LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, octubre, 2025, Volumen VI, Número 5 p 1646.

DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v6i5.4695

Planificación estratégica en Gobiernos Autónomos
Descentralizados Parroquiales de Jipijapa

Strategic planning in Decentralized Autonomous Parish Governments of
Jipijapa

Mariana Elizabeth Bustamante Chong1
mariana.bustamante@unesum.edu.ec

https://orcid.org/0000-0002-5815-3267
Universidad Nacional de Tumbes. Universidad Estatal del Sur de Manabí

Jipijapa – Ecuador

Augusto Oswaldo Benavides Medina
abenavidesm@untumbes.edu.pe

https://orcid.org/0000-0002-3017-7945
Universidad Nacional de Tumbes

Tumbes – Perú

Milton Sandro Socolo Sunción
msocolas@untumbes.edu.pe

https://orcid.org/0000-0001-9392-5499
Universidad Nacional de Tumbes

Tumbes – Perú

Ghenkis Amílcar Ezcurra Zavaleta
gezcurraz@untumbes.edu.pe

https://orcid.org/0000-0002-9894-2180
Universidad Nacional de Tumbes

Tumbes – Perú

Richard Augusto Garavito Criollo
rgaravitoc@untumbes.edu.pe

https://orcid.org/0000-0002-2371-2014
Universidad Nacional de Tumbes

Tumbes – Perú

Artículo recibido: 02 de julio de 2025. Aceptado para publicación: 23 de octubre de 2025.
Conflictos de Interés: Ninguno que declarar.

Resumen

El presente estudio tuvo como objetivo analizar el proceso de planificación estratégica en los
Gobiernos Autónomos Descentralizados Parroquiales de Jipijapa, debido a la importancia de esta
herramienta en la gestión pública local. La investigación se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo,
con un diseño no experimental, transversal y descriptivo, lo que permitió caracterizar la situación
actual sin manipular variables y recolectar información en un momento único. Se aplicó una encuesta
estructurada a 140 participantes entre autoridades, funcionarios administrativos, técnicos, miembros
del consejo de planificación y representantes comunitarios, lo que garantizó una diversidad de
perspectivas. El análisis estadístico de los datos evidenció avances en la definición de la misión y
visión institucional, aunque persisten debilidades en su socialización y apropiación por parte de los
actores involucrados, lo que limita su efectividad como guías estratégicas. En relación con los
objetivos estratégicos, se observó una formulación parcial, con ausencia de indicadores claros y débil

1 Autora de correspondencia.

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ISSN en línea: 2789-3855, octubre, 2025, Volumen VI, Número 5 p 1647.

articulación con los planes operativos, lo que reduce el impacto de las acciones en la satisfacción de
las demandas ciudadanas. Por último, se identificó una desconexión entre la planificación estratégica
y la asignación presupuestaria, lo que obstaculiza la ejecución de proyectos prioritarios y afecta la
percepción ciudadana sobre la transparencia y eficiencia de la gestión. En conclusión, el estudio
resalta la necesidad de fortalecer la coherencia entre los elementos de la planificación estratégica,
garantizar objetivos medibles y articularlos con los recursos financieros disponibles. Solo a través de
este alineamiento será posible consolidar una gestión pública eficaz, transparente y orientada al
desarrollo sostenible de las parroquias de Jipijapa.

Palabras clave: planificación estratégica, gestión pública, gobiernos locales, transparencia,
satisfacción ciudadana

Abstract
The present study aimed to analyze the strategic planning process in the Decentralized Autonomous
Parish Governments of Jipijapa, given the importance of this tool in local public management. The
research was conducted using a quantitative approach, with a non-experimental, cross-sectional, and
descriptive design, which allowed for a characterization of the current situation without manipulating
variables and for the collection of information at a single point in time. A structured survey was
administered to 140 participants, including authorities, administrative officials, technicians, planning
council members, and community representatives, ensuring a diversity of perspectives. Statistical
analysis of the data showed progress in defining the institutional mission and vision, although
weaknesses persist in their dissemination and appropriation by the stakeholders involved, limiting their
effectiveness as strategic guides. Regarding the strategic objectives, a partial formulation was
observed, with a lack of clear indicators and weak coordination with operational plans, which reduces
the impact of actions on meeting citizen demands. Finally, a disconnect between strategic planning
and budget allocation was identified, which hinders the execution of priority projects and affects
citizen perceptions of management transparency and efficiency. In conclusion, the study highlights
the need to strengthen coherence between the elements of strategic planning, ensure measurable
objectives, and align them with available financial resources. Only through this alignment will it be
possible to consolidate effective, transparent public management oriented toward the sustainable
development of the parishes of Jipijapa.

Keywords: strategic planning, public management, local governments, transparency, citizen
satisfaction

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Cómo citar: Bustamante Chong, M. E., Benavides Medina, A. O., Socolo Sunción, M. S., Ezcurra
Zavaleta, G. A., & Garavito Criollo, R. A. (2025). Planificación estratégica en Gobiernos Autónomos
Descentralizados Parroquiales de Jipijapa. LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y
Humanidades 6 (5), 1646 – 1660. https://doi.org/10.56712/latam.v6i5.4695

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ISSN en línea: 2789-3855, octubre, 2025, Volumen VI, Número 5 p 1648.

INTRODUCCIÓN

La planificación estratégica se ha consolidado como una herramienta fundamental en la gestión
pública contemporánea, especialmente en contextos de descentralización donde los gobiernos locales
adquieren mayor responsabilidad en la formulación de políticas y prestación de servicios (Taco y
Quizhpe, 2024). En Ecuador, los Gobiernos Autónomos Descentralizados Parroquiales (GADP)
desempeñan un papel clave en la planificación y ejecución de políticas locales, orientadas a satisfacer
las necesidades de comunidades diversas (Chandi, 2020).

En el cantón Jipijapa, perteneciente a la provincia de Manabí, la gestión territorial enfrenta desafíos
estructurales, caracterizados por la limitada capacidad técnica, restricciones presupuestarias,
fragmentación institucional y una baja incidencia ciudadana (Nieve, 2023). Cabe indicar que, el
funcionamiento subóptimo conlleva consecuencias directas en el desarrollo local, los proyectos a
menudo carecen de coherencia estratégica, se superponen acciones sin coordinación y se gestan en
procesos reactivos en vez de proactivos (Zambrano et al., 2025).

De modo complementario, la ausencia de una visión consolidada reduce la capacidad de movilizar
recursos, tanto internos como externos, y dificulta la articulación con niveles de gobierno y actores
comunitarios (Córdova, 2018). La planificación estratégica, en su acepción contemporánea, se define
como un proceso sistemático de análisis, diseño, implementación y evaluación de decisiones
orientadas al logro de objetivos a largo plazo, basado en el diagnóstico del entorno y la definición de
una misión, visión, metas y líneas de acción (Tomalá y Zúñiga, 2024).

En tal sentido, la planificación no implica solo la formulación de un plan, sino la construcción de
capacidades institucionales, el establecimiento de indicadores y la generación de mecanismos
participativos para su seguimiento y ajuste continuo (Secretaría Nacional de Planificación, 2023).

De acuerdo con la Secretaría Técnica de Planificación del Ecuador (2023), en el marco de los GADP, la
planificación estratégica es un instrumento para alinear recursos técnicos, financieros y sociales con
el propósito de potenciar el impacto comunitario y garantizar la corresponsabilidad entre la
administración y la población local.

Diversas corrientes teóricas sustentan el estudio de la planificación estratégica en lo público. En primer
lugar, la teoría de la planificación racional, tradicionalmente propia del sector privado, plantea una
secuencia lógica: diagnóstico, definición de objetivos, formulación de estrategias y evaluación
(Dapena, 2003). Si bien ha sido valorada por su rigor, se critica su rigidez frente a contextos dinámicos.

Por otro lado, la teoría del enfoque incremental, sugerida por Lindblom (1959), respalda por ajustes
sucesivos y mejoras graduales en lugar de grandes reformas, lo cual puede ser más realista en
escenarios con limitaciones institucionales o presupuestarias. La nueva gestión pública (NGP)
incorpora principios del sector privado como eficiencia, orientación a resultados y rendición de cuentas,
proponiendo la incorporación de indicadores de desempeño y metas claras (Schroder, 2017). No
obstante, dicha perspectiva también advierte sobre la necesidad de adaptar la lógica de mercado a los
fines del servicio público y la participación comunitaria.

En Ecuador, la planificación pública ha tenido un recorrido desigual. Durante la década de los 80 y 90,
predominó una visión centralizada, caracterizada por planes dirigidos desde el gobierno nacional, con
escasa apropiación local (Fajardo, 2022). Con la descentralización iniciada en inicios del siglo XXI, se
fortaleció el papel de los GAD provinciales, cantonales, parroquiales y promovió la elaboración de
planes de desarrollo y ordenamiento territorial (Rivera et al. 2003).

En el ámbito internacional, existen múltiples experiencias relevantes. Según Banco de Desarrollo de
América Latina y el Caribe (2025), en Brasil los municipios han adoptado la planificación estratégica

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ISSN en línea: 2789-3855, octubre, 2025, Volumen VI, Número 5 p 1649.

territorial como mecanismo para mejorar la gestión local. En Santos, se implementó una estrategia
integral basada en la definición de metas sectoriales y una agenda compartida con ciudadanía, que
logró mejorar indicadores de salud y calidad del entorno urbano (Carrasco et al. 2022).

En Colombia, las alcaldías locales han incorporado herramientas como los Planes de Desarrollo Local
(PDL), con énfasis en participación ciudadana, indicadores claros y evaluación trimestral, lo que
permitió robustecer la capacidad de respuesta frente a desafíos sociales a través de una concertación
constante con actores comunitarios y uso de datos (Banco de Desarrollo de América Latina y el Caribe,
2025).

En Ecuador, varias investigaciones han evaluado la ejecución de la planificación estratégica en
diferentes niveles. Un estudio desarrollado por Montero (2022), sobre planificación estratégica
evidenció que aquellos con marcos estratégicos sólidos, acompañamiento técnico y participación
ciudadana, lograron mejores resultados en ejecución presupuestaria y proyectos comunitarios.
Asimismo, a nivel parroquial en parroquias rurales de la provincia de Azuay, se identificó que la falta de
capacidades técnicas y planificación financiera limita significativamente el desempeño institucional
(Verdugo, 2021).

En este sentido, la presente investigación tiene como objetivo analizar el proceso de planificación
estratégica en los Gobiernos Autónomos Descentralizados Parroquiales de Jipijapa, mediante la
evaluación de elementos claves como la misión y visión, líneas estratégicas, mecanismos de
participación ciudadana y condiciones institucionales que favorecen o limitan su implementación.

Ante lo expuesto, la investigación sobre planificación estratégica en los GAD Parroquiales,
especialmente en una realidad local como Jipijapa, contribuye a la literatura académica sobre
descentralización y gestión pública local, aporta insumos concretos a la administración de Jipijapa, al
ofrecer diagnósticos y recomendaciones que pueden mejorar la efectividad y legitimidad de sus
procesos de planificación y fomenta la participación ciudadana y la transparencia, aspectos esenciales
en la consolidación democrática y el desarrollo sostenible local.

Cabe indicar que, fortalecer la planificación estratégica en Jipijapa puede incidir directamente en el uso
eficiente de recursos, articulación multisectorial y seguimiento efectivo. Además, se abre la posibilidad
de replicar modelos exitosos en otras parroquias manabitas o rurales del país. En un contexto donde
la descentralización aspira a acercar el Estado a la ciudadanía, la consolidación de una planificación
estratégica orientada, participativa y adaptada al territorio se convierte en un requisito indispensable
para garantizar resultados duraderos y equitativos.

METODOLOGÍA

El presente estudio se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo con el fin de obtener una comprensión
holística del fenómeno objeto de análisis. El componente cuantitativo posibilita medir el nivel de
implementación de los procesos y contrastar los datos empíricos con los marcos teóricos y normativos
vigentes (Hernández y Mendoza, 2018).

Se adoptó un diseño no experimental, transversal y descriptivo. No experimental, debido a que no se
manipularon deliberadamente las variables de estudio; transversal, por cuanto la recolección de datos
se efectuó en un único momento temporal; y descriptivo, en la medida en que se buscó caracterizar el
estado actual de la planificación estratégica en el GAD.

El estudio se enmarca en un nivel descriptivo-analítico, dado que caracterizó el fenómeno a partir de
sus atributos y posteriormente interpretó los hallazgos para identificar fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora en la gestión de la planificación estratégica parroquial.

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ISSN en línea: 2789-3855, octubre, 2025, Volumen VI, Número 5 p 1650.

Para el abordaje integral del objeto de estudio se emplearon varios métodos. El inductivo-deductivo se
aplicó para facilitar la construcción de generalizaciones a partir de datos empíricos y, de forma inversa,
la comprobación de supuestos teóricos frente a la realidad observada (Palmero, 2020). El analítico-
sintético se empleó para descomponer el fenómeno de la planificación estratégica en sus elementos
constitutivos como la misión, visión, objetivos y asignación de presupuesto, para luego integrarlos en
una visión global coherente (Portilla y Honorio, 2021).

Para la recopilación de información se aplicó la encuesta estructurada, una técnica que utiliza un
cuestionario predefinido para recopilar datos consistentes y facilitar su posterior análisis (Feria, 2020).
La encuesta estuvo dirigida a funcionarios del GAD, técnicos, líderes comunitarios y representantes de
organizaciones sociales de los GAD Parroquiales de Jipijapa. El objetivo de su aplicación fue
cuantificar el grado de implementación de la planificación estratégica y medir variables asociadas.

La población estuvo conformada por funcionarios de los GAD Parroquiales de Jipijapa, personal
técnico y actores comunitarios vinculados al proceso de planificación. La muestra para el desarrollo
de la investigación consistió de 140 participantes, seleccionados mediante un muestreo no
probabilístico, considerando la disponibilidad y relevancia de los involucrados.

La muestra incluyó a 33 autoridades, 38 funcionarios administrativos, 39 técnicos especializados en
áreas como desarrollo territorial y gestión de proyectos, 20 miembros del consejo de planificación y 10
representantes comunitarios. Esta selección aseguró una representación diversa de perspectivas para
enriquecer el análisis de los datos.

La selección buscó garantizar que los participantes tuvieran experiencia directa en la implementación
de planes de desarrollo y ordenamiento territorial, lo que permitió obtener información pertinente y
contextualizada para el objetivo del estudio. Los datos obtenidos se procesaron con el software
estadístico SPSS, a través de estadística descriptiva, como frecuencias y porcentajes, medidas de
tendencia central media, mediana y moda, desviación estándar, tabla de contingencia y gráficos
descriptivos.

Tabla 1

Sociodemográfico

Variable Ítems n %
Género del encuestado Masculino 96 69%

Femenino 44 31%
Edad del encuestado De 21 a 29 años 17 12%

De 30 a 39 años 25 18%
De 40 a 49 años 59 42%
De 50 a más años 39 28%

Nivel educativo Educación básica 33 24%
Bachillerato 38 27%
Técnico o tecnológico 39 28%
Universitario 20 14%
Postgrado 10 7%

Cargo o función en el GAD
Parroquial

Autoridades 33 24%
Personal administrativo 38 27%
Profesional técnico 39 28%
Consejo de planificación 20 14%
Líderes comunitarios o representantes de
organizaciones locales

10 7%

Años de experiencia en el GAD
Parroquial

Menos de 1 año 16 11%
1 – 3 años 36 26%

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ISSN en línea: 2789-3855, octubre, 2025, Volumen VI, Número 5 p 1651.

4 – 6 años 40 29%
Más de 6 años 48 34%

Fuente: elaboración propia.

La muestra estuvo conformada por 140 encuestados vinculados al GAD Parroquial, de los cuales el
69% corresponde al género masculino y el 31% al femenino, lo que evidencia una predominancia
masculina en la participación institucional.

En cuanto a la edad de los encuestados, el grupo más representativo se ubica entre 40 y 49 años (42%),
seguido por los mayores de 50 años (28%). En contraste, los grupos de menor presencia corresponden
a los jóvenes de 21 a 29 años (12%) y de 30 a 39 años (18%), lo que refleja una estructura etaria madura
y con predominio de adultos de mediana edad en el ejercicio de funciones dentro del GAD Parroquial.

Respecto al nivel educativo, se observa que el 28% posee formación técnica o tecnológica, el 27%
bachillerato y el 24% educación básica. Solo un 14% alcanzó nivel universitario y un 7% estudios de
posgrado, lo que denota que, aunque existe presencia de formación superior, predominan los niveles
medios y técnicos, posiblemente asociados a la naturaleza operativa de los cargos en la institución.

En relación con el cargo o función, los profesionales técnicos representan el 28% de la muestra,
seguidos por el personal administrativo (27%) y las autoridades parroquiales (24%). En menor
proporción, se ubican los integrantes del consejo de planificación (14%) y los líderes comunitarios (7%),
lo cual evidencia que el estudio recoge la visión de diferentes actores internos y externos del GAD,
aunque con un peso mayor de los funcionarios técnicos y administrativos. La experiencia en el GAD
Parroquial se concentra en quienes han laborado más de seis años (34%) y entre cuatro y seis años
(29%), lo cual sugiere una planta de personal con experiencia consolidada. Sin embargo, también se
identificó un 11% con menos de un año, lo que indica la existencia de procesos de incorporación
reciente.

El instrumento de recolección de datos consistió en un cuestionario estructurado de 13 ítems,
diseñados bajo una escala tipo Likert de 5 puntos (1 = totalmente en desacuerdo; 5 = totalmente de
acuerdo), lo que permitió captar de manera graduada la percepción de los participantes. La validez y
confiabilidad del cuestionario fue previamente comprobada mediante la prueba de fiabilidad α de
Cronbach, alcanzando un coeficiente de 0.989, valor que refleja un nivel de consistencia interna
excelente.

En relación con el procedimiento, se solicitó autorización formal para aplicar el cuestionario en los GAD
parroquiales. Una vez concedido el permiso, se procedió a la recolección de información dirigida a
distintos actores institucionales y sociales, con el fin de asegurar una perspectiva integral del objeto
de estudio. Antes de la aplicación, se explicó a cada grupo el propósito de la investigación, así como la
forma adecuada de responder los ítems, lo que garantiza participación voluntaria, confidencialidad y
respeto a los principios éticos.

Una vez recopilados, los datos fueron tabulados en Microsoft Excel y posteriormente exportados al
software estadístico SPSS, donde se efectuó el análisis descriptivo, lo cual facilitó la interpretación
sistemática de las percepciones y experiencias de los participantes.

RESULTADOS

Gráfico 1

Participación en la planificación estratégica del GAD Parroquial

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ISSN en línea: 2789-3855, octubre, 2025, Volumen VI, Número 5 p 1652.

La participación en la planificación estratégica, se observa que más de la mitad de los encuestados
(56%) afirman participar siempre, mientras que un 12% lo hace ocasionalmente. En contraste, un 31%
señala no haber participado nunca, lo que refleja una tendencia positiva hacia la inclusión en los
procesos estratégicos, aunque persiste un sector considerable que permanece al margen de estos
espacios.

Gráfico 2

Dimensiones de planificación estratégica

El gráfico refleja el nivel de cumplimiento en tres dimensiones clave de la planificación estratégica en
los Gobiernos Autónomos Descentralizados Parroquiales de Jipijapa: misión y visión, objetivos
estratégicos y asignación presupuestaria, cada una valorada en niveles alto, medio y bajo. En cuanto a
la misión y visión, un 45.7 % de los encuestados percibe un nivel bajo en su definición y aplicación,
mientras que solo un 34.3 % la considera en nivel alto y un 20 % en nivel medio, lo que demuestra la
existencia de debilidades en la socialización y apropiación de estos elementos esenciales, afectando
la coherencia institucional.

Nunca he
participado

31%

He participado
ocasionalmente

12%

Participo
siempre

57%

45.7

20.0

34.3

32.1

21.4

46.4

34.3

14.3

51.4

0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0

Bajo

Medio

Alto

Bajo

Medio

Alto

Bajo

Medio

Alto

M
is

ió
n

v
is

ió
n

O
b

je
ti

v
o

s
es

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s

A
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p

re
su

p
u

es
to

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, octubre, 2025, Volumen VI, Número 5 p 1653.

En relación con los objetivos estratégicos, el 46.4 % percibe un nivel alto en su formulación, lo cual
evidencia avances en la definición de metas institucionales; sin embargo, un 32.1 % lo califica en nivel
bajo y un 21.4 % en nivel medio, reflejando heterogeneidad en su claridad y aplicabilidad. Respecto a la
asignación presupuestaria, esta dimensión presenta los mejores resultados, ya que un 51.4 % la ubica
en nivel alto, evidenciando mayor correspondencia entre planificación y disponibilidad de recursos; no
obstante, un 34.3 % la considera en nivel bajo y un 14.3 % en nivel medio, lo que revela disparidad en la
distribución equitativa y eficiente de los recursos financieros.

En síntesis, los GAD Parroquiales de Jipijapa muestran avances significativos en la formulación de
objetivos estratégicos y en la gestión presupuestaria, pero mantienen debilidades en la definición y
apropiación de misión y visión institucional, lo cual limita la coherencia y sostenibilidad de la
planificación estratégica. Esto implica que, aunque se busca vincular la planificación con los recursos,
la falta de claridad en la misión y visión podría generar acciones desarticuladas y proyectos de menor
impacto en beneficio de la ciudadanía.

Tabla 2

Planificación estratégica por edad y género

Planificaci
ón

estratégic
a

Genero Edad
Nivel M F Total Nivel 21 a 29

años
30 a 39

años
41 a 49

años
50 a mas

año
Total

Bajo 25 0 25 Bajo 17 8 0 0 25
26% 0% 18% 100% 32% 0% 0% 18%

Medio 26 0 26 Medio 0 17 9 0 26
27% 0% 19% 0% 68% 15% 0% 19%

Alto 45 44 89 Alto 0 0 50 39 89
47% 100% 64% 0% 0% 85% 100% 64%

Total 96 44 140 Total 17 25 59 39 140
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Fuente: elaboración propia.

Los resultados evidencian una marcada diferencia en la planificación estratégica según género y edad.
En relación con el género, se observa que el nivel bajo está representado únicamente por varones (25
casos, 26%), mientras que ninguna mujer se ubica en esta categoría. En el nivel medio ocurre lo mismo,
con 26 hombres (27%) y ninguna mujer, lo cual refleja una concentración masculina en los niveles
inferiores. En contraste, el nivel alto muestra una distribución más equitativa, con 45 hombres (47%) y
44 mujeres (100%), lo que significa que la totalidad de las participantes femeninas alcanzan el nivel
más alto de planificación estratégica, frente al 47% de los varones.

En cuanto a la edad, el nivel bajo está compuesto principalmente por personas jóvenes, en el rango de
21 a 29 años (17 casos, 68%) y en menor medida entre 30 y 39 años (8 casos, 32%). El nivel medio está
conformado sobre todo por adultos de 30 a 39 años (17 casos, 68%) y un grupo menor de 41 a 49 años
(9 casos, 15%). Finalmente, el nivel alto corresponde principalmente a personas de 41 a 49 años (50
casos, 85%) y a mayores de 50 años (39 casos, 100%), lo que sugiere que la experiencia y la trayectoria
influyen de manera determinante en alcanzar mayores niveles de planificación estratégica. En
conjunto, los datos permiten inferir que la edad y el género constituyen factores diferenciadores
relevantes: mientras las mujeres concentran su desempeño en los niveles más altos, los varones
presentan mayor dispersión en todos los niveles, con predominio en los más bajos y medios.

Tabla 3

Planificación estratégica por nivel de educación y cargo

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ISSN en línea: 2789-3855, octubre, 2025, Volumen VI, Número 5 p 1654.

Nivel de educación Cargo

Nivel Básic
a y

Bachil
ler

Técnico
o

tecnológ
ico

Universi
dad

Postgr
ado

total Autorid
ad

Administra
tivo y

técnico

Planifica
ción

Líder Total

Bajo 25 0 0 50 25 0 0 0 25
35% 0% 0% 0% 29% 76% 0% 0% 0% 14%
Medi
o

26 0 0 34 8 18 0 0 26

37% 0% 0% 0% 20% 24% 23% 0% 0% 15%
Alto 20 39 20 10 89 0 59 20 10 128
28% 100% 100% 100% 51% 0% 77% 100% 100

%
72%

Total 71 39 20 10 173 33 77 20 10 179
100% 100% 100% 100% 100

%
100% 100% 100% 100

%
100
%

Fuente: elaboración propia.

La Tabla 3 evidencia la relación entre la planificación estratégica y los niveles de educación y cargo
desempeñado. En cuanto a la variable educación, se observa que el nivel bajo se concentra
exclusivamente en participantes con educación básica (76%), lo que representa el 18% del total. El nivel
medio se distribuye principalmente en bachillerato (47%) y en menor medida en educación básica
(24%), sumando un 19% del total. Por su parte, el nivel alto se asocia directamente con niveles
superiores de formación: técnico o tecnológico (100%), universitario (100%) y posgrado (100%),
además de una proporción importante en bachillerato (53%). En conjunto, el nivel alto abarca el 64%
del total, lo que refleja una estrecha relación entre mayor nivel educativo y una mejor planificación
estratégica.

Respecto al cargo, el nivel bajo se concentra únicamente en autoridades (76%), sin presencia en otras
funciones. En el nivel medio, la planificación estratégica se distribuye entre autoridades (24%) y
personal administrativo (47%). Finalmente, en el nivel alto, se evidencia una amplia diversidad de
cargos: personal administrativo (53%), profesional técnico, consejo de planificación y líderes o
representantes, lo cual confirma que las posiciones con mayores responsabilidades y cualificación se
asocian a un nivel alto de planificación estratégica.

Tabla 4

Planificación estratégica por experiencia y participación

Experiencia Experiencia
Nivel Menos de 1

año
1-3

años
4-6

años
Más de 6

años
Tota

l
Nivel Nunc

a
Ocasionalm

ente
Siemp

re
Tota

l
Bajo 16 9 0 0 25 Bajo 25 0 0 25
100% 25% 0% 0% 18% 57% 0% 0% 18%
Medi
o

0 26 0 0 26 Medi
o

19 7 10 36

0% 72% 0% 0% 19% 43% 100% 11% 26%
Alto 0 1 40 48 89 Alto 0 0 79 79
0% 3% 100% 100% 64% 0% 0% 89% 56%
Total 16 36 40 48 140 Total 44 7 89 140
100% 100% 100% 100

%
100% 100% 100

Fuente: elaboración propia.

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, octubre, 2025, Volumen VI, Número 5 p 1655.

Los hallazgos muestran que, en relación con la experiencia, el nivel bajo de planificación estratégica
está representado por 25 funcionarios con menos de tres años de trayectoria laboral. El nivel medio
agrupa a 26 servidores con entre uno y tres años de experiencia, mientras que el nivel alto concentra a
89 participantes con más de cuatro años de experiencia, lo cual refleja una correspondencia clara entre
mayor trayectoria y un mejor desempeño en planificación estratégica. En cuanto a la participación, el
nivel bajo estuvo constituido por 25 funcionarios que nunca participan en procesos de planificación. El
nivel medio reunió a 36 servidores, de los cuales 19 declararon nunca participar, 7 lo hacen
ocasionalmente y 10 siempre, lo que revela un comportamiento heterogéneo en este grupo. En efecto,
el nivel alto estuvo compuesto por 79 funcionarios que participan siempre, evidenciando que quienes
cuentan con mayor experiencia no solo logran mejores resultados, sino que además muestran un nivel
de compromiso activo en la gestión estratégica

DISCUSIÓN

Los resultados obtenidos en el presente estudio evidencian que la planificación estratégica constituye
un eje fundamental en la gestión de los GADs, según la Secretaría Nacional de Planificación (2023),
esta herramienta permite orientar las acciones institucionales hacia el cumplimiento de metas de
desarrollo local. Asimismo, sostienen que la falta de coherencia entre la misión y la práctica
administrativa limita el impacto de la planificación estratégica en los GADs.

Los resultados obtenidos en el presente estudio permiten comprender la manera en que los Gobiernos
Autónomos Descentralizados (GAD) Parroquiales de Jipijapa gestionan su planificación estratégica a
partir de tres dimensiones clave: misión y visión, objetivos institucionales y asignación presupuestaria.

Los datos sociodemográficos muestran que la gestión parroquial se caracteriza por una estructura
institucional predominantemente masculina (69%) y con adultos de mediana edad (42% entre 40 y 49
años, y 28% mayores de 50), lo que evidencia una fuerza laboral madura y con experiencia consolidada.
Este perfil se refuerza con el hecho de que el 63% de los encuestados posee entre cuatro y más de seis
años de experiencia en el GAD, lo que representa estabilidad y conocimiento institucional.

Sin embargo, los niveles de formación académica reflejan un predominio de educación técnica y
bachillerato (55%), con baja presencia de estudios universitarios (14%) y de posgrado (7%). Esta
situación puede limitar la incorporación de enfoques innovadores y técnicos en la planificación
estratégica, coincidiendo con lo señalado por Fajardo (2022), quien advierte que la carencia de
capacidades técnicas es un obstáculo recurrente en los procesos de planificación de los GAD.

Los resultados confirmaron que la misión y visión institucional trascienden el plano meramente
declarativo y se constituyen en pilares fundamentales para la gestión estratégica. Tal como destacan
Vera et al. (2024), su falta de alineación con los procesos institucionales genera acciones
fragmentadas y poco sostenibles, debilitando la confianza ciudadana y la legitimidad del gobierno
local. En este sentido, se observa que en los GAD persiste una escasa socialización y apropiación de
estos elementos estratégicos, lo que limita su papel como guías en la toma de decisiones y dificulta la
construcción de una identidad institucional sólida.

Por otro lado, destacan que la misión y visión son más que declaraciones simbólicas, constituyen la
base para la toma de decisiones estratégicas. Desde este punto de vista, si los GAD no logran alinear
sus procesos a la misión y visión institucional, se corre el riesgo de generar acciones fragmentadas y
poco sostenibles, lo que afecta la confianza ciudadana y la credibilidad institucional. De allí surge la
necesidad de fortalecer los procesos de socialización y apropiación de estos elementos estratégicos
entre funcionarios y ciudadanía.

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ISSN en línea: 2789-3855, octubre, 2025, Volumen VI, Número 5 p 1656.

En cuanto a los objetivos estratégicos, los resultados muestran un cumplimiento parcial, marcado por
la carencia de indicadores claros de medición y la débil conexión con los planes operativos. Por su
parte, Fajardo (2022) destaca que la planificación estratégica en programas sociales debe ser
concebida como un proceso dinámico que vincula necesidades comunitarias con recursos
institucionales. Esta perspectiva guarda relación directa con los resultados del presente estudio, donde
se evidenció que la ausencia de mecanismos de seguimiento y evaluación reduce el impacto de los
planes estratégicos en la satisfacción de las demandas ciudadanas.

Ante lo expuesto, la falta de precisión en los objetivos estratégicos conlleva un uso ineficiente de los
recursos y debilita el control de resultados. Esto repercute directamente en la satisfacción ciudadana
y en la legitimidad de la gestión pública. Es prioritario establecer mecanismos de formulación de
objetivos que incluyan metas claras, indicadores de evaluación y una conexión directa con los planes
de desarrollo y ordenamiento territorial (PDOT).

El análisis revela que existe una desconexión entre la planificación estratégica y la asignación
presupuestaria, lo que limita la viabilidad de los planes formulados. Según Taco y Quizhpe (2024), la
falta de articulación entre recursos financieros y planificación estratégica constituye uno de los
principales problemas de los GADs. Por su parte, Carrasco et al. (2022), evidencian que, en casos como
el Municipio de Baba, la deficiente planificación presupuestaria obstaculiza la ejecución de proyectos
prioritarios para la comunidad.

Cuando la planificación estratégica no se traduce en una asignación presupuestaria coherente, los
proyectos se vuelven insostenibles y generan percepciones de ineficiencia en la ciudadanía. Esto
implica la necesidad de implementar presupuestos participativos y herramientas de control financiero
que garanticen la coherencia entre lo planificado y lo ejecutado.

En efecto, los resultados confirman lo planteado por la literatura: la planificación estratégica en los
GAD parroquiales de Jipijapa se encuentra en una etapa intermedia, con avances en la definición formal
de objetivos y mecanismos de transparencia, pero con desafíos importantes en la alineación de la
misión y visión con las prioridades territoriales, en la comunicación institucional y en la sostenibilidad
financiera de los planes. Estas debilidades reflejan la necesidad de fortalecer capacidades técnicas,
consolidar procesos participativos más amplios y generar esquemas de planificación que integren
efectivamente diagnóstico territorial, metas medibles y asignación presupuestaria realista.

CONCLUSIÓN

La misión y visión de los Gobiernos Autónomos Descentralizados constituyen pilares fundamentales
para orientar la gestión pública y proyectar un horizonte de desarrollo. No obstante, cuando estos
enunciados no son difundidos, comprendidos ni apropiados por los actores institucionales y la
ciudadanía, corren el riesgo de convertirse en declaraciones formales sin aplicabilidad práctica. Esta
desconexión genera acciones dispersas, limita la sostenibilidad de los procesos y debilita la confianza
de la población en sus autoridades.

Los objetivos estratégicos de los GAD evidencian carencias en su formulación, particularmente en la
ausencia de indicadores claros y en la escasa articulación con los planes operativos. Como resultado,
se producen avances fragmentados, una ejecución parcial de programas sociales y un impacto
limitado en la mejora de la calidad de vida de la comunidad. La falta de coherencia entre lo planificado
y lo ejecutado resta efectividad a las políticas públicas y genera frustración en los actores sociales que
esperan respuestas concretas a sus necesidades.

La asignación presupuestaria, lejos de responder plenamente a las prioridades estratégicas, se
presenta como uno de los principales retos de la gestión pública local. La débil correspondencia entre

LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, octubre, 2025, Volumen VI, Número 5 p 1658.

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