LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, marzo, 2023, Volumen IV, Número 1, p. 3175.
DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v4i1.480
Aplicación de la Metodología Lean en la Gestión
Empresarial
Application of the Lean Methodology in Business Management
Liliana Agustini Paredes
UNMSM
lagustinip@unmsm.edu.pe
https://orcid.org/0000-0003-4822-0080
Lima – Perú
Oscar Tinoco Gómez
UNMSM
otinocog@unmsm.edu.pe
https://orcid.org/000-0002-7927-931x
Lima – Perú
Pedro Rosales López
UNMSM
prosalesl@unmsm.edu.pe
https://orcid.org/0000-0002-8115-6431
Lima – Perú
Francisco Valladares Conde
francisco98958434@yahoo.es
https://orcid.org/0000-0002-7332-364X
Lima – Perú
Wiler Ponce Benites
UNMSM
wponceb@unmsm.edu.pe
https://orcid.org/0000-0002-0341-3869
Lima – Perú
Artículo recibido: 7 de marzo de 2023. Aceptado para publicación: 11 de marzo de 2023.
Conflictos de Interés: Ninguno que declarar.
Resumen
La Aplicación de las Metodologías Lean, connota mejoras y logros de metas dentro de la
efectividad de la Gestión Empresarial. El objetivo de los investigadores consistió en explorar y
describir las tendencias de uso de las metodologías Lean, en cuanto a los resultados de la
aplicación de las herramientas Lean. Para lo cual los autores revisaron las aplicaciones lean en
cincuenta artículos publicados en los últimos cinco años, el método de análisis fue cualitativo y
cuantitativo. De los artículos revisados por los autores, 20% corresponden al Perú. En cuanto a
la aplicación de las herramientas Lean; Kanban con 18%, SMED 8% y Trabajo Estandarizado 2%.
Las aplicaciones de la Metodología Lean, los autores comprobaron que se realizan en
Operaciones 72%. En base a esta revisión de la literatura, los autores se plantearon la siguiente
pregunta; ¿la implementación de las herramientas Lean proporcionan el mismo impacto en el
tiempo de producción? Para lo cual se desarrolla la presente investigación con el siguiente
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objetivo: Determinar si la implementación de las herramientas Lean tienen el mismo impacto en
el tiempo de producción. Para cumplir el objetivo, se selección un caso, es decir una empresa
que fabrica y comercializa plásticos, específicamente en su planta de impresión de etiquetas
adhesivas, también se seleccionaron tres herramientas Lean, para ser implementadas, como son;
Cambio de matriz en menos de 10 minutos (SMED), Tarjeta Visual (Kanban), Trabajo
Estandarizado (TE). La Conclusión a la que llegaron los autores, es que la Implementación de las
Herramientas Lean, generan un impacto diferente, en el tiempo de producción.
Palabras clave: metodologías lean, gestión empresarial, tendencias de aplicaciones lean
Abstract
The Application of Lean Methodologies connotes improvements and achievement of goals within
the effectiveness of Business Management. The objective of the researchers was to explore and
describe the trends in the use of Lean methodologies, in terms of the results of the application of
Lean tools. For which the authors reviewed the read applications in fifty articles published in the
last five years, the method of analysis was qualitative and quantitative. Of the articles reviewed
by the authors, 20% correspond to Peru. Regarding the application of Lean tools; Kanban with
18%, SMED 8% and Standardized Work 2%. The authors verified that the applications of the Lean
Methodology are carried out in Operations 72%. Based on this review of the literature, the authors
asked themselves the following question; Does the implementation of Lean tools provide the
same impact on production time? For which the present investigation is developed with the
following objective: Determine if the implementation of Lean tools have the same impact on
production time. To meet the objective, a case was selected, that is, a company that
manufactures and markets plastics, specifically in its adhesive label printing plant, three Lean
tools were also selected to be implemented, such as; Matrix change in less than 10 minutes
(SMED), Visual Card (Kanban), Standardized Work (TE). The conclusion reached by the authors
is that the Implementation of Lean Tools generates a different impact in production time.
Keywords: lean methodologies, business management, lean application trends
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Como citar: Paredes, L. A., Tinoco Gómez, O., Rosales López, P., Valladares Conde, F., & Ponce
Benites, W. (2023). Aplicación de la Metodología Lean en la Gestión Empresarial. LATAM Revista
Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades 4(1), 3175–3189.
https://doi.org/10.56712/latam.v4i1.480
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APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
En este mundo globalizado y cada vez más competitivo se han realizado diversas
investigaciones, realizadas en empresas de todo tamaño, tanto en países industrializados como
en los países que aún no cuentan con una industria avanzada. Las empresas representan el pilar
importante en la economía del país, ya que representan una parte importante de los procesos
económicos, generan empleo y prosperidad. Estas empresas son consideradas organizaciones
flexibles y adaptables ante los entornos competitivos; sin embargo, requieren ayuda para superar
sus debilidades y desarrollar sus fortalezas y así competir en mejores condiciones en los
mercados globalizados (Arteaga, 2019, p.3).
Varios investigadores han realizado importantes aportes utilizando técnicas con enfoque difuso,
debido a la incertidumbre de la información para evaluar el desempeño, sin mostrar un indicador
integral (Vinajera-Zamora, 2020, p.326) por esta razón, los autores han propuesto indicadores
comparables entre sí, al momento aplicar las herramientas Lean.
Desde la década del 70, que es cuando se comienza a utilizar el método de Lean Manufacturing,
el cual tiene como objetivo el eliminar actividades innecesarias en el proceso de fabricación de
un producto, logrando la consumación de una nueva forma de trabajar (Vargas-Hernández, 2018,
p.83), entonces los autores de esta investigación consideraron que el tiempo es un recurso que
no se puede desperdiciar, por lo tanto la investigación trata de comparar diversas herramientas
Lean, para encontrar aquella que impacta más en el tiempo de producción.
La aplicación de las herramientas Lean involucra a los trabajadores en todos los niveles de una
empresa, y se requieren de buenos procesos de comunicación para garantizar el flujo del
proceso. El principal desafío es asegurar la aceptación e implementación de los cambios por
parte de todos los actores en todos los niveles. Hay varias causas para el fracaso de un proyecto
o cambio, pero una característica común es la falta de atención sobre cómo implementar el
cambio en relación con los seres humanos y sus peculiaridades. El fracaso al implementar una
herramienta Lean a menudo se debe a la resistencia de los trabajadores para comprometerse
con la herramienta y adoptar los comportamientos necesarios para lograr el objetivo de
implementar la herramienta Lean (Castro, 2019, p.2/14).
La implementación de Lean Manufacturing en la industrial tiene muchos retos y dificultades, esto
se debe al bajo nivel de implementación de la cultura de mejora permanente en las empresas y
la falta de tiempo para realizar proyectos, cuyo resultado no es inmediato En la industria
alimenticia, por ejemplo, el factor clave para implementar técnicas Lean es el compromiso
gerencial, el liderazgo y apoyo económico, de la misma. Los proyectos de mejora se inician
debido a la presión del mercado y los competidores (Castro, 2019, p.2/9).
Los autores de la investigación seleccionaron una empresa, para implementar tres herramientas
Lean y comparar el impacto que cada una de ellas representaba en el tiempo de producción. La
empresa se encuentra ubicada en Lima, pertenece al rubro de fabricación de plásticos, contiene
tres divisiones, los autores de la investigación determinaron realizar la implementación de las
herramientas Lean en la división en la cual se cuenta con una planta etiquetadora, donde se
fabrican etiquetas adhesivas sin impresión. La planta fabrica etiquetas adhesivas y tiene una
línea de etiquetas adhesivas sin impresión, el producto estrella, son las etiquetas sin ningún tipo
de diseño. Las etiquetas presentan características de fabricación, los cuales son definidos según
el requerimiento del cliente, por ejemplo; la Dimensión de la etiqueta, el Numero de Columnas de
impresión, el Tamaño del núcleo que es el diámetro del tuco en el cual llegan el papel adhesivo,
el Espacio de separación entre etiquetas, el Talonado que es el pre-corte entre etiquetas y los
Cortes especiales que el cliente puede solicitar.
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La empresa presentaba problemas en su línea sin impresión, que se reflejaban en la pérdida del
posicionamiento en el mercado. Se realizaron actividades de diagnóstico de la situación real de
la empresa, que no se encuentran en el alcance de la investigación, en la cual se encontraron tres
factores que determinaban la pérdida de competitividad en el mercado, como son: Altos tiempos
de cambio de producto, Espera a los materiales auxiliares y Alto tiempo de ciclo estándar.
Los autores de la investigación, entonces determinaron implementar tres herramientas Lean para
superar estos factores y devolver la competitividad de la línea de producción, estas herramientas
fueron; Cambio de matriz en menos de 10 minutos (SMED), Tarjeta Visual (Kanban) y Trabajo
Estandarizado (TE). Los resultados de la implementación fueron positivos, la implementación de
las herramientas dio resultado al superar las restricciones de los tres factores. Los autores de la
investigación se propusieron el objetivo de determinar si las tres herramientas presentaron el
mismo impacto en la implementación.
MÉTODO
En la metodología Lean existen muchas herramientas que se pueden aplicar. En la presente
investigación se seleccionó un caso, en el cual se aplican tres herramientas diferentes, con la
finalidad de determinar si independientemente de la herramienta utilizada, el impacto en los
resultados es el mismo. Se tomaron dos muestras, antes y después de la implementación de las
herramientas Lean, los datos obtenidos en la muestra pre-test y en la muestra post-test, fueron
analizados y procesados de tal forma que se pudieran comparar entre sí, para ver el impacto en
el tiempo de producción de la empresa.
El método Lean Manufacturing implica entre otras cosas la mejora constante de las operaciones,
por lo tanto, se adopta como filosofía para el presente diseño del plan estratégico, considerando
que, de acuerdo a las aplicaciones en otros países, las herramientas de Lean Manufacturing son
aplicables a cualquier tipo de industria, creando una cultura organizacional que implica la
participación total y compromiso entre directivos, gerentes y operarios para alcanzar eficiencia
en la producción (Malpartida, 2020, p.78).
Fundamentalmente el sistema basado en el Lean Manufacturing, implica la atenuación en la
emisión de desechos o desperdicios en los tiempos necesarios en la producción. Se identifican
cinco principios o criterios que conducen a la implementación del sistema Lean Manufacturing:
(1) Definir el valor del producto, es decir aquello que dentro de la operación de la empresa agrega
valor para el cliente, de esta manera, producir lo que realmente percibe como valor. (2) La
definición e identificación del flujo del proceso, es decir, las operaciones que intervienen en el
cumplimiento con los requisitos del cliente, teniendo en cuenta que cada una de estas debe
añadir valor, y aquellas que no lo hagan deberán ser minimizadas, modificadas o eliminadas del
proceso de trabajo. (3) Crear flujo continuo, sin interrupciones, y así conseguir que el producto
fluya agregando valor. En este sentido, la totalidad de las fases deben ser mapeadas
considerando todos los niveles del proceso productivo. (4) Una vez fijado el esquema de flujo
continuo, se debe introducir un sistema que se centre en el requerimiento del cliente, siendo este
el eje central del proceso. (5) Es importante esforzarse por la perfección al igual que gestionarla
adecuadamente, lo que conlleva a entregar a tiempo el producto, cumpliendo con los
requerimientos del cliente a un precio justo y calidad deseada, estableciendo actividades de
mejora permanente. (Malpartida, 2020, p.81-82).
La aplicación de las herramientas Lean, incorpora múltiples conceptos destacados. Tal vez uno
de los más relevantes es el desperdicio. Múltiples desperdicios pueden ser identificados en un
proceso. En la Tabla 01, se identifican los 8 tipos de desperdicios y su relación que tienen con el
tiempo de producción (Mejía, 2019, p.2).
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Tabla 1
Desperdicio en un proceso productivo
DESPERDICIO DESCRIPCIÓN
RELACIONADO CON EL
TIEMPO DE
PRODUCCIÓN
Sobreproducción Hacer el producto antes, más rápido o en
cantidades mayores a las requeridas por el
cliente, ya sea interno o externo
Si
Demoras o tiempo
de espera
Operarios o clientes esperando por material
de información
Si
Inventario Almacenamiento excesivo de materia prima,
en proceso o terminada.
No
Transporte Mover material en proceso o producto
terminado de un lado a otro.
Si
Defectos Reparación de un material en proceso o
repetición de un proceso
Si
Desperdicios de
procesos
Esfuerzo que no agrega valor al producto
desde el punto de vista del cliente.
Si
Movimiento Cualquier movimiento de personas o
máquinas que no agreguen valor al producto
o servicio.
Si
Subutilización del
personal
Cuando no se utilizan las habilidades y
destrezas del personal (habilidad creativa,
física y mental)
Si
El Cambio de matriz en menos de 10 minutos (SMED), es una metodología utilizada para la
reducción de los tiempos de preparación. Implica cambios en cuanto a las herramientas en un
solo digito por minuto, es decir por debajo de 10 minutos, siendo el tiempo de cambio el que
transcurre desde que sale la última pieza del lote anterior hasta que sale la primera pieza del
nuevo lote (Malpartida, 2020, p.83). Se encargan de disminuir los tiempos de cambio en la
preparación de máquinas. De modo que se pueda aprovechar los tiempos productivos para
reducir los inventarios. Asimismo, fabricar varios modelos en una misma línea de producción
(Juan de Dios, 2021, p.92). En la Figura 01 se muestra gráficamente en qué consiste el SMED, en
la siguiente figura.
Figura 1
Ciclo de cambio de Modelo
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El Trabajo Estandarizado (TE), es una herramienta, que permite estandarizar las operaciones,
para lo cual se establece la línea base para evaluar y administrar los procesos y evaluar su
desempeño. Al tener documentación estandarizada se asegura que la secuencia de las acciones
del operador sea repetible, apoya el control visual, es una herramienta para iniciar acciones de
mejora, asegura operaciones más seguras y efectivas (Malpartida, 2020, p.83).
La Tarjeta Visual (Kanban), es un sistema de control y programación sincronizada de la
producción basado en tarjetas. Las instrucciones van de un proceso a otro y están en función de
los requerimientos del cliente, es decir, se produce solo para un cliente y no para un inventario.
Es importante destacar que dentro de los beneficios que se le pueden atribuir a la
implementación de esta programación, están los vinculados a la reducción del inventario, mejora
el flujo, previene la sobreproducción, controla en el lugar del nivel de operaciones, crea una
programación visual y administración del proceso. Además, se puede destacar dentro de sus
beneficios que, minimiza el riesgo de inventario obsoleto e incrementa la habilidad para
administrar la cadena de suministro (Malpartida, 2020, p.85).
En la Tabla 02 se muestra un resumen de la herramienta Lean que se pueden utilizar para resolver
los diferentes tipos de desperdicio que se han identificado (Ikumapayi, 2020, p.3278).
Tabla 2
Resumen de herramientas Lean utilizadas para resolver diferentes tipos de desperdicio
DESPERDICIO METODOLOGÍA LEAN
SMED TRABAJO
ESTANDARIZADO
KANBAN OTRAS
Sobreproducción X X
Existencias excesivas X X
Errores y defectos en la calidad de productos X
Movimientos innecesarios X X
Esperas X X
Procesamiento excesivo X X
Empleado potencial sin explotar X
Transporte innecesario X
Para la implementación de las herramientas Lean, se preparó un Plan de Mejor. La empresa debe
cumplir con sus objetivos y poner en marcha un plan con el fin de detectar las debilidades
atacarlas y proponer posibles soluciones a los problemas encontrados. Un plan de mejora es un
mecanismo que permite la identificación de riesgos e incertidumbres para lograr las metas
propuestas y trabajar hacia soluciones que produzcan mejores resultados. Para ello, se propuso
seguir un proyecto de mejora, como el siguiente: (a) Determinar el proceso o problema que se
necesita mejorar. (b) Determinar la causa del problema. (c) Precisar los objetivos generales de
la compañía. (d) Precisar los planes y actividades de desarrollo. (e) Proyectar y dar continuidad
a las actividades. Asimismo, se debe considerar el estudio interno y externo de la empresa por
tanto se debe determinar el marco temporal para su ejecución. El principio básico de la
manufactura esbelta hace referencia a que el producto, servicio y sus propiedades deben
coincidir con los deseos del cliente y con ello su satisfacción (Juan de Dios, 2021, p.94).
La formulación de la propuesta de investigación o visión específica del caso de estudio se definió
a partir de los artículos relacionados al problema que se mostró en la introducción al tema, donde
se obtuvo información precisa y adecuada para la creación de una solución de mejora. En la
Figura 02 se muestran las cuatro fases a través de las cuales se abordó el estudio del caso, desde
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la elección de la empresa a la ejecución de la propuesta de investigación (Silvestre, 2022,
p.11/27).
Figura 2
Diseño de las fases de las metodologías propuestas
Por supuesto que la propuesta de investigación considera el menor costo, como también el
menor tiempo. Asimismo, según como lo describen, el corazón del sistema es la integralidad, la
cual está conformada por aquellos miembros de equipo flexibles, que estén motivados, y a su
vez busquen de forma continua una mejor manera de hacer las cosas. En la Figura 03 se muestra
las acciones y herramienta que se han de implementar para la adopción del Lean Manufacturing
según el modelo de producción de la empresa Toyota (Malpartida y Tarmeño, 2020, p.54)
Figura 3
Adaptación de la casa Toyota
Teniendo en cuenta el volumen de información que se generó en la empresa por motivo de la
investigación, demuestra una de las importancias de este artículo de investigación, en cuanto a
la utilización de la estadística descriptiva, para caracterizar a las variables de estudio y la
utilización de la estadística multivariada, para el análisis e interpretación de los resultados
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procesado, de tal forma que se puedan llegar a conclusiones basadas y demostradas en la
hipótesis estadísticas (Silva, 2019, p.6/14).
RESULTADOS
En cuanto al primer problema presentado en el caso de aplicación de Lean; Reducir los tiempos
de cambios de producto en la línea de producción sin impresión de la planta etiquetadora, se
consideró aplicar el método Cambio de matriz en menos de 10 minutos (SMED). Se tomó el
tiempo de cambio de producto, acumulado por semana, tanto para la muestra pres-test y post-
test. Los datos se muestran en la Tabla 03. Para lograr un valor equivalente, que pudiera ser
comparable con las otras Herramientas Lean, se consideró como medida base, el tiempo
disponible para determinar la capacidad de producción; 12 horas diarias, por 6 días a la semana,
considerando que la hora es de 60 minutos, tenemos 4320 minutos, como tiempo base, entonces
se expresa el tiempo de cambios de producto en la línea de producción como un índice, tal como
se aprecia en la siguiente fórmula.
���� =
����
������
En la cual i es la Herramienta Lean utilizada, I es el índice de tiempo para esa herramienta, t es el
tiempo medido en la muestra y TB es el tiempo base utilizado. Como se tiene una muestra pre-
test y una muestra post-test, se encuentra la diferencia o mejora de la implementación de la
herramienta Lean, de esta forma se encuentra la mejora de la aplicación de la herramienta Lean,
con respecto al tiempo base, según la fórmula.
������������������������ = �������������������������� − ����������������������������
Tabla 3
Tiempo de Cambio de Producto
Semana
Minutos Índice Semanal (12h*60m*6d)
Pre-Test Post-Test Diferencia Pre-Test Post-Test Diferencia
1 626 370 256 0.1449 0.0856 0.0593
2 367 189 178 0.085 0.0438 0.0412
3 647 374 273 0.1498 0.0866 0.0632
4 695 278 417 0.1609 0.0644 0.0965
5 565 379 186 0.1308 0.0877 0.0431
6 985 564 421 0.228 0.1306 0.0974
7 625 370 255 0.1447 0.0856 0.0591
8 771 376 395 0.1785 0.087 0.0915
9 540 284 256 0.125 0.0657 0.0593
10 126 95 31 0.0292 0.022 0.0072
11 435 187 248 0.1007 0.0433 0.0574
12 486 284 202 0.1125 0.0657 0.0468
13 1453 563 890 0.3363 0.1303 0.206
14 470 281 189 0.1088 0.065 0.0438
15 343 189 154 0.0794 0.0438 0.0356
16 1030 559 471 0.2384 0.1294 0.109
17 895 380 515 0.2072 0.088 0.1192
18 379 195 184 0.0877 0.0451 0.0426
Fuente: Elaboración propia.
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Para el segundo problema en el caso de aplicación Lean, que es mejorar los tiempos de espera
de materiales auxiliares en la línea de producción sin impresión de la planta etiquetadora, se
consideró aplicar el método Kanban. Se tomó el tiempo de espera de materiales auxiliares en la
línea de producción sin impresión, acumulado por semana, tanto para la muestra pres-test y post-
test. Al igual que el problema anterior la muestra pre-test corresponden a 18 semanas anteriores
a la aplicación de la herramienta Lean. Los datos se muestran en la Tabla 04. Para lograr un valor
equivalente, que pudiera ser comparable con las otras Herramientas Lean, se consideró el mismo
procedimiento ya descrito y utilizado para la Tabla 03.
Tabla 4
Tiempo de espera a Materiales Auxiliares
Semana
Minutos Índice Semanal (12h*60m*6d)
Pre-Test Post-Test Diferencia Pre-Test Post-Test Diferencia
1 105 75 30 0.024306 0.017361 0.006945
2 56 41 15 0.012963 0.009491 0.003472
3 105 75 30 0.024306 0.017361 0.006945
4 81 58 23 0.01875 0.013426 0.005324
5 104 74 30 0.024074 0.01713 0.006944
6 155 111 44 0.03588 0.025694 0.010186
7 107 77 30 0.024769 0.017824 0.006945
8 105 76 29 0.024306 0.017593 0.006713
9 81 58 23 0.01875 0.013426 0.005324
10 30 22 8 0.006944 0.005093 0.001851
11 56 39 17 0.012963 0.009028 0.003935
12 81 58 23 0.01875 0.013426 0.005324
13 160 115 45 0.037037 0.02662 0.010417
14 81 58 23 0.01875 0.013426 0.005324
15 55 40 15 0.012731 0.009259 0.003472
16 158 114 44 0.036574 0.026389 0.010185
17 124 92 32 0.028704 0.021296 0.007408
18 55 40 15 0.012731 0.009259 0.003472
Para el tercer problema en el caso de aplicación Lean; mejorar el tiempo de ciclo estándar en la
línea de producción sin impresión de la planta etiquetadora, se consideró aplicar la herramienta
de trabajo estandarizado (TE). Se tomó el tiempo de ciclo estándar en la línea de producción sin
impresión, acumulado por semana, tanto para la muestra pres-test y post-test. La muestra post-
test corresponde a 18 semanas posteriores al inicio de la aplicación de la herramienta Lean, es
decir que se consideran tres meses entre la muestra pre-test y la muestra post-test, de tal forma
que los tres meses correspondan al periodo de implementación de la Herramienta Lean. Los
datos se muestran en la Tabla 05. Para lograr un valor equivalente, que pudiera ser comparable
con las otras Herramientas Lean, se consideró el mismo procedimiento ya descrito y utilizado
para la Tabla 03.
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Tabla 5
Tiempo de Ciclo
Semana
Minutos Indice Semanal (12h*60m*6d)
Pre-Test Post-Test Diferencia Pre-Test Post-Test Diferencia
1 3736 3376 360 0.8648 0.7815 0.0833
2 4517 4283 234 1.0456 0.9914 0.0542
3 4142 3766 376 0.9588 0.8718 0.087
4 6178 5679 499 1.4301 1.3146 0.1155
5 4359 4069 290 1.009 0.9419 0.0671
6 5777 5200 577 1.3373 1.2037 0.1336
7 5374 5012 362 1.244 1.1602 0.0838
8 3019 2519 500 0.6988 0.5831 0.1157
9 5713 5375 338 1.3225 1.2442 0.0783
10 2569 2508 61 0.5947 0.5806 0.0141
11 6778 6474 304 1.569 1.4986 0.0704
12 6361 6077 284 1.4725 1.4067 0.0658
13 8561 7511 1050 1.9817 1.7387 0.243
14 4319 4051 268 0.9998 0.9377 0.0621
15 3597 3387 210 0.8326 0.784 0.0486
16 7282 6653 629 1.6856 1.54 0.1456
17 6578 5939 639 1.5227 1.3748 0.1479
18 7269 6989 280 1.6826 1.6178 0.0648
Los datos de los índices de la mejora, obtenidos por la aplicación de cada una de las
herramientas Lean, fueron analizados y procesado en el software IBM SPSS Statistics 25, como
se puede apreciar en la Tabla 06, la estadística descriptiva del Tiempo de cambio de producto
(variable de control en la aplicación de la herramienta SMED), el Tiempo de espera a materiales
auxiliares (variable de control en la aplicación de la herramienta Kanban) y el Tiempo de ciclo
(variable de control en la aplicación de la herramienta Trabajo Estandarizado). La media en el
Tiempo de ciclo es mayor (0.09) y el Tiempo de espera a materiales auxiliares es menor (0.006).
Tabla 6
Estadística descriptiva de las variables
Descripción
Tiempo de cambio de
producto
Tiempo de espera a
materiales auxiliares
Tiempo de ciclo
Estadístico
Desv.
Error Estadístico
Desv.
Error Estadístico
Desv.
Error
Media 0.071011 0.010470 0.006121 0.000580 0.093378 0.012093
95% de
intervalo de
confianza
para la
media
Límite
inferior
0.048922 0.004898 0.067863
Límite
superior 0.093101 0.007344 0.118893
Media recortada al
5%
0.067057 0.006120 0.089470
Mediana 0.059200 0.006019 0.080800
Varianza 0.001973 0.000006 0.002632
Desv. Desviación 0.044420 0.002459 0.051308
Mínimo 0.007200 0.001851 0.014100
Máximo 0.206000 0.010417 0.243000
Rango 0.198800 0.008566 0.228900
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Rango intercuartil 0.053750 0.003242 0.056050
Asimetría 1.700661 0.536278 0.319986 0.536278 1.461097 0.536278
Curtosis 4.177092 1.037795 -0.414551 1.037795 3.275469 1.037795
Se comprobó la normalidad de los datos, como se muestra en la Tabla 07, en la cual se puede
apreciar en la prueba de Kolmogorov – Smirnov, no todos los datos representan una distribución
normal; el Tiempo de cambio de producto y el Tiempo de ciclo no superan el valor de significancia
(0.05), lo cual significa que se deben realizar pruebas no paramétricas. El tiempo de espera a
materiales auxiliares si demuestra un comportamiento que sigue una distribución normal.
Tabla 7
Prueba de Normalidad
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Tiempo de cambio de
producto
,236 18 ,009 ,845 18 ,007
Tiempo de espera a
materiales auxiliares
,147 18 ,200* ,932 18 ,211
Tiempo de ciclo ,216 18 ,026 ,879 18 ,026
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors
Se han utilizado en el caso tres herramientas Lean diferentes, de tal forma que el impacto de la
herramienta se mide mediante una variable de control diferente. En la Tabla 08 se muestra la
variable de control utilizada en la aplicación de cada una de las herramientas Lean, cuyo impacto
se desea medir.
Tabla 8
Herramienta Lean aplicadas en el caso
Variable Tiempo de cambio de producto
Tiempo de
espera a
materiales
auxiliares
Tiempo de ciclo
Herramienta
Lean
Cambio de matriz en menos de 10
minutos (SMED)
Tarjeta Visual
(Kanban)
Trabajo
Estandarizado (TE)
Fuente: Elaboración propia
Se desea saber si aplicación de las herramientas Lean generan igual impacto en el tiempo de
producción de la empresa. La prueba no paramétrica utilizada es de Kruskal – Wallis, en la Tabla
09 se muestra el resultado de aplicar esta prueba a los resultados obtenidos en la aplicación de
cada una de las herramientas. Como se puede apreciar, el coeficiente H de Kruskal – Wallis nos
indica que el impacto de la aplicación de las tres herramientas es diferente.
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Tabla 9
Prueba de Kruskal – Wallis
Estadísticos de pruebaa,b
Índice de Mejora
H de Kruskal-Wallis 36,286
gl 2
Sig. asintótica ,000
a. Prueba de Kruskal Wallis
b. Variable de agrupación: Herramienta
Lean
Se ha comprobado que la aplicación de cada una de las herramientas Lean tienen impacto
diferente en el tiempo del proceso de producción. Para identificar cuál de ella realmente presenta
un impacto diferente se realizaron pruebas de Mann – Whitney, como se aprecia en la Tabla 10,
mediante la U de Mann – Whitney es la aplicación del Kanban en la mejora del tiempo de espera
de materiales auxiliares en la línea de producción que representa un menor impacto comparado
con la aplicación del SMED y el Trabajo Estandarizado.
Tabla 10
Pruebas de Mann – Whitney
Estadísticos de pruebaa
Índice de
Mejora SMED -
Kamban
Índice de
Mejora SMED -
Trabajo
Estandarizado
Índice de
Mejora Kanban
- Trabajo
Estandarizado
U de Mann-Whitney 4.000 101.000 0.000
W de Wilcoxon 175.000 272.000 171.000
Z -5.005 -1.930 -5.131
Sig. asintótica(bilateral) 0.000 0.054 0.000
Significación exacta [2*(sig.
unilateral)]
,000b ,055b ,000b
a. Variable de agrupación: Herramienta Lean
b. No corregido para empates.
Considerando como un contraste a la aplicación de cada una de las Herramientas Lean, se puede
decir que tenemos tres contrastes y como se desea tener un error menor a 0.05 entonces
encontraremos el valor estadístico de contraste.
������ =
������
��
=
0.05
3
= 0.0167
En la Tabla 07, se puede apreciar que el Índice de mejora SMED – Kanban (0.000<0.0167) y el
Índice de mejora Kanban - Trabajo Estandarizado (0.000<0.0167), no supera el valor estadístico
de contrastes. El mismo resultado se tiene si analizamos por el valor de contraste individual por
cada comparación. ������ = �� ∗ ������
El Índice de Mejora SMED – Kamban (3*0.000=0.000) y el Índice de Mejora Kanban - Trabajo
Estandarizado (3*0.000=0.000) no superan el valor de contraste (0.05) en cambio el Índice de
Mejora SMED - Trabajo Estandarizado (3*0.055=0.165) supera el valor de contraste estadístico.
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DISCUSIÓN
Los autores de la investigación llegaron a la conclusión de que la aplicación de las herramientas
Lean, tienen diferente impacto en el tiempo de producción, entre las tres herramientas evaluadas,
la implementación de la herramienta Kanban presenta un impacto diferente, en cambio la
implementación del SMED y del Trabajo Estandarizado, presenta similar impacto.
Herrera-Vega (2022, p.100) dice que mediante gráficas y tablas obtenidas en base de datos
Scopus y software VOSviewer, logró facilitar la interpretación y relación del amplio campo de
implementación de dichas herramientas en industrias enfocadas a la mejor continua,
disminución de pérdidas y aumento de la productividad, con lo cual los autores coinciden sobre
todo en la implementación de las herramientas SMED, Trabajo Estandarizado y Kanban.
González (2018, p.215) concluye que, la integración de las herramientas Lean a las área de la
empresa, aunado al enfoque de la filosofía empresarial, la visión, la misión de la compañía y los
objetivos estratégicos, si es empoderado por todos los niveles jerárquicos de la empresa,
conlleva a que los integrantes de las organizaciones, por ejemplo del sector textil confección
trabajen en el día a día en una misma dirección, maximizando la productividad e incrementando
la rentabilidad de las empresas. Los autores de esta investigación están de acuerdo con esta
conclusión, ya que se ha demostrado que las herramientas Lean utilizadas reducen el tiempo de
producción incrementando la productividad de la empresa.
Favela-Herrera (2019, p.128) dice en una de sus conclusiones, que las diferentes herramientas
que se asocian con manufactura esbelta se han implementado de manera independiente de
otras, sin seguir una lógica de prerrequisitos entre ellas, ya que presentan distintos porcentajes
de aplicación, con lo cual los autores de la presente investigación coinciden plenamente, a pesar
de que las herramientas evaluadas son otras, por ejemplo; 5S y VSM, los resultados con respecto
al impacto son diferentes, en este caso con las herramientas SMED, Kanban y Trabajo
Estandarizado.
Escudero (2020, p.69) manifestó en su investigación con el objetivo de mejorar el lead time y la
productividad operativa, los resultados reflejaron una reducción del lead time en 99 % y un
incremento de la productividad de 20 %. Según Escudero, la implementación de un flujo continuo,
utilizando herramientas como la gráfica de equilibrio, 5S, VSM y manufactura celular permitió
eliminar los desperdicios de sobreproducción, exceso de inventarios, movimientos innecesarios,
transporte de materiales y tiempos de espera. Los autores de la presente investigación no
concuerdan con esta conclusión, en cuanto al porcentaje alcanzado.
Santos (2021, p.14/15) considera que la implementación del sistema Lean Manufacturing fue
muy importante para mejorar el sistema de producción y que puede ser implementado en varios
sectores de la empresa, así como en cualquier área de la industria, posibilitando la mejora
continua de los procesos productivos. Informa que en su investigación se logró reducir el tiempo
de producción, en un equivalente a 18 horas al mes. Los autores de la presente investigación
concuerdan con estos resultados, la implementación de las herramientas Lean, como son; SMED,
Kanban y Trabajo Estandarizado, reducen el tiempo de producción, pero en este caso, el Kanban
en una proporción diferentes al SMED y el Trabajo Estandarizado.
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ISSN en línea: 2789-3855, marzo, 2023, Volumen IV, Número 1, p. 3188.
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