dentro del propio equipo directivo es, en sí misma, un dato sobre la calidad de la gestión: sin
diagnóstico compartido, la toma de decisiones estratégicas colectivas es prácticamente imposible. El
coeficiente global del instrumento (0,950) asegura que esas variaciones no son ruido estadístico, sino
diferencias reales de percepción entre los encuestados.
Diagnóstico estratégico: matrices EFE, EFI, DAFO y PESTEL
La Matriz EFE arrojó una puntuación global de 2,966, lo que sitúa a la corporación en una respuesta
moderada ante su entorno externo. Las principales oportunidades identificadas por los directivos
fueron el crecimiento del sector (peso 13%, puntuación 0,416) y las alianzas estratégicas (peso 10%,
puntuación 0,400). Las amenazas de mayor impacto resultaron ser la falta de innovación tecnológica
(0,420), la cual los propios directivos califican como amenaza porque perciben que sus competidores
sí están invirtiendo en ese frente, y las restricciones a la exportación (0,345).
La Matriz EFI alcanzó 3,163 puntos. Entre las fortalezas, la capacidad financiera (0,492) y la
disponibilidad de proveedores confiables (0,420) son las más valoradas. Las debilidades con mayor
impacto son la estructura organizacional (0,315) y la gestión estratégica (0,375). Que la propia gestión
estratégica aparezca como debilidad destacada en la evaluación interna es un hallazgo que merece
atención: los directivos son conscientes del problema, pero no cuentan aún con los instrumentos para
resolverlo.
La Matriz de Totales integró ambos diagnósticos: factores de riesgo (Amenazas + Debilidades) = 2,875;
factores de optimización (Oportunidades + Fortalezas) = 3,254; índice global = 3,0645. El resultado
indica que la corporación está en una posición donde sus potenciales superan sus riesgos, pero por un
margen modesto que puede deteriorarse rápidamente si no se actúa.
El análisis DAFO derivó cuatro posiciones estratégicas. La estrategia de Desarrollo (cuadrante II)
obtuvo la mayor puntuación, lo que indica que la combinación de fortalezas internas con oportunidades
externas es el escenario más prometedor para la corporación. En segundo lugar quedó la estrategia de
Mantenimiento (cuadrante III), y en tercero la de Supervivencia (cuadrante IV). El cuadrante I estrategia
agresiva, es decir, aprovechar oportunidades desde una posición de fortaleza plena registró el menor
puntaje, señal de que la corporación aún no está en condiciones de competir ofensivamente.
El perfil PESTEL colocó a la dimensión económica como la mejor valorada, con nivel Equilibrado. Le
siguieron la tecnológica y la legal. Las dimensiones política y social obtuvieron los peores resultados,
reflejo del contexto de inseguridad que durante 2022-2023 le costó al sector camaronero cerca de USD
100 millones en custodias armadas y sistemas de monitoreo, además de la pérdida de más de 50 vidas
según los registros del gremio (CNA, 2023). Ese es un dato que ningún análisis de competitividad del
sector puede ignorar: la gestión estratégica no opera en el vacío, y cuando el entorno se deteriora, las
empresas sin planificación de riesgos son las más vulnerables.
DISCUSIÓN
Los resultados de este estudio permiten trazar un diagnóstico claro: la Corporación Acuarios del Golfo
tiene capacidades financieras, de calidad, de acceso a proveedores que en principio debería permitirle
competir bien, pero las está subutilizando porque carece de la estructura estratégica que las articule.
La ausencia de planificación formal no es un problema menor de documentación: se traduce en metas
que se definen sin respaldo en datos históricos, en recursos humanos que rotan porque no hay planes
de desarrollo ni de retención, y en decisiones de inversión tecnológica que se posponen porque no hay
un horizonte de mediano plazo que justifique el gasto.
Los análisis de regresión revelan que la innovación es el predictor más potente de la competitividad,
con R² = 1,000 es coherente con lo que plantean Teece et al. (1997) respecto a las capacidades
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, abril, 2026, Volumen VII, Número 2 p 2062.
