este ensayo propone el concepto de empatía multigeneracional como una nueva lente para abordar
el fenómeno del conflicto generacional en los entornos laborales contemporáneos. El objetivo es
ofrecer una alternativa conceptual que permita comprender y transformar las tensiones que surgen
entre generaciones con valores, estilos de comunicación y trayectorias distintas. Mediante una
revisión crítica de investigaciones cualitativas sobre generaciones en el entorno laboral, el ensayo
devela la presencia de múltiples sesgos y paradigmas que perpetúan una visión fragmentada y poco
colaborativa entre grupos generacionales. Frente a ello, se propone el desarrollo del concepto
“empatía multigeneracional” como una competencia organizacional capaz de minimizar estas
barreras y fomentar relaciones laborales más humanas e integradoras. Además, se plantea la
necesidad de avanzar hacia un enfoque de descategorización, es decir, dejar de englobar a las
personas únicamente por su generación y comenzar a reconocerlas como individuos únicos. Este
cambio de mirada puede contribuir significativamente a una gestión del liderazgo más justa, empática
y eficaz en contextos organizacionales diversos. En suma, la empatía multigeneracional ofrece una
vía para convertir la diversidad generacional en una fuente de cohesión, innovación y bienestar
compartido.

Palabras clave: empatía multigeneracional, conflicto generacional, sesgos, generaciones,
liderazgo organizacional

Abstract
This essay proposes the concept of multigenerational empathy as a new lens through which to

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 2703.

approach the phenomenon of generational conflict in contemporary workplace environments. Its aim
is to offer a conceptual alternative that helps understand and transform the tensions that arise
between generations with differing values, communication styles, and life trajectories. Through a
critical review of the literature, qualitative research, and meta-studies on workplace generations and
empathy, the essay reveals the presence of multiple biases and paradigms that perpetuate a
fragmented and uncollaborative view among generational groups. In response to this, the concept of
“multigenerational empathy” is proposed as an organizational competency capable of minimizing
these barriers and fostering more human and integrative workplace relationships. Additionally, the
essay highlights the need to move toward a decategorization approach, to stop defining individuals
solely by their generational cohort and begin recognizing them as unique individuals. This shift in
perspective can contribute significantly to more fair, empathetic, and effective leadership in diverse
organizational contexts.In short, multigenerational empathy offers a path for turning generational
diversity into a source of cohesion, innovation, and shared well-being.

Keywords: multigenerational empathy, generational conflict, biases, generations,
organizational leadership

Todo el contenido de LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades,
publicado en este sitio está disponibles bajo Licencia Creative Commons.

Cómo citar: Marenco Sobalvarro, G., Marroquín Salamanca, D., & Rodríguez, R. (2025). Empatía
multigeneracional: un nuevo lenguaje para liderar en la diversidad generacional. LATAM Revista
Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades 6 (4), 2702 – 2715.
https://doi.org/10.56712/latam.v6i4.4462

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 2704.

INTRODUCCIÓN

Hoy en día, dentro de las organizaciones alrededor del mundo, conviven diferentes personas que
crecieron en épocas muy distintas. Es posible encontrar a quienes vivieron su juventud en un mundo
completamente analógico, hasta aquellos que han crecido hiperconectados al internet y las
innovaciones tecnológicas. Los Baby Boomers, Generación X, Millennials y Generación Z comparten
espacios, decisiones, proyectos… y también algunas diferencias. Por eso, no es raro que surjan
tensiones derivadas de estilos de trabajo dispares, valores que no siempre se comprenden entre sí,
formas distintas de comunicarse o expectativas laborales que parecen ir en direcciones opuestas.
Parecen. Pero no siempre es así.

Durante mucho tiempo se asumió que estas tensiones eran inevitables. De hecho, muchas personas
han crecido con una idea instalada de que las generaciones están permanentemente en desacuerdo,
en conflicto, que sus intereses son incompatibles y que la convivencia multigeneracional en las
organizaciones es, por definición, difícil y casi imposible. Sin embargo, en este ensayo se analiza una
investigación reciente del departamento de Investigación y Desarrollo (I+D) de la consultora Navega
Training and Consulting (2024) realizada con personas de distintas generaciones y sectores que invita
a romper con ese paradigma. Los hallazgos revelan que, lejos de estar enfrentadas, las generaciones
comparten más de lo que es posible imaginar: especialmente en el ámbito laboral, tienden a coincidir
en sus aspiraciones, en lo que valoran de un entorno de trabajo y en lo que necesitan para crecer
profesionalmente.

Esta evidencia marca un giro relevante, y más que eso, una ruptura paradigmática posible. Ya no se
trata solo de "gestionar las diferencias" entre generaciones, sino que va más allá, hacia reconocer que
también hay un terreno fértil de similitudes que ha sido históricamente subestimado. Esa coincidencia
en valores como el deseo de desarrollo, el aprecio por un ambiente laboral sano y la búsqueda de
propósito, abre nuevas posibilidades para el liderazgo y la cultura organizacional de las empresas
alrededor del mundo, pero especialmente en Centroamérica y el Caribe donde la investigación fue
realizada. Y es justamente allí donde este ensayo propone una nueva lente: la empatía
multigeneracional como una competencia clave para potenciar o maximizar esas coincidencias,
gestionar con respeto las diferencias y construir culturas más cohesionadas, sostenibles, humanas y,
por supuesto, efectivas.

El presente ensayo cobra relevancia, al proponer y desarrollar el concepto de empatía
multigeneracional como una competencia organizacional clave. Al integrar los fundamentos teóricos
de la “empatía” y de la “multigeneracionalidad”, se busca ofrecer un marco conceptual que permita a
líderes, equipos y profesionales en el entorno laboral (y sírvase este ensayo para aplicaciones en
contextos fuera de este) una comprensión mucho más profunda para gestionar con mayor eficacia las
diferencias generacionales y sus similitudes desde una postura empática. A partir de ahí, pueden ser
diseñadas mejores prácticas, aquellas que fomenten la inclusión como una práctica real, la escucha
activa, la colaboración y el aprovechamiento de las fortalezas multigeneracionales.

En definitiva, se pretende contribuir al debate académico y organizacional sobre cómo construir
culturas laborales más cohesionadas, humanas y sostenibles en contextos de creciente diversidad
etaria, pero unificación de intereses organizacionales que dejan por fuera el fenómeno de la edad.
También se invita al lector al replanteamiento paradigmático separatista y diferencial que enfoca a las
generaciones como elementos completamente aislados; elementos que siempre encuentran tensión.
Sobre ese “siempre”, se invita a reflexionar: ¿no es la totalización uno de los supuestos que las ciencias
sociales modernas rechazan, e incluso las ciencias naturales? En ese sentido, también es válido pensar
¿de qué manera la empatía multigeneracional puede transformar la totalización de la experiencia
conflictiva generacional y maximizar la convivencia armónica aprovechando las similitudes dentro de
las organizaciones?

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 2705.

Para abordar este tema, es fundamental detenerse brevemente en dos conceptos que, aunque suelen
mencionarse por separado, están estrechamente relacionados en el contexto actual: empatía, para la
cual se abordan teorías desde Daniel Goleman, Carl Rogers y otros autores; y multigeneracionalidad,
tomando como referente a Karl Mannheimm Howe y Strauss, entre otros. Pero ¿a qué se hace
referencia realmente cuando se habla de ellos en nuestras conversaciones cotidianas, especialmente
en entornos laborales o sociales? Adéntrese el lector en los siguientes subapartados.

DESARROLLO

Sobre la empatía y su rol organizacional

La empatía, aunque popularmente entendida como la capacidad de ponerse en el lugar del otro, es en
realidad una competencia emocional compleja con profundas implicaciones psicológicas,
neurobiológicas, físicas y sociales. Su estudio ha sido abordado desde múltiples disciplinas
especialmente sociales (aunque, incluso, algunas médicas), desde la filosofía y la psicología hasta la
neurociencia y el liderazgo organizacional, lo que ha enriquecido su definición y campo de aplicación.

Dimensiones conceptuales de la empatía

Abordar la empatía no ha sido tarea sencilla para ninguna de las áreas que la han estudiado.
Comenzando con la perspectiva psicológica, este concepto suele comprenderse a partir de dos
dimensiones principales: la cognitiva y la afectiva. La primera de ellas hace referencia a la capacidad
que tiene el ser humano de entender, utilizando el razonamiento, lo que otra persona puede estar
pensando o sintiendo en un momento determinado. En ese sentido, es una forma de tomar
“perspectiva” (concepto que se abordará más adelante en el tercer apartado del ensayo) sin
necesariamente estar involucrado o implicarse emocionalmente en dicha situación (Davis, 1983).

Por otro lado, la empatía desde la visión puramente afectiva implica una “resonancia emocional” con
la experiencia del otro, es decir, sentir una respuesta emocional congruente con la experiencia del otro
(Davis, 1983). Esta distinción resulta especialmente relevante en contextos profesionales, donde se
espera que las personas puedan establecer conexiones genuinas sin perder claridad ni objetividad.
Comprender al otro, sin quedar atrapado en sus emociones, es una habilidad cada vez más necesaria
en entornos laborales complejos y diversos.

Otro de los autores más emblemáticos al abordar el tema es Daniel Goleman (1995). Cuando desarrolló
su teoría de la inteligencia emocional, logró identificar la empatía como uno de los componentes
esenciales para el liderazgo efectivo. Según Goleman (1995), los líderes empáticos no solo captan las
emociones de sus colaboradores, sino que también utilizan esa comprensión para guiar sus
decisiones, manejar conflictos, ofrecer retroalimentación de manera constructiva y fomentar
ambientes de trabajo positivos. En este sentido, la empatía se convierte en una habilidad estratégica,
no en una simple expresión de sensibilidad interpersonal.

Para finalizar las miradas de autores (que, en realidad, son muchas las nociones del concepto que no
alcanzarían a ser comprendidos en este ensayo) desde una mirada humanista, Carl Rogers (1959) la
describió como una de las condiciones necesarias para que ocurra un cambio positivo en las personas.
Para Rogers, la empatía consiste en percibir el marco interno de referencia del otro “con exactitud y
con los componentes emocionales y significados que le pertenecen, como si uno fuera la persona, pero
sin perder la condición de ‘como si’”. Esta formulación subraya que la empatía no es una fusión
emocional, sino un ejercicio de comprensión profunda que preserva la individualidad del observador y
del observado.

Pero la empatía no solo ha sido objeto de estudio de las ciencias sociales. De hecho, en los últimos
años, la neurociencia ha ofrecido evidencia científica de forma empírica sobre los fundamentos

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 2706.

biológicos de la empatía. Para ilustrar con un ejemplo, investigaciones lideradas por Decety y Jackson
(2004) han demostrado que ciertas áreas del cerebro humano, como la corteza prefrontal medial, la
ínsula anterior y el giro del cíngulo, se activan cuando una persona observa el sufrimiento o la emoción
de otra. Estas respuestas cerebrales sugieren que los seres humanos están "neurológicamente
cableados" para la empatía. Puede que al lector le surja la duda en este momento sobre qué sucede
con algunas personas a las que parece no haberles sido “cableada” la empatía; esta discusión se deja
por fuera del ensayo para ser abordada en manuscritos de corte neuropsicológico o neuropsicofísico.

Siguiendo la ilustración con investigaciones, otro descubrimiento relevante en este campo es el de las
neuronas espejo, que fueron identificadas inicialmente en experimentos controlados con monos y que
se llevaron a cabo por Rizzolatti y sus colegas en la Universidad de Parma (Gallese, Fadiga, Fogassi y
Rizzolatti, 1996), y posteriormente en humanos. Estas neuronas se activan tanto cuando se realizan
cierto tipo de acciones, como cuando se observa a otros realizar un determinado comportamiento, lo
que permite una forma de simulación interna que facilita la comprensión automática de las intenciones
y emociones ajenas; es una especie de mimetismo. Este sistema de espejo proporciona una base
neurobiológica para la empatía afectiva, mostrando que la capacidad de resonar con otros es, en parte,
instintiva y automática.

Ahora bien, tras estudiar las implicaciones del concepto en ciencias sociales y naturales, vale la pena
comprender cuál es su incidencia en ámbitos organizacionales. En las últimas décadas, este concepto
ha dejado de ser solo un tema de las relaciones personales para convertirse en una competencia
fundamental dentro de las empresas. Hoy, ante ambientes laborales cada vez más complejos y
diversos (donde conviven generaciones, personalidades, culturas, funciones y otros elementos muy
distintos), desarrollar una cultura que realmente valore la empatía no es solo deseable, sino necesario.
La empatía se vuelve entonces una herramienta clave para construir espacios de trabajo más humanos
y efectivos.

Empatía más allá del individuo: una habilidad sistémica organizacional

Tradicionalmente, la empatía se concebía como una capacidad individual, propia (casi únicamente) de
líderes emocionalmente inteligentes o profesionales de ayuda (psicólogos, trabajadores sociales,
docentes, etc.). Sin embargo, autores como Jamison (2014) y Baron-Cohen (2011) han señalado que
su potencial social y organizacional va mucho más allá: puede ser entendida como una práctica
colectiva que transforma la forma en que se diseñan sistemas, procesos y cómo funcionan las
relaciones dentro de las organizaciones. La empatía trasciende, entonces, el nivel individual y se
convierte en una habilidad sistémica de mayor conjunción. En este sentido, hablar de este concepto en
la organización implica trascender la visión de una "persona empática" para asumirla como una cultura
que impregna las decisiones estratégicas, las políticas internas, el liderazgo y la gestión de talento.

Según Krznaric (2014), uno de los principales precursores modernos del concepto de empatía
extendida, las organizaciones del siglo XXI necesitan moverse hacia modelos más humanos, en los
que la empatía no sea una debilidad emocional, sino una capacidad para imaginarse dentro del mundo
del otro, comprenderlo y actuar para mejorar su experiencia. Esta perspectiva se vincula directamente
con prácticas de liderazgo transformacional, gestión participativa y bienestar organizacional.

Siguiendo con la lógica organizacional, el papel del liderazgo y la empatía (o liderazgo empático) ha
sido ampliamente documentado en investigaciones modernas. Según los autores Goleman, Boyatzis y
McKee (2002), los líderes resonantes (aquellos que logran establecer conexiones emocionales
auténticas con sus equipos) generan entornos psicológicamente seguros donde florecen la
creatividad, la innovación y el compromiso. Sumado a lo anterior, un estudio reciente de Navega
Training and Consulting (2025) con 700 profesionales de Centroamérica y el Caribe también revela que
el liderazgo efectivo aumenta los niveles de compromiso hasta en un 21%. Esto es especialmente

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 2707.

relevante en momentos de cambio o crisis, donde el papel del líder como contenedor emocional y
facilitador de diálogos cobra una importancia central.

Otro estudio publicado por Gentry, Weber y Sadri (2016) en el Center for Creative Leadership encontró
que los líderes que demuestran altos niveles de empatía hacia sus colaboradores obtienen mejores
evaluaciones de desempeño por parte de sus supervisores y generan mayores niveles de engagement
en sus equipos. Además, la empatía en el liderazgo se asocia positivamente con habilidades como la
influencia, la orientación al servicio, la gestión de conflictos y el desarrollo de otros (Gentry et al., 2016).

La empatía, como se mencionó en párrafos anteriores va más allá de la individualidad, de las personas
comunes que la ejercen, pues esta tiene la capacidad de convertirse en un rasgo (o incluso la esencia)
cultural de una empresa. Una cultura empática, en esta lógica, debería velar por una disposición activa
a escuchar diversas perspectivas, por un lenguaje organizacional que prioriza el respeto, la inclusión y
la colaboración que se noten en la práctica, y por estructuras que favorecen la reciprocidad en lugar de
la competencia destructiva. En estos entornos, los errores se abordan como oportunidades de
aprendizaje, los equipos se cohesionan de manera más oportuna para la entrega de resultados
efectivos, el feedback se entrega con sensibilidad y las políticas internas se diseñan tomando en cuenta
las experiencias reales de la gente.

Businessolver (2021), en su “State of Workplace Empathy Report”, señala que el 72% de los empleados
considera que las organizaciones empáticas tienen mayor capacidad para retener talento y adaptarse
a los cambios del entorno. No solo eso: el 84% de los CEOs entrevistados afirman que un liderazgo
empático mejora los resultados financieros, al potenciar la motivación, la lealtad y la creatividad de los
equipos. Estas prácticas no sólo contribuyen a la satisfacción y salud mental de los empleados, sino
también a su alineación con los valores organizacionales y a su compromiso con los objetivos
comunes.

Para cerrar esta revisión sobre la empatía desde distintas perspectivas, conviene poner especial
atención a uno de los grandes retos que enfrentan las organizaciones en el siglo XXI: gestionar la
diversidad de forma real y efectiva. Ya no es suficiente con declarar principios inclusivos en
documentos institucionales que muchas veces se quedan en eso, documentos impresos. Lo
verdaderamente transformador ocurre cuando se crean condiciones en la realidad para que las
diferencias (de edad, género, raza, capacidades, orientación sexual, entre otras) sean reconocidas,
respetadas y tenidas en cuenta, encontrando en ellas la maximización de las similitudes que evita caer
en sesgos y tipos de discriminación más tácita. En este escenario, la empatía cumple una función clave:
actúa como un puente entre miradas distintas y como una herramienta para cuestionar sesgos, acortar
distancias y construir espacios laborales más justos y abiertos a la pluralidad.

En este contexto, la empatía no significa únicamente “entender al otro”, sino validar su experiencia
desde su propia narrativa, reconociendo que no todas las trayectorias vitales tienen las mismas
oportunidades ni obstáculos. Por tanto, desarrollar una empatía activa, crítica y situada permite a las
organizaciones avanzar en sus compromisos con la justicia social y la sostenibilidad humana, al
tiempo que potencian equipos más cohesionados, creativos y resilientes.

Sobre la multigeneracionalidad en la organización

Lo “generacional” ha sido abordado por diversos autores en siglos pasados. Pero actualmente, la
noción de “multigeneracionalidad” o lo “multigeneracional” ha cobrado especial relevancia en los
últimos años, especialmente en el ámbito organizacional, donde convergen personas de distintas
edades, trayectorias, cruzadas por historias diferentes y sistemas de valores que pueden o no ser
compartidos. Sin embargo, este fenómeno no se limita únicamente a una diferencia de edades en
términos cronológicos, sino que representa una convivencia más compleja de experiencias,

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 2708.

cosmovisiones y estilos de vida que se han configurado históricamente. Comprender la
multigeneracionalidad implica reconocer que las generaciones no sólo se distinguen por su fecha de
nacimiento, sino también por los eventos sociales, políticos, económicos y culturales que marcaron su
juventud y configuraron su forma de ver el mundo. Esa es la forma en la que lo plantean los autores
que será revisada en el siguiente subapartado.

Orígenes conceptuales

El concepto de generación ha sido abordado desde múltiples disciplinas, pero fue en principio el
sociólogo Mannheim (1952) quien lo consolidó teóricamente a través de su ensayo “El problema de las
generaciones” (Das Problem der Generationen). En ese texto, el autor sostiene que una generación no
se define solo por criterios cronológicos o biológicos, sino por la participación común en
acontecimientos históricos durante la juventud, un período especialmente sensible en el desarrollo de
la conciencia social y cultural. Esta experiencia compartida genera lo que él llama una "unidad
generacional", es decir, una forma colectiva de interpretar el mundo.

En la teoría extraída del libro mencionado anteriormente, Mannheim (1952) establece una distinción
clave entre lo que llama “posición generacional” y “estatus generacional”. La primera se refiere
simplemente a la edad o al momento histórico en que una persona nace; la segunda, en cambio, apunta
a si esa persona vivió de forma directa y significativa ciertos eventos sociales o culturales que
marcaron a una generación. Esto significa que dos personas nacidas con pocos años de diferencia no
necesariamente comparten la misma generación en términos vivenciales si no fueron atravesados por
los mismos acontecimientos que moldearon una determinada “conciencia colectiva”. Esta manera de
entender las generaciones ha tenido un gran impacto en los estudios actuales, sobre todo cuando se
analiza cómo conviven diferentes generaciones dentro de las organizaciones.

Más adelante en la historia, varios autores retomaron y adaptaron esta idea al ámbito laboral. Howe y
Strauss (1991), por ejemplo, propusieron un modelo generacional pensado para Estados Unidos, en el
que agrupan a las generaciones en ciclos históricos que, según su visión, se repiten cada 80 o 100
años, marcados por eventos como guerras, crisis económicas o cambios tecnológicos importantes.
Aunque su propuesta ha sido cuestionada por ser un tanto rígida o determinista, lo cierto es que tuvo
un impacto fuerte en cómo se nombran y describen hoy a las generaciones, como los Baby Boomers,
la Generación X, los Millennials o la Generación Z.

Siempre dentro del mismo ámbito empresarial, algunas investigadoras como Deal (2007) del Center
for Creative Leadership argumentan que muchas creencias sobre las generaciones en el trabajo son
estereotipos infundados (se invita al lector a tener especial atención en esta afirmación que sirve de
sustento en próximos párrafos), y que existen más similitudes que diferencias entre generaciones; esto
también lo sustenta una reciente investigación de Navega Training and Consulting (2024) con tres
generaciones activas en los ambientes laborales, donde se perciben más similitudes que diferencias
entre sí. Según Deal, lo que varía con mayor frecuencia es la forma en que cada grupo expresa sus
necesidades, no las necesidades en sí mismas (como el deseo de respeto, propósito o desarrollo).

Por su parte, Erickson (2009) destaca la importancia de comprender las experiencias culturales que
moldean cada generación, especialmente en contextos globales. Advierte que ignorar las diferencias
generacionales en los equipos puede resultar en una pérdida de innovación, cohesión y motivación,
mientras que gestionarlas intencionadamente puede abrir oportunidades para la transferencia de
conocimiento y la construcción de culturas más resilientes.

Más recientemente, autores como Twenge (2017), quien ha estudiado ampliamente a la Generación Z,
aportan evidencia empírica sobre cómo la digitalización, la inseguridad económica y los cambios en
los valores sociales han configurado nuevas formas de socialización, expectativas sobre el trabajo y

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 2709.

demandas hacia los líderes. En esta misma línea, estudios de Pew Research Center (Dimock, 2019)
contribuyen con una base empírica sobre cómo se autodefinen las generaciones y qué prioridades
expresan en relación con el entorno laboral, el bienestar y la tecnología.

Si bien estas diferencias generacionales son reales y significativas, no deberían convertirse en el centro
exclusivo de atención. Una mirada equilibrada permite reconocer que, más allá de las particularidades
de cada grupo etario, existen puntos de encuentro sólidos: el deseo de crecer, de ser valorado, de
aportar al propósito común. En ese sentido, los espacios de trabajo tienen la posibilidad (y la
responsabilidad) de maximizar esas coincidencias, reforzar lo que une y cultivar una cultura
compartida que se nutra de las diferencias, pero se construya sobre las similitudes.

Así, el concepto de multigeneracionalidad no puede reducirse a una diferencia de edades o a etiquetas
demográficas simplificadas. Es un fenómeno complejo, históricamente situado, que requiere un
enfoque comprensivo e interdisciplinario para ser gestionado con efectividad y empatía dentro de las
organizaciones.

Sobre tensiones y similitudes en entornos multigeneracionales

La convivencia generacional no está exenta de tensiones. Estudios recientes muestran que muchos
equipos intergeneracionales enfrentan dificultades de comunicación, percepciones de falta de
compromiso o malentendidos sobre estilos de liderazgo. Por ejemplo, un líder de la Generación X puede
interpretar como falta de respeto la franqueza directa de un colaborador de la Generación Z, mientras
que este último puede percibir como jerárquico y rígido el estilo de dirección del primero (Gursoy, Chi,
& Karadag, 2013).

Sin embargo, cuando estas diferencias se gestionan desde la apertura y la comprensión, la diversidad
generacional puede convertirse en una fuente de innovación, resiliencia y riqueza cultural. Las
organizaciones que promueven la colaboración entre generaciones obtienen ventajas en la
transferencia de conocimiento, el desarrollo de soluciones más inclusivas y la construcción de una
cultura más dinámica y adaptable (Gratton & Scott, 2016).

Desde esta perspectiva, la gestión multigeneracional no debe enfocarse únicamente en minimizar el
conflicto, sino en cultivar relaciones empáticas que permitan integrar los aportes únicos de cada
generación, reconociendo sus contextos formativos y su forma particular de contribuir al propósito
común.

La investigación realizada por Navega Training and Consulting (2024) revela que, a pesar de las
diferencias, existen similitudes clave entre las generaciones que pueden ser aprovechadas para
fortalecer la cohesión y la colaboración en el lugar de trabajo.

Ambiente de trabajo positivo y colaborativo: Todas las generaciones valoran un entorno laboral
saludable. Los Baby Boomers destacan este aspecto con un 79% de preferencia, indicando que un
ambiente positivo es fundamental para la satisfacción y el bienestar de los colaboradores.

Deseo de crecimiento y desarrollo profesional: El anhelo de avanzar y mejorar en la carrera profesional
es común en todas las generaciones. La Generación Z (67%) y los Millennials (62%) consideran este
factor como el más importante, lo que sugiere que las oportunidades de desarrollo son esenciales para
atraer y retener talento en todas las edades.

Valoración del aprendizaje continuo: La posibilidad de adquirir nuevas habilidades es especialmente
apreciada por la Generación Z (34%) y los Millennials (31%). Las organizaciones que invierten en
programas de capacitación continua pueden fomentar una fuerza laboral más comprometida y
preparada para enfrentar desafíos futuros.

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 2710.

Particularidades generacionales

La Generación X valora significativamente la oportunidad de contribuir al propósito y la misión de la
empresa (30%), un aspecto que no figura entre las principales prioridades de otras generaciones.

Los Baby Boomers otorgan importancia a la flexibilidad laboral y al equilibrio entre la vida y el trabajo
(37%), mientras que la Generación Z muestra menos interés en este aspecto (17%), posiblemente
porque ya consideran la flexibilidad como una norma establecida.

Estos hallazgos sugieren que, al centrarse en las similitudes compartidas y comprender las
particularidades no de cada generación, si no de las personas que conforman los grupos
generacionales (esto es: poner atención a las necesidades individuales por persona, sin asumir las
necesidades dependiendo de la categoría generacional a la que alguien pertenece), las organizaciones
pueden diseñar estrategias de gestión del talento más efectivas. Fomentar un ambiente de trabajo
positivo, ofrecer oportunidades de desarrollo profesional y promover el aprendizaje continuo son
acciones que pueden mejorar la conexión entre los colaboradores y potenciar los resultados
organizacionales.

Además, reconocer y respetar las diferencias generacionales permite a los líderes adaptar su enfoque
para satisfacer las diversas necesidades y expectativas de su equipo, lo que puede reducir los
conflictos y mejorar la colaboración intergeneracional.

Empatía multigeneracional: un puente para la cohesión organizacional

Después de explorar la empatía como una competencia esencial en el ámbito socioemocional
(Goleman, 1995; Rogers, 1961 citado en Dartevelle, 2010), y de entender la multigeneracionalidad como
una característica cada vez más evidente en las estructuras organizacionales actuales (Mannheim,
1928/1952; Deal, 2007), surge la necesidad de pensar en un concepto que articule ambas dimensiones.
A ese cruce le damos el nombre de empatía multigeneracional, una propuesta que busca responder a
los desafíos cotidianos que surgen cuando conviven personas de distintas generaciones en un mismo
entorno laboral.

Esta forma de empatía puede entenderse como la habilidad para conectar, desde la comprensión y el
respeto, con personas que han sido moldeadas por marcos culturales e históricos distintos. No se trata
solo de reconocer que existen diferencias generacionales, sino de acercarse a ellas desde la
sensibilidad y la intención de generar entendimiento mutuo, sabiendo que las generaciones,
nuevamente, están integradas, al final, por personas que sienten y piensan de un modo determinado
más allá de la categoría que se les aplique. En ese sentido, la empatía multigeneracional no es genérica,
sino específica: requiere una conciencia activa y un esfuerzo deliberado por construir puentes entre
perspectivas marcadas por el paso del tiempo y por las experiencias compartidas dentro de cada
generación.

Este enfoque desafía la idea de tratar a todos por igual, y propone más bien una escucha adaptativa,
que tenga en cuenta los códigos culturales, las formas de expresarse y hasta las prioridades que varían
entre generaciones. Para que esta empatía funcione dentro de equipos diversos, es necesario soltar
los estereotipos (de cualquier índole, pero en este ensayo se hace mención de aquellos que suelen
denominarse “positivos” o “negativos”, aunque la literatura de psicología social arroja que la mayoría
de estereotipos tienden a ser los segundos más que los primeros) y cultivar una disposición auténtica
para entender lo que cada grupo puede aportar, sin caer en la idealización ni en la descalificación.

En esa misma línea, Carl Rogers (1961 citado en Dartevelle, 2010) hablaba de la empatía como la
capacidad de entrar en el mundo del otro “como si” fuera el propio. La empatía multigeneracional podría
ampliar esa idea y llevarla al terreno del tiempo: entrar en el tiempo del otro, reconocer que una misma

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 2711.

realidad puede tener significados distintos según el marco generacional desde el que se interpreta. Y
en ese ejercicio, ninguna mirada es superior por ser más reciente o por tener mayor jerarquía; todas
merecen ser escuchadas con la misma apertura.

No solo implica una conciencia activa de las diferencias generacionales, sino también un esfuerzo
intencionado por construir puentes entre ellas aprovechando los puntos de convergencia, los
elementos comunes. Así, estas coincidencias y también lo que es diferente se puede abordar utilizando
los cuatro atributos de la empatía identificados por la académica Wiseman (1996):

Tomar la perspectiva de otra persona: Implica reconocer que cada generación tiene una visión única
del mundo, influenciada por sus experiencias y contexto histórico. Practicar este atributo en un entorno
multigeneracional significa esforzarse por entender cómo los miembros de diferentes generaciones
perciben situaciones y desafíos.

Ser no crítico: Este atributo requiere suspender juicios y prejuicios. En un equipo multigeneracional, es
esencial evitar estereotipos y valoraciones negativas basadas en la edad o la generación, promoviendo
un ambiente de respeto y apertura.

Reconocer las emociones de otra persona: Implica identificar y comprender las emociones que los
demás están experimentando. En contextos multigeneracionales, esto significa ser consciente de las
diferentes formas en que las generaciones pueden expresar sus emociones y responder de manera
adecuada.

Comunicar la comprensión de las emociones de otra persona: Consiste en expresar de manera efectiva
que se ha comprendido las emociones del otro. En equipos diversos, esto puede incluir la adaptación
del lenguaje y los métodos de comunicación para asegurar que todos se sientan escuchados y
comprendidos.

Siguiendo esa misma lógica, aplicar, entonces, la empatía multigeneracional en entornos de trabajo no
significa negar las diferencias entre generaciones, sino reconocer que esas diferencias no deben
traducirse, de forma automática, en distancia emocional. De hecho, es precisamente en la diversidad
de trayectorias, estilos e historias donde esta forma de empatía cobra mayor relevancia. Su ejercicio
se vuelve fundamental cuando los equipos necesitan entenderse sin hablar desde los mismos códigos,
cuando las experiencias no coinciden del todo, pero aun así se busca colaborar.

Al mismo tiempo, la empatía multigeneracional permite cuestionar un paradigma que ha permanecido
demasiado tiempo en el discurso organizacional (e incluso, se podría afirmar que en los marcos
conceptuales de la mayor parte de las personas en el mundo): el de que las generaciones están en
constante tensión y que sus intereses son, por naturaleza, incompatibles. Lo que muestran las
prácticas organizacionales más humanas (y lo confirma la investigación reciente de Navega) es que,
más allá de las diferencias, existen motivaciones compartidas. La necesidad de ser reconocidos, de
tener oportunidades de crecimiento, de contribuir a algo significativo y de trabajar en un ambiente
respetuoso, no responde a una sola generación, sino que atraviesa a todas.

Cuando una organización incorpora la empatía multigeneracional como parte de su cultura algo
sucede. No está simplemente resolviendo conflictos entre generaciones: está creando condiciones
para que esas generaciones trabajen en conjunto de manera más fluida y con mayor sentido. La
empatía, en este caso, se convierte en una práctica cotidiana que permite ver más allá de los
estereotipos y los prejuicios, para encontrar en el otro no una diferencia amenazante, sino una
perspectiva valiosa.

Por ejemplo (y basando estos ejemplos en los mitos generacionales más comunes), un líder que al
principio percibe como falta de compromiso el deseo de un colaborador joven por cambiar

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 2712.

frecuentemente de proyecto, al escuchar con empatía su motivación descubre que esa flexibilidad le
permite al equipo adaptarse más rápido a nuevos retos y romper inercias que nadie más se había
atrevido a cuestionar. O bien, un líder que suponía que un colaborador mayor era rígido al insistir en
ciertos procesos, con empatía reconoce que su rigor es precisamente lo que ha evitado errores críticos
en momentos de alta presión. Piense el lector en este momento lo valioso que sería, por tanto, contar
con líderes que sepan maximizar esta competencia dentro de su gestión de equipos… Los resultados
hablarían por sí solos.

Además, esta forma de empatía ayuda a debilitar la narrativa de que cada generación es un “mundo
aparte”. Si bien es cierto que existen formas distintas de ver y hacer las cosas, también es cierto que
muchas de las necesidades en el entorno laboral son compartidas, pero lo que ha sucedido mucho
tiempo es que lo que se quiere o busca de forma similar en el trabajo, no se expresa con las mismas
palabras; esto ha afincado todavía más la idea separatista entre unas generaciones y otras. Reconocer
eso (sin invitar al lector a que niegue la diferencia, pero sin absolutizarla) puede ser uno de los mayores
aportes del enfoque multigeneracional a la construcción de culturas más cohesionadas y resilientes.

Conversando siempre sobre la base de la diferencia, la empatía multigeneracional no se limita a tolerar
al otro desde “lo diferente”; se trata de hacer el esfuerzo consciente de comprenderlo en su contexto,
en su historia y en su forma de relacionarse con el mundo del trabajo. Esto rompe la idea de tolerarlo
solo porque se trabaja en conjunto Y se abre a la posibilidad de maximizar la complementariedad
dentro de un equipo. Esa comprensión no se activa solo cuando hay armonía, sino, sobre todo, cuando
hay contraste. Es en ese punto de fricción, cuando los estilos, las expectativas o las prioridades no
coinciden, es donde más se necesitan colaboradores con una empatía que escuche, que interprete, que
entienda para conectar.

Nuevamente: esta empatía no debe confundirse con una simple pasividad frente a la diversidad. Al
contrario, es una invitación a participar activamente en la construcción de puentes. De comprender
cómo se construyen los significados en el mundo del -otro-, y abriendo la posibilidad de que, en ese
mundo, quepan más mundos. Parte de esa construcción de puentes también implica derribar la idea
de que las generaciones están destinadas a chocar (surge la pregunta sobre dónde, en qué submundos
se aprende a absolutizar las diferencias por los años en que las personas nacen únicamente). En
muchos casos, cuando se favorece el diálogo, aparecen coincidencias profundas que habían sido
invisibilizadas por los marcos generacionales. Acá lo más relevante para el ojo clínico de cualquier líder
es que no se busca suprimir las diferencias, sino ponerlas en diálogo sin olvidar que, en el fondo, hay
mucho que se comparte.

CONCLUSIÓN

En un momento histórico en que la diversidad generacional ya no es una excepción sino la norma, aún
más en los contextos organizacionales, seguir abordando la convivencia en los equipos desde el lente
de la diferencia que se muestra irreconciliable con otras formas de relacionarse, representa una
limitación. La empatía multigeneracional no es una fórmula para eliminar los contrastes entre
generaciones, y tampoco busca serlo; pero sí es una invitación a gestionarlos de manera consciente,
reconociendo que el verdadero potencial no está en lo que separa a las personas, sino en lo que las
une. Esta competencia no solo permite comprender las motivaciones e historias distintas que
atraviesan las formas de comprender el mundo en quienes conforman una organización (o equipos
pequeños), sino que ofrece una vía práctica para potenciar el liderazgo, mejorar la colaboración y
construir culturas más respetuosas, adaptativas y eficaces.

A los líderes se les abre aquí una oportunidad decisiva: integrar la empatía multigeneracional como
una herramienta cotidiana de gestión, capaz de derribar estereotipos, desbloquear el potencial de sus
equipos y facilitar decisiones más humanas y efectivas para lograr resultados en los tiempos definidos.

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 2713.

Lejos de tratarse de un “recurso blando” o un “soft skill”, esta forma de empatía puede traducirse en
impacto directo sobre el clima en el trabajo, el impacto en los indicadores, la retención del talento y la
innovación, especialmente cuando se cultiva y se practica desde la coherencia entre el discurso y la
práctica.

Y a la academia: para todos/as, este concepto les plantea un desafío igualmente urgente: abandonar
los enfoques que reducen las generaciones a etiquetas homogéneas o a conflictos inevitables, e
incorporar la empatía multigeneracional en sus conversaciones, investigaciones y programas de
formación. Dentro de la academia se aprende y se enseña a cuestionar las normas institucionalizadas
sobre cómo relacionarse con los demás. ¿Por qué, hasta hoy, se ha normalizado dentro de los tanques
de pensamiento, sin cuestionamiento alguno, la tensión generacional inevitable? ¿No es esto un
atentado contra la propia naturaleza contracorriente y disruptiva de la investigación en sí misma? Es
hora de generar marcos teóricos que permitan leer las coincidencias generacionales, no solo sus
contrastes, y formar profesionales capaces de liderar desde la comprensión histórica, emocional y
cultural del otro.

Solo reconociendo que las generaciones comparten más de lo que se suele suponer, y que la empatía
puede convertirse en el punto de encuentro entre historias diversas, será posible marcar una diferencia
paradigmática en la forma en que se lideran los equipos del presente y del futuro.

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 2714.

REFERENCIAS

Baron-Cohen, S. (2011). The science of evil: On empathy and the origins of cruelty. Basic Books.
https://psycnet.apa.org/record/2011-01299-000

Businessolver. (2021). 2021 State of Workplace Empathy Report.
https://resources.businessolver.com/workplace-empathy

Dartevelle, B. (2010). La psicoterapia centrada en la persona según Carl Rogers. Madrid: Gaia.

Davis, M. H. (1983). Measuring individual differences in empathy: Evidence for a multidimensional
approach. Journal of Personality and Social Psychology, 44, (pp.113-126).
https://www.researchgate.net/publication/215605832_Measuring_individual_differences_in_empathy
_Evidence_for_a_multidimensional_approach

Deal, J. J. (2007). Retiring the generation gap: How employees young and old can find common ground.
Jossey-Bass.
https://books.google.me/books?id=QKWzUsOve8AC&printsec=frontcover#v=onepage&q&f=false

Decety, J., & Jackson, P. L. (2006). A social–neuroscience perspective on empathy. Current Directions
in Psychological Science, 15(2), 54–58. https://doi.org/10.1111/j.0963-7214.2006.00406.x

Erickson, T. J. (2009). Plugged in: The Generation Y guide to thriving at work. Harvard Business Review
Press.

Gentry, W. A., Weber, T. J., & Sadri, G. (2016). Empathy in the workplace: A tool for effective leadership.
Center for Creative Leadership White Paper. https://www.ccl.org/wp-
content/uploads/2015/04/EmpathyInTheWorkplace.pdf

Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. Bantam Books.
http://www.cutonala.udg.mx/sites/default/files/adjuntos/inteligencia_emocional_daniel_goleman.pd
f

Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Primal leadership: Realizing the power of emotional
intelligence.
https://www.researchgate.net/publication/230854764_Primal_Leadership_Realizing_the_Power_of_E
motional_Intelligence

Howe, N., & Strauss, W. (1991). Generations: The history of America's future, 1584 to 2069. William
Morrow.
https://ia800509.us.archive.org/21/items/GenerationsTheHistoryOfAmericasFuture1584To2069ByWi
lliamStraussNeilHowe/Generations%20The%20History%20of%20America%27s%20Future%2C%20158
4%20to%202069%20by%20William%20Strauss%20%26%20Neil%20Howe.pdf

Jamison, L. (2014). The empathy exams: Essays. Graywolf Press.
https://sunlit.neocities.org/empathy.pdf

Krznaric, R. (2014). Empathy: Why it matters, and how to get it. TarcherPerigee.

Mannheim, K. (1952). Essays on the sociology of knowledge (P. Kecskemeti, Ed. & Trans.).
https://ia801905.us.archive.org/10/items/essaysonsociolog00mann/essaysonsociolog00mann.pdf.

Navega Training and Consulting (2025, 27 de marzo). Compromiso Organizacional: Tres Factores
Claves – Investigación. https://navegatraining.com/compromiso-organizacional-tres-factores-claves/

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, agosto, 2025, Volumen VI, Número 4 p 2715.

Navega Training and Consulting. (2024). Investigación sobre la gestión multigeneracional en las
organizaciones de Centroamérica y el Caribe. https://navegatraining.com/investigacion-de-
generaciones-gestion-de-colaboradores/

Rogers, C. R. (1959). A theory of therapy, personality and interpersonal relationships as developed in
the client-centered framework. In S. Koch (Ed.), Psychology: A study of a science. 3(1), 184–256.
McGraw-Hill. https://www.beeleaf.com/wp-content/uploads/2017/09/rogers_chapter_in_koch-1.pdf

Twenge, J. M. (2017). iGen: Why today’s super-connected kids are growing up less rebellious, more
tolerant, less happy--and completely unprepared for adulthood. Atria Books.
https://www.researchgate.net/publication/378128957_iGen_Why_Today's_Super-
Connected_Kids_are_Growing_Up_Less_Rebellious_More_Tolerant_Less_Happy-
and_Completely_Unprepared_for_Adulthood_and_What_That_Means_for_the_Rest_of_Us_A_Book_Re
view

V, Gallese., L, Fadiga., L, Fogassi., & G., Rizzolatti (1996). Action recognition in the premotor
cortex, Brain. 119(2), 593–609, https://doi.org/10.1093/brain/119.2.593

Wiseman, T. (1996). A concept analysis of empathy. JAN Leading Global Nursing Research. 23(6),
1162-1167. https://doi.org/10.1046/j.1365-2648.1996.12213.x

Todo el contenido de LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, publicados en
este sitio está disponibles bajo Licencia Creative Commons .