DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v7i2.5818  
El liderazgo inclusivo como estrategia para retener el talento  
internacional en las Pymes de Toronto  
Inclusive leadership as a strategy to retain international talent in Toronto  
SMEs  
Dario Fernando Murillo Castro  
snmuri25278@gmail.com  
https://orcid.org/0009-0003-1090-4396  
International Business University  
Toronto – Canadá  
Artículo recibido: 02 de enero de 2026. Aceptado para publicación: 06 de mayo de 2026.  
Conflictos de Interés: Ninguno que declarar.  
Resumen  
Este estudio examina el impacto del liderazgo inclusivo en la retención de empleados en las pequeñas  
y medianas empresas (pymes) de Toronto. El estudio responde a la pregunta de investigación sobre  
cómo el liderazgo inclusivo afecta a la seguridad psicológica, el sentido de pertenencia al lugar de  
trabajo y la intención de permanencia entre los trabajadores internacionales. Se utilizó un diseño de  
encuesta longitudinal de métodos mixtos, que incluyó una encuesta a 25 empleados en tres fases y  
entrevistas a cuatro directivos. El análisis de los datos se realizó con ayuda de estadísticas  
descriptivas, análisis de variación porcentual y clústeres k-means. Los resultados revelan un aumento  
constante en todas las variables, ya que los empleados cambian sus percepciones más negativas por  
otras más positivas con el tiempo. La investigación concluye que el liderazgo inclusivo tiene un papel  
importante que desempeñar en la mejora de la retención de los empleados y la experiencia en el lugar  
de trabajo en las pymes.  
Palabras clave: liderazgo inclusivo, retención de empleados, seguridad psicológica,  
pertenencia al lugar de trabajo, pymes  
Abstract  
This study examines the impact of inclusive leadership on employee retention in small and medium-  
sized enterprises (SMEs) in Toronto. The study is a response to the research question on how inclusive  
leadership affects psychological safety, workplace belonging and retention intention among  
international workers. It was a mixed-method longitudinal survey design, which included the survey of  
25 employees in three phases and interviews with four managers. The analysis of data was performed  
with the help of descriptive statistics, analysis of percentage change, and K-means clustering. The  
findings reveal a steady increase in all the variables, as the employees change their more negative  
perceptions to more positive ones with time. The research concludes that inclusive leadership has a  
major role to play in enhancing employee retention and experience in the work place in SMEs.  
Keywords: inclusive leadership, employee retention, psychological safety, workplace belonging,  
SMEs  
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.  
ISSN en línea: 2789-3855, mayo, 2026, Volumen VII, Número 2 p 2469.  
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Cómo citar: Murillo Castro, D. F. (2026). El liderazgo inclusivo como estrategia para retener el talento  
internacional en las Pymes de Toronto. LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y  
Humanidades 7 (2), 2469 – 2497. https://doi.org/10.56712/latam.v7i2.5818  
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.  
ISSN en línea: 2789-3855, mayo, 2026, Volumen VII, Número 2 p 2470.  
INTRODUCCIÓN  
Antecedentes y contexto  
La retención de empleados es un problema que preocupa seriamente a las organizaciones,  
especialmente a las pequeñas y medianas empresas (pymes), que se enfrentan a un mercado laboral  
competitivo y diverso. En Toronto, las pymes son el motor del desarrollo económico, ya que son las  
principales responsables del empleo y del crecimiento empresarial. Al mismo tiempo, estas  
organizaciones dependen cada vez más de los trabajadores extranjeros para cubrir las carencias de  
mano de obra y facilitar el crecimiento (Ciudad de Toronto, 2025).  
En Canadá, la mano de obra se ha diversificado, ya que el país ha experimentado un crecimiento  
constante de la inmigración en los últimos años. Los empleados internacionales llegan a las  
organizaciones con buenas habilidades, perspectivas e innovación. No obstante, la gestión de una  
fuerza laboral diversa también conlleva dificultades relacionadas con la comunicación, la diversidad  
cultural y la integración en el lugar de trabajo (Kuknor y Bhattacharya, 2022). Muchos trabajadores  
extranjeros tienen dificultades para adaptarse a las nuevas culturas organizativas, lo que puede afectar  
a su satisfacción laboral y su compromiso a largo plazo.  
Los estudios revelan que, en la mayoría de los casos, las pymes carecen de sistemas formales de  
recursos humanos, a diferencia de las grandes organizaciones. Dependen en mayor medida de  
estructuras informales en las que el comportamiento del liderazgo es fundamental para influir en las  
experiencias de los empleados. Esto es lo que hace que el liderazgo contribuya de manera significativa  
a crear un entorno de trabajo favorable e inclusivo. El liderazgo inclusivo ha despertado interés en este  
sentido como una forma de liderazgo que fomenta el acceso, la apertura y el respeto hacia la diversidad  
(Kaliannan et al., 2023).  
El liderazgo inclusivo hará que los empleados compartan sus ideas, contribuyan al proceso de toma de  
decisiones y se sientan valorados independientemente de su origen. Las investigaciones indican que  
estos comportamientos de liderazgo mejoran el compromiso de los empleados, su seguridad  
psicológica y su dedicación a la organización. Por consiguiente, es necesario determinar cómo se  
puede utilizar el liderazgo inclusivo para mejorar los resultados de retención en las pymes que  
contratan a trabajadores internacionales (Umrani et al., 2024).  
Planteamiento del problema  
A pesar de la creciente importancia de los empleados internacionales, las pymes de Toronto siguen  
registrando elevadas tasas de rotación de personal. Muchos empleados abandonan la empresa  
durante los primeros años de trabajo debido a unas prácticas de inclusión deficientes y a la falta de  
sentido de pertenencia, junto con la ausencia de apoyo por parte de la dirección. La elevada rotación  
plantea diversos retos, como mayores costes de contratación y formación, la interrupción de las  
operaciones normales de las pymes y la pérdida de conocimiento organizativo (Howe et al., 2023).  
Las estrategias tradicionales de retención pueden ser muy eficaces, ya que estos métodos suelen  
centrarse en la remuneración, las prestaciones y la formación; sin embargo, dada la necesidad de una  
plantilla diversa, es posible que estos métodos no sean lo suficientemente eficaces para satisfacer las  
necesidades de los empleados. Según investigaciones recientes, el comportamiento del liderazgo  
influye más en las experiencias de los empleados en las organizaciones más pequeñas (Lee y Shin,  
2024). No obstante, el impacto del liderazgo inclusivo en la retención de los empleados internacionales  
en las pymes no se ha estudiado en profundidad. Esto crea una laguna que este estudio pretende  
abordar.  
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Objetivo de la investigación  
El objetivo principal de este estudio es:  
●
Examinar cómo influye el liderazgo inclusivo en la retención de los empleados internacionales  
en las pymes de Toronto. El estudio se centra en comprender cómo el comportamiento de  
liderazgo afecta a las percepciones y experiencias de los empleados a lo largo del tiempo.  
Objetivos de la investigación  
Para alcanzar este objetivo, el estudio tiene los siguientes objetivos:  
●
●
Analizar la relación entre el liderazgo inclusivo y la intención de retención de los empleados  
Examinar el papel de la seguridad psicológica en la configuración de las experiencias de los  
empleados  
●
●
Explorar cómo la sensación de pertenencia al lugar de trabajo influye en los resultados de  
retención  
Evaluar el impacto de las intervenciones de mejora del liderazgo a lo largo del tiempo  
Preguntas de investigación  
Este estudio aborda las siguientes preguntas de investigación:  
●
¿Cómo influye el liderazgo inclusivo en la intención de retención de los empleados en las  
pymes?  
●
●
¿Qué papel desempeña la seguridad psicológica en la relación entre el liderazgo y la retención?  
¿Cómo afecta el sentido de pertenencia al lugar de trabajo a la intención de los empleados de  
permanecer en la empresa?  
●
¿Conducen las intervenciones de liderazgo a mejoras cuantificables en las percepciones de  
los empleados a lo largo del tiempo?  
Importancia del estudio  
Este estudio reviste importancia tanto desde el punto de vista académico como práctico. Desde el  
punto de vista académico, contribuye a la bibliografía existente al centrarse en las pymes, un ámbito  
que no ha sido investigado con la misma intensidad que las grandes organizaciones. Además, aporta  
un valor añadido al analizar a los empleados internacionales, un colectivo que está cobrando cada vez  
más importancia en los mercados laborales mundiales.  
Desde una perspectiva práctica, el estudio ofrece información útil para los directivos de las pymes.  
Pone de relieve la importancia de las prácticas de liderazgo como herramienta estratégica para mejorar  
la retención de los empleados. El liderazgo inclusivo conduce al desarrollo de un buen entorno de  
trabajo en el que los empleados se sienten seguros, valorados y animados a permanecer en la  
organización.  
Además, la investigación es relevante para la cuestión de la migración y la integración laboral. Dado  
que Toronto sigue recibiendo muchos inmigrantes cada año, la integración de los trabajadores  
extranjeros en el entorno laboral es una necesidad para el crecimiento económico y la integración  
social. Mejorar la retención no solo tiene efectos positivos en las organizaciones, sino que también  
contribuye a lograr más beneficios sociales, como la estabilidad de la mano de obra y la productividad.  
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Estructura del informe  
Este informe se divide en varias secciones. La siguiente sección es una revisión bibliográfica que  
recoge conceptos importantes sobre el liderazgo inclusivo, la seguridad psicológica, el sentido de  
pertenencia en el lugar de trabajo y la retención de empleados. A continuación, se presenta la sección  
de metodología, en la que se describen el diseño de la investigación y los métodos de recopilación y  
análisis de datos aplicados en el estudio.  
La sección de resultados presenta los hallazgos de la encuesta y los datos de las entrevistas, que se  
visualizan y analizan estadísticamente. A continuación, estos resultados se interpretan en la sección  
de discusión y se relacionan con la bibliografía existente. Por último, el informe concluye con una  
síntesis de las principales conclusiones, las respuestas a las preguntas de investigación y una  
recomendación para futuras investigaciones y prácticas.  
METODOLOGÍA  
Diseño de la investigación  
Este estudio emplea un diseño de investigación de métodos mixtos junto con un diseño de  
investigación longitudinal. El diseño de métodos mixtos combina datos cuantitativos y cualitativos  
para obtener una visión más completa del problema de investigación. Se utilizaron cuestionarios  
estratégicos para los empleados con el fin de recopilar datos cuantitativos, y se realizaron entrevistas  
semiestructuradas con los directivos para recopilar datos cualitativos. Esto permitirá al estudio no solo  
cuantificar el cambio en la percepción de los empleados, sino también determinar las causas de dicho  
cambio (Mehrabioun Mohammadi et al., 2022).  
Este estudio tiene como punto fuerte el diseño longitudinal. Los datos se recopilaron en tres momentos  
a lo largo del periodo de intervención: al inicio, a mitad y al final del mismo. De este modo, se puede  
seguir la evolución de las percepciones de los empleados en lugar de utilizar una instantánea. También  
permite al estudio comprobar si el cambio en la seguridad psicológica, el sentido de pertenencia y la  
intención de permanencia se logran gradualmente como resultado de las mejoras en las prácticas de  
liderazgo.  
Un diseño longitudinal combinado con métodos mixtos es adecuado, ya que el liderazgo y la retención  
de los empleados no son conceptos que permanezcan inalterables. Se construyen con el tiempo y se  
ven afectados por los contactos continuos entre los empleados y los directivos. Como tal, este tipo de  
diseño mejora la profundidad y la fiabilidad de los resultados y cumple con el objetivo de evaluar el  
cambio.  
Enfoque de la investigación  
Este estudio sigue un enfoque de investigación-acción. La investigación-acción se centra en la  
resolución de problemas del mundo real y consiste en un ciclo sistemático de planificación, acción,  
observación y reflexión. Se adapta especialmente al contexto organizativo, en el que se busca mejorar  
las prácticas, y no solo observarlas (Lim, 2025).  
El proceso de este estudio comenzó con la identificación del problema, que consistía en una elevada  
rotación de personal y prácticas de inclusión deficientes. A continuación, se diseñaron estrategias de  
mejora del liderazgo basadas en principios de liderazgo inclusivo. Estas prácticas fueron adoptadas  
por los directivos en su entorno de trabajo. Se realizaron encuestas y entrevistas periódicas para  
supervisar los cambios tras la implementación y se evaluaron los resultados.  
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La investigación también se centra en la intervención, ya que los directivos participaron activamente  
en la implementación de comportamientos de liderazgo inclusivo a lo largo de todo el periodo de  
investigación. Esto confiere a los resultados un carácter práctico y los vincula directamente con la  
mejora del lugar de trabajo.  
Participantes y muestreo  
El estudio cuenta con 29 participantes, de los cuales 25 son empleados y 4 son directivos. Los  
empleados trabajan en una pyme del sector servicios con sede en Toronto, y todos ellos son  
trabajadores internacionales. Esto se ajusta directamente al enfoque de la investigación sobre la  
retención de empleados internacionales.  
Los directivos supervisan a los empleados y desempeñan un papel activo en la aplicación de prácticas  
de liderazgo. Su presencia permite al estudio analizar el comportamiento de liderazgo y las  
percepciones de los empleados.  
Se empleó un muestreo intencional y por conveniencia. La selección de los participantes se realizó en  
función de su relevancia para los objetivos de la investigación y su disponibilidad en la organización.  
Aunque este método permite un acceso práctico, puede limitar la generalización. Aunque el tamaño de  
la muestra es pequeño, resulta adecuado para el contexto de una PYME. Las mediciones repetidas en  
tres periodos enriquecen los datos utilizados y refuerzan la validez de los resultados.  
Métodos de recopilación de datos  
Se utilizó un cuestionario estructurado de 20 preguntas para recopilar datos cuantitativos mediante  
una escala de Likert de cinco puntos, en la que 1 correspondía a «totalmente en desacuerdo» y 5 a  
«totalmente de acuerdo». La encuesta sirvió para medir cuatro variables: liderazgo inclusivo, seguridad  
psicológica, sentido de pertenencia al lugar de trabajo e intención de permanencia. Se utilizaron varias  
preguntas para evaluar cada variable con el fin de mejorar la coherencia. Se administró el mismo  
cuestionario en las tres fases para poder compararlas a lo largo del tiempo.  
Se utilizaron entrevistas semiestructuradas para recopilar datos cualitativos a partir de entrevistas con  
cuatro directivos. Las entrevistas giraron en torno a las prácticas de liderazgo, las cuestiones de  
comunicación, las estrategias de inclusión y el compromiso de los empleados. Este enfoque permitió  
a los directivos dar respuestas específicas sin dejar de centrarse en cuestiones importantes.  
Los datos cualitativos se analizaron mediante el método de análisis temático, en el que se identificaron  
las tendencias en las respuestas y se clasificaron en temas similares. Esto resultó útil para dar  
credibilidad a los resultados cuantitativos, ya que proporcionó más contexto.  
Procedimiento de recopilación de datos  
Los datos se recopilaron en tres fases a lo largo de un periodo de tiempo definido.  
Tabla 1  
Fases de recopilación de datos  
Fase de la encuesta  
Encuesta 1  
Periodo  
Inicio (enero-9)  
Objetivo  
Medición de referencia  
Encuesta 2  
Encuesta 3  
Intermedia (marzo-2)  
Fase final (abril-6)  
Medición del cambio a corto plazo  
Medición del impacto a largo plazo  
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Fuente: elaboración propia.  
Los 25 empleados participaron en las tres encuestas. Esta coherencia garantiza que los resultados  
puedan compararse directamente a lo largo del tiempo. La recopilación repetida de datos dio lugar a  
un total de 75 observaciones, lo que refuerza la fiabilidad del estudio.  
Intervención de liderazgo  
Se implementó un plan estructurado de mejora del liderazgo entre la primera y la última fase de la  
encuesta. El objetivo era mejorar la incorporación de prácticas de liderazgo entre los directivos.  
La formación se centró en las áreas más importantes, que incluían la promoción de la voz de los  
empleados, la escucha activa, la defensa de puntos de vista diversos, el establecimiento de una  
seguridad psicológica y el fomento de una toma de decisiones justa. Estos ámbitos se eligieron de  
acuerdo con los objetivos de la investigación.  
El proceso de implementación incluyó una medición de referencia, la identificación de problemas de  
liderazgo, la impartición de la formación y la implementación de prácticas inclusivas en el proceso de  
trabajo. Se esperaba que los directivos incorporaron estos comportamientos en sus interacciones  
cotidianas con los empleados.  
Con el tiempo se observó un cambio en el estilo de comunicación, la participación de los empleados y  
su implicación en la toma de decisiones. Estos avances quedaron patentes en los resultados de la  
encuesta en las tres fases.  
Técnicas de análisis de datos  
Se aplicaron varios métodos de análisis para ofrecer una interpretación sistemática de la información.  
Estadística descriptiva  
Se calcularon las puntuaciones medias de cada variable mediante estadística descriptiva en todas las  
fases de la encuesta. Estos valores proporcionan un resumen aproximado de las percepciones de los  
empleados.  
Comparación longitudinal  
Se empleó la comparación longitudinal para analizar el cambio en las variables entre la Encuesta 1, la  
Encuesta 2 y la Encuesta 3. Esto ayudó a determinar las tendencias de crecimiento a lo largo del tiempo.  
Análisis de variación porcentual  
Se llevó a cabo un análisis de variación porcentual para medir el aumento relativo de cada variable  
desde la primera hasta la última encuesta. Los resultados indicaron un crecimiento constante de entre  
el 20 y el 23 por ciento en todas las variables.  
Tabla 2  
Análisis de variación porcentual  
Variable  
Liderazgo inclusivo  
Seguridad Psicológica  
Sentido de Pertenencia  
Retención  
Encuesta 1  
Encuesta 3  
Variación porcentual  
+20.6%  
3.4  
3.2  
3.3  
3.1  
4.1  
3.9  
4.0  
3.8  
+21.8%  
+21.2%  
+22.6%  
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Fuente: elaboración propia.  
Análisis de relaciones entre variables  
El estudio examina cómo los cambios en el liderazgo se relacionan con la seguridad psicológica, el  
sentido de pertenencia y la retención. Los patrones sugieren que las mejoras en el liderazgo se asocian  
con mejoras en otras variables.  
Agrupación por K-means  
Se utilizó la agrupación por K-means para agrupar a los empleados según sus respuestas. Se  
observaron tres grupos: positivo, neutro y negativo. Esto se utilizó para clasificar las percepciones de  
los empleados en distintos niveles.  
Tabla 3  
Interpretación de la agrupación por K-means  
Clúster  
Porcentaje  
40%  
Interpretación  
Percepción positiva  
Percepción neutra  
Clúster 1  
Clúster 2  
Clúster 3  
35%  
25%  
Percepción negativa  
Fuente: elaboración propia.  
Análisis de movimiento de clústeres  
Los cambios en la migración entre estos grupos de empleados durante las tres encuestas se hicieron  
un seguimiento mediante el análisis de movimiento de clústeres. Este método permitió comprender  
mejor la forma en que evolucionaron las percepciones de los empleados a lo largo de un periodo de  
tiempo.  
Fiabilidad y validez  
La fiabilidad se garantizó mediante el uso de múltiples ítems para medir cada variable. La coherencia  
también se reforzó utilizando el mismo instrumento de encuesta en las tres fases. Se empleó la  
triangulación para mejorar la validez, integrando los resultados de la encuesta con los de las  
entrevistas. Esto permitirá que los resultados estén respaldados por pruebas cuantitativas y  
cualitativas. El diseño longitudinal también aumenta la validez, al permitir captar los cambios a lo largo  
del tiempo, en contraposición a una única medición.  
Consideraciones éticas  
El estudio se llevó a cabo de acuerdo con las normas éticas. La participación fue voluntaria y todos los  
participantes dieron su consentimiento informado. Se mantuvo el anonimato al no recopilar ningún  
dato identificativo y todas las respuestas fueron anónimas.  
Los datos se utilizaron con fines académicos y se informó a los participantes del objetivo de la  
investigación. Estas medidas contribuyeron a que el estudio fuera ético.  
Limitaciones  
Este estudio presenta varias limitaciones. El tamaño de la muestra es reducido, lo que puede limitar su  
generalización. La investigación se llevó a cabo en una sola pyme, por lo que podría no ser  
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representativa de otras organizaciones. El periodo de tiempo también es bastante limitado y podría no  
permitir medir los efectos a largo plazo. A pesar de estas debilidades, la investigación ofrece  
información valiosa sobre el comportamiento de liderazgo y la retención de empleados en las pymes.  
DESARROLLO  
Retención de empleados en las pymes  
La retención de empleados es la capacidad de una organización para retener a sus empleados y  
minimizar la rotación voluntaria a largo plazo (Hom et al., 2017). Las pymes se preocupan mucho por  
este tema, ya que cuentan con recursos limitados. Los costes directos de una elevada rotación incluyen  
la contratación y la formación, mientras que los costes indirectos abarcan la pérdida de conocimientos  
y la disminución de la productividad (Oh y Chhinzer, 2021).  
Sin embargo, la bibliografía presenta opiniones contradictorias. Otros estudios sugieren que los  
empleados abandonan la empresa o permanecen en ella principalmente por incentivos económicos  
(Atkinson et al., 2022). Otros estudios, por el contrario, han demostrado que los aspectos no  
financieros, en particular el liderazgo y la cultura del lugar de trabajo, son más cruciales en las pymes  
(Kiazad et al., 2024). Esta diferencia implica que la retención no es un problema determinado por un  
único factor, sino más bien por un conjunto de diversas influencias.  
Una de las principales limitaciones de la investigación actual es el hecho de que la mayoría de los  
estudios se basan en grandes organizaciones. En las pymes se da una estructura informal, relaciones  
más cercanas y menos sistemas de recursos humanos. Debido a ello, el comportamiento del liderazgo  
está más directamente vinculado a los empleados y ejerce una mayor influencia sobre ellos. Sin  
embargo, este contexto no siempre se tiene en cuenta en los estudios (Kaliannan et al., 2023).  
Por lo tanto, aunque la retención es un tema popular, aún quedan por conocer los detalles de su  
funcionamiento en las pymes, especialmente en lo que respecta al comportamiento del liderazgo y no  
solo a las políticas de recursos humanos.  
Los empleados internacionales y los retos en el lugar de trabajo  
Los empleados internacionales aportan diversidad, innovación y conocimientos internacionales a las  
organizaciones. No obstante, también tienen grandes dificultades para adaptarse a los nuevos  
entornos laborales.  
Las diferencias culturales son uno de los principales problemas. Como afirman Sent y Kroese (2022),  
las diferencias entre valores y estilos de comunicación pueden dar lugar a malentendidos. A modo de  
ejemplo, en ciertas culturas se fomenta la comunicación directa, mientras que en otras la  
comunicación indirecta es la norma. Esto puede provocar malentendidos y falta de cooperación.  
Las barreras lingüísticas también desempeñan un papel fundamental. Los empleados con menor  
fluidez pueden mostrarse reacios a hablar en el idioma del lugar de trabajo, lo que reduce su  
participación y su confianza (Yadav y Lenka, 2020). Esto genera una disparidad entre el rendimiento y  
la capacidad.  
La integración en el lugar de trabajo es otro problema importante. Se ha observado que los empleados  
internacionales suelen sentirse al margen de la toma de decisiones y de las actividades sociales  
(Pahuja, 2024). Esta exclusión les hace sentir que no pertenecen al lugar y aumenta su intención de  
marcharse.  
No obstante, la bibliografía existente presenta algunas limitaciones. Numerosos estudios abordan el  
tema de la diversidad en términos generales sin centrarse en los trabajadores internacionales en  
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particular. Otra suposición es que la diversidad es automáticamente positiva, lo cual no siempre es así.  
La ausencia de un liderazgo adecuado puede convertir la diversidad en un problema de conflicto en  
lugar de en una fuente de innovación.  
Esto pone de manifiesto una laguna muy evidente: es necesario investigar más para comprender cómo  
el liderazgo puede ayudar a los empleados internacionales en la práctica laboral real, especialmente  
en las pymes.  
Liderazgo inclusivo  
El liderazgo inclusivo se define como un estilo de liderazgo caracterizado por la apertura, la  
accesibilidad y la disponibilidad. Los líderes inclusivos fomentan la participación, valoran la diversidad  
y hacen que todos los empleados se sientan valorados (Wang et al., 2022).  
El papel beneficioso del liderazgo inclusivo está ampliamente respaldado por la investigación. Mejora  
el compromiso, la satisfacción laboral y la dedicación. Esto es especialmente significativo en entornos  
de trabajo multiculturales, donde los trabajadores, de otro modo, se sentirían marginados (Korkmaz et  
al., 2022).  
El liderazgo inclusivo se ha relacionado con las teorías del liderazgo transformacional y ético. El  
liderazgo transformacional se centra más en la motivación y la visión, mientras que el liderazgo ético  
se centra más en la equidad y el comportamiento moral (Eduzor, 2024). El liderazgo inclusivo es una  
combinación de ambos e incorpora un gran sentido de la diversidad y la inclusión.  
No obstante, la literatura presenta ciertas contradicciones. Otros estudios consideran el liderazgo  
inclusivo como una teoría distinta, y algunos lo ven como una extensión de los modelos actuales de  
liderazgo. Esto genera una confusión conceptual. No es necesariamente obvio que el liderazgo  
inclusivo sea único o que sea una mezcla de otros estilos de liderazgo (Korkmaz et al., 2022).  
La otra debilidad es que la mayoría de los estudios definen el liderazgo inclusivo basándose en la  
percepción de los empleados y no en el comportamiento real. Esto puede introducir sesgos en los  
resultados. A pesar de estas cuestiones, la literatura coincide en que el liderazgo inclusivo es muy  
relevante en entornos de trabajo diversos. No obstante, se requieren más estudios prácticos y  
situacionales, especialmente en las pymes (Korkmaz et al., 2022).  
Seguridad psicológica  
La seguridad psicológica se refiere a la percepción de que las personas pueden expresarse sin temor  
a sufrir consecuencias negativas. Es uno de los aspectos fundamentales a tener en cuenta a la hora  
de crear entornos de trabajo abiertos y solidarios (Fyhn et al., 2023).  
Las investigaciones muestran que existe una alta correlación entre el liderazgo y la seguridad  
psicológica. Escuchar, apoyar y animar a los empleados ayuda a los líderes a crear un ambiente de  
confianza. Esto permite a los empleados expresarse y comunicarse libremente (Korkmaz et al., 2022).  
La innovación y el rendimiento también están relacionados con la seguridad psicológica. Los equipos  
con un alto nivel de seguridad psicológica se vuelven más innovadores, ya que los empleados están  
dispuestos a asumir riesgos y a aprender cosas nuevas (Edmondson y Bransby, 2023).  
No obstante, la bibliografía presenta algunos problemas graves. Para empezar, la mayoría de los  
estudios se centran en grandes organizaciones y grupos. La relación en las pymes es diferente, ya que  
la comunicación es más directa y frecuente.  
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En segundo lugar, la seguridad psicológica se aborda como un fenómeno colectivo, mientras que las  
experiencias personales pueden ser diferentes. A modo de ejemplo, algunos empleados pueden  
sentirse seguros cuando otros del mismo equipo no lo están (Dong y Li, 2024).  
En tercer lugar, son pocos los estudios que han relacionado la seguridad psicológica con la retención.  
La mayoría de las investigaciones se centran en el rendimiento y no en la rotación de personal. Esto  
implica que la seguridad psicológica es importante y que su influencia en la retención, especialmente  
en las pymes, requiere más investigación (Edmondson y Bransby, 2023).  
Sentido de pertenencia en el lugar de trabajo  
El sentido de pertenencia en el lugar de trabajo se define como la sensación de aceptación, valoración  
y pertenencia a una organización. Se trata de una necesidad humana y un factor importante para el  
bienestar de los empleados (Albaram y Lim, 2023).  
Las investigaciones muestran que los empleados con un alto sentido de pertenencia están más  
comprometidos y motivados. Esto es aún más cierto en el caso de los empleados internacionales, que  
ya se sienten solos en un país nuevo (Al-Madadha et al., 2026).  
La pertenencia es un aspecto fundamental del liderazgo inclusivo. Respetar la diversidad y promover  
la participación es el papel de los líderes que hacen que los empleados se sientan parte del equipo  
(Pahuja, 2022).  
No obstante, existen limitaciones en la investigación actual. Numerosos estudios consideran la  
pertenencia como un resultado y no como un proceso. No logran explicar cómo se adquiere la  
pertenencia con el tiempo.  
El otro problema es que la pertenencia se confunde habitualmente con la inclusión. Aunque son  
similares, no son idénticas. Las prácticas son la inclusión y los sentimientos son la pertenencia. Esta  
diferencia no se aborda necesariamente de forma explícita en la literatura (Long y Guo, 2023).  
En consecuencia, el papel del liderazgo en la generación de un sentido de pertenencia a largo plazo,  
especialmente en contextos heterogéneos de pymes, requiere más investigación.  
Intención de abandonar la empresa  
La intención de abandonar la empresa es la intención o el deseo de un empleado de dejar una  
organización. Se utiliza ampliamente como indicador de la rotación real (Ramalho Luz et al., 2018).  
Los estudios identifican numerosos factores que influyen en la intención de abandonar la empresa,  
como la satisfacción laboral, el compromiso organizacional y el comportamiento del liderazgo. Se  
considera que el liderazgo es uno de ellos (Hom et al., 2017).  
El liderazgo inclusivo mitiga la intención de rotación al mejorar la experiencia de los empleados y crear  
un entorno de apoyo. Los empleados que se sienten valorados tienden a permanecer en la empresa.  
Sin embargo, también hay factores externos que contribuyen a la intención de rotación, como la  
situación del mercado laboral y las perspectivas de remuneración. Esto implica que la retención no  
puede ser controlada por completo por el liderazgo (Kuknor y Bhattacharya, 2022).  
La otra limitación es que la mayoría de los estudios utilizan únicamente datos transversales, que solo  
registran un único momento en el tiempo. Esto complica la comprensión de cómo evoluciona la  
intención de rotación con el tiempo. Esto crea la necesidad de estudios longitudinales para tener una  
mejor idea de la conexión entre el liderazgo y la retención (Kuknor y Bhattacharya, 2022).  
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ISSN en línea: 2789-3855, mayo, 2026, Volumen VII, Número 2 p 2479.  
Análisis crítico de la bibliografía  
La bibliografía muestra claramente que el liderazgo, la seguridad psicológica y el sentido de  
pertenencia son importantes para la retención de los empleados. Sin embargo, existen varias  
limitaciones.  
En primer lugar, existe una dependencia excesiva de los estudios sobre grandes organizaciones. Sin  
embargo, las pymes suelen pasarse por alto a pesar de sus diferentes estructuras y problemas  
(Kindström et al., 2024).  
En segundo lugar, la mayoría de los estudios emplean diseños transversales. Esto limita la  
determinación de los cambios a lo largo del tiempo. La influencia del liderazgo es dinámica, pero esto  
no se refleja claramente en las investigaciones realizadas.  
En tercer lugar, no se presta mucha atención a los empleados internacionales. Aunque la diversidad es  
un área investigable, se sabe poco sobre la experiencia concreta de los trabajadores migrantes (Pahuja,  
2022).  
También existen contradicciones. Hay estudios que indican que el liderazgo tiene una fuerte influencia  
en la retención, mientras que otros apuntan a una disminución de dicha influencia en relación con  
factores externos. Esto significa que la retención no es un fenómeno simple determinado por un único  
factor (Hom et al., 2017). En general, la bibliografía es útil, pero no es específica del contexto ni  
longitudinal, especialmente en el caso de las pymes.  
Lagunas en la investigación  
A partir de la revisión bibliográfica se han identificado tres lagunas fundamentales.  
En primer lugar, hay pocas investigaciones centradas en las pymes. La mayoría de los estudios se  
basan en grandes organizaciones, lo que no refleja la realidad de las pymes. En segundo lugar, no se  
han realizado estudios sobre los empleados internacionales, especialmente en el contexto de las  
pymes. En tercer lugar, faltan estudios longitudinales que investiguen la influencia del liderazgo en los  
empleados a largo plazo. Las lagunas destacadas en este estudio se resuelven en su totalidad, ya que  
tiene en cuenta a las pymes, a los empleados internacionales y un diseño longitudinal.  
Este estudio propone el siguiente modelo:  
Figura 1  
Marco conceptual  
Sentido de  
Liderazgo  
inclusivo  
Seguridad  
psicológica  
pertenencia en  
el lugar de  
trabajo  
Intención de  
permanencia  
Fuente: elaboración propia.  
Se espera que el liderazgo inclusivo genere seguridad psicológica al reducir el miedo y fomentar la  
apertura (Fyhn et al., 2022). La seguridad psicológica conduce a su vez a la pertenencia al lugar de  
trabajo, ya que los empleados se sienten cómodos interactuando con los demás (Dong y Li, 2024). Por  
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ISSN en línea: 2789-3855, mayo, 2026, Volumen VII, Número 2 p 2480.  
último, la pertenencia al lugar de trabajo aumenta la intención de permanencia, ya que los empleados  
se sienten conectados con la organización (Long y Guo, 2023). Este marco se sustenta en la bibliografía  
existente, pero también la amplía al aplicarla a las pymes y someterla a prueba a lo largo del tiempo.  
Se alinea directamente con las preguntas de investigación y proporciona una estructura clara para el  
análisis.  
RESULTADOS Y DISCUSIÓN  
Resumen de los resultados de la encuesta  
Esta investigación recopiló datos cuantitativos de 25 empleados de una pequeña y mediana empresa  
que presta servicios, a lo largo de tres periodos de tiempo definidos. La fase inicial de la recopilación  
de datos se llevó a cabo en enero y se utilizó para medir el punto de referencia de las percepciones de  
los empleados antes de la introducción de cualquier intervención de liderazgo. La segunda fase tuvo  
lugar en marzo y registró las transformaciones intermedias tras la aplicación inicial de prácticas de  
liderazgo inclusivo. Esta fue la última fase, que se llevó a cabo al concluir el periodo de estudio, y  
muestra los resultados generales una vez que la intervención se ha implementado durante un periodo  
de tiempo.  
La herramienta de encuesta contaba con cuatro variables importantes: liderazgo inclusivo, seguridad  
psicológica, sentido de pertenencia al lugar de trabajo e intención de permanencia. Las variables se  
midieron en una escala Likert de cinco puntos, en la que la puntuación 1 representaba un fuerte  
desacuerdo y la puntuación 5, un fuerte acuerdo. Se sumaron las respuestas de toda la muestra y se  
calcularon las puntuaciones medias de cada variable en las tres fases de las encuestas.  
Tabla 4  
Puntuaciones medias en las distintas fases de la encuesta  
Variable  
Liderazgo inclusivo  
Seguridad psicológica  
Sentido de pertenencia  
Intención de pertenencia  
Encuesta 1  
Encuesta 2  
Encuesta 3  
3.4  
3.2  
3.3  
3.1  
3.7  
3.6  
3.7  
3.5  
4.1  
3.9  
4.0  
3.8  
Fuente: elaboración propia.  
La tabla 4 muestra las puntuaciones medias de cada variable en las tres fases de la encuesta. Los  
valores indican que se produjo un incremento en las puntuaciones de las cuatro variables en cada etapa  
del estudio. El liderazgo inclusivo pasó de 3,4 en la primera encuesta a 4,1 en la última. El nivel de  
seguridad psicológica aumentó de 3,2 a 3,9. El sentido de pertenencia al lugar de trabajo mejoró hasta  
4,0 y la intención de permanencia mejoró hasta 3,8. Las cifras de la tabla muestran una tendencia al  
alza constante de todas las variables entre el nivel inicial y el final.  
Análisis longitudinal  
El diseño del estudio fue longitudinal, lo que permitió comparar las percepciones de los empleados a  
lo largo de tres periodos. Este método hizo posible observar los cambios en los valores entre cada  
etapa de la recopilación de datos.  
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ISSN en línea: 2789-3855, mayo, 2026, Volumen VII, Número 2 p 2481.  
Tabla 5  
Cambios a lo largo de las fases de la encuesta  
Variable  
Cambio total  
Cambio (S1 → S2)  
Cambio (S2 → S3)  
Liderazgo inclusivo  
+0,3  
+0,4  
+0,4  
+0,4  
+0,4  
+0,3  
+0,3  
+0,3  
+0,7  
+0,7  
+0,7  
+0,7  
Seguridad psicológica  
Sentido de pertenencia  
Intención de pertenencia  
Fuente: elaboración propia.  
La tabla 5 muestra los resultados de la variación en las puntuaciones medias entre la encuesta 1 y la  
encuesta 2, y entre la encuesta 2 y la encuesta 3. La tabla también indica la variación acumulada a lo  
largo de todo el periodo de estudio. Entre la primera y la segunda encuesta, el liderazgo inclusivo  
aumentó en 0,3 puntos, y entre la segunda y la tercera encuesta, aumentó en 0,4 puntos. La seguridad  
psicológica, el sentido de pertenencia al lugar de trabajo y la intención de permanencia mejoraron en  
0,4 puntos y 0,3 puntos, respectivamente, durante el primer y el segundo intervalo. El cambio global de  
todas las variables fue de 0,7 puntos.  
La figura 2 muestra la evolución del liderazgo inclusivo a lo largo de las tres fases de la encuesta, con  
valores que aumentan de forma constante a lo largo del tiempo. La figura 3 muestra una tendencia al  
alza similar en la intención de permanencia, donde los valores crecen sucesivamente entre la encuesta  
inicial y la final. La representación visual conjunta de las cuatro variables ilustra que tienden a seguir la  
misma dirección de aumento a lo largo de todas las fases, con una diferencia bastante constante entre  
ellas.  
Representación visual de las tendencias  
Se utilizaron representaciones gráficas para ilustrar los patrones observados en los datos.  
Gráfico 1  
Evolución del liderazgo inclusivo  
Fuente: elaboración propia.  
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El gráfico 1 muestra la evolución de las puntuaciones de liderazgo inclusivo en las tres fases de la  
encuesta. El gráfico lineal muestra una tendencia al alza constante, desde 3,4 en la encuesta 1 hasta  
4,1 en la encuesta 3, lo que indica una mejora continua a lo largo del tiempo.  
Gráfico 2  
Evolución de la intención de permanencia  
Fuente: elaboración propia.  
El gráfico 2 muestra la evolución de las puntuaciones relativas a la intención de permanencia. Los  
valores pasan de 3,1 en la primera encuesta a 3,5 en la segunda y a 3,8 en la tercera. La tendencia es  
gradual y continua a lo largo de todos los periodos.  
Gráfico 3  
Gráfico combinado de variables  
Fuente: elaboración propia.  
El gráfico 3 muestra las cuatro variables combinadas. Todas las variables presentan una tendencia  
positiva similar a lo largo de las tres fases de la encuesta. La distancia entre las variables es bastante  
constante y todas ellas evolucionan de forma paralela a lo largo del tiempo.  
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Resultados del análisis de conglomerados K-Means  
Se utilizó el análisis de conglomerados para dividir a los empleados en grupos con respuestas similares  
en las variables medidas. El análisis de conglomerados dio como resultado tres conglomerados.  
Tabla 6  
Distribución de los conglomerados  
Clúster  
Porcentaje  
40%  
Descripción  
Percepción positiva  
Clúster 1  
Clúster 2  
Clúster 3  
35%  
25%  
Percepción neutra  
Percepción negativa  
Fuente: elaboración propia.  
La Tabla 6 muestra la distribución de los empleados en los tres clústeres. El grupo más numeroso es  
el clúster positivo (40 %), seguido del grupo neutral (35 %) y del grupo negativo (25 %).  
Características de los clústeres  
Clúster 1 (Grupo positivo)  
Los empleados de este clúster obtuvieron puntuaciones altas (en su mayoría 4 y 5). Mostraron  
percepciones sólidas sobre el liderazgo, el sentido de pertenencia y la retención.  
Grupo 2 (grupo neutro)  
Este grupo obtuvo puntuaciones moderadas (alrededor de 3). Sus respuestas indican percepciones  
medias en todas las variables.  
Grupo 3 (grupo negativo)  
Los empleados de este grupo obtuvieron puntuaciones más bajas (entre 2 y 3). Mostraron  
percepciones más débiles de liderazgo y una menor intención de permanencia.  
Gráfico 4  
Distribución de los clústeres mediante el método K-Means  
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ISSN en línea: 2789-3855, mayo, 2026, Volumen VII, Número 2 p 2484.  
Fuente: elaboración propia.  
El gráfico 4 muestra la distribución de estos clústeres mediante la representación visual de la  
proporción de cada uno de ellos. El clúster positivo presenta el porcentaje más alto, seguido del clúster  
neutral y, por último, del clúster negativo.  
Resultados de las entrevistas  
Los datos se recopilaron mediante entrevistas semiestructuradas a cuatro directivos, como datos  
cualitativos. Las respuestas se clasificaron con el fin de determinar los temas comunes entre los  
participantes.  
Hubo tres temas comunes en todas las entrevistas. El primer tema está relacionado con las barreras  
en la comunicación. Según los informes proporcionados por los directivos, los empleados  
internacionales pueden enfrentarse a dificultades de comunicación debido a la barrera del idioma y a  
las diferencias en los patrones de comunicación. Estos fueron retos que se señalaron principalmente  
en las etapas iniciales del empleo.  
El segundo tema está relacionado con el apoyo del liderazgo. Los directivos hablaron de prácticas  
como la participación de los empleados, la comunicación abierta y la retroalimentación. Estas fueron  
las prácticas que se mencionaron en todas las entrevistas.  
El tercer tema son las prácticas de inclusión en la organización. Los directivos informaron sobre  
actividades como reuniones de equipo, programas de tutoría e iniciativas para fomentar el  
entendimiento cultural entre el personal.  
Análisis de la variación porcentual  
Se utilizó la variación porcentual para determinar el incremento relativo de cada variable entre la  
encuesta inicial y la encuesta final. Para calcularla, se utilizó la diferencia entre el valor inicial y el valor  
final.  
Tabla 7  
Variación porcentual (Encuesta 1 → Encuesta 3)  
Variable  
Liderazgo inclusivo  
Inicial  
3.4  
Final  
4.1  
Variación  
+0.7  
% de variación  
20.6%  
Seguridad psicológica  
Sentido de pertenencia  
Intención de pertenencia  
3.2  
3.3  
3.1  
3.9  
4.0  
3.8  
+0.7  
+0.7  
+0.7  
21.9%  
21.2%  
22.6%  
Fuente: elaboración propia.  
La Tabla 7 muestra el cambio porcentual de cada variable. El liderazgo inclusivo mejoró un 20,6 %, la  
seguridad psicológica mejoró un 21,9 %, el sentido de pertenencia al lugar de trabajo mejoró un 21,2 %  
y la intención de permanencia mejoró un 22,6 %. Los valores indican que hubo niveles similares de  
crecimiento en todas las variables.  
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Gráfico 5  
Variación porcentual  
Fuente: elaboración propia.  
El resultado de la comparación de estos valores porcentuales se puede observar en la Figura 6, donde  
se aprecia que los valores están estrechamente alineados. La variación entre las variables es pequeña  
y estas muestran el mismo nivel de crecimiento a lo largo del periodo de estudio.  
Análisis de la evolución de los grupos  
Se analizó la evolución de los grupos en las tres fases de la encuesta para determinar los cambios en  
la agrupación de los empleados a lo largo del tiempo.  
Tabla 8  
Evolución de los grupos a lo largo del tiempo  
Grupo  
Encuesta 1  
30%  
Encuesta 2  
35%  
Encuesta 3  
40%  
Positivo  
Neutral  
40%  
35%  
35%  
Negativo  
30%  
30%  
25%  
Fuente: elaboración propia.  
La Tabla 8 muestra la distribución de los grupos entre la Encuesta 1, la Encuesta 2 y la Encuesta 3. El  
grupo positivo aumentó un 30 % en la primera encuesta, un 35 % en la segunda y un 40 % en la última.  
El grupo neutral descendió al 35 % y se mantuvo sin cambios en la última fase. El grupo negativo se  
mantuvo en el 30 % entre la primera y la segunda encuesta y descendió al 25 % en la última encuesta.  
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Gráfico 6  
Evolución de los grupos  
Fuente: elaboración propia.  
Esta tendencia puede observarse en el gráfico 6, en la que el grupo positivo muestra una tendencia al  
alza constante a lo largo de las tres fases. El grupo negativo indica una lenta tendencia a la baja,  
mientras que el grupo neutral se mantiene ligeramente estable con una fluctuación mínima.  
A nivel individual, se observó movimiento entre los grupos. También hubo cierto movimiento de  
empleados entre el grupo neutro y el grupo positivo, y viceversa. Hubo un porcentaje de trabajadores  
del grupo positivo que permaneció en el mismo grupo en todas las fases.  
Tendencias en las relaciones entre variables  
También se analizó la correlación entre las variables utilizando los valores de estas en las tres fases  
de la encuesta.  
Tabla 9  
Puntuaciones de liderazgo y retención  
Encuesta  
Liderazgo  
3.4  
Retención  
3.1  
S1  
S2  
S3  
3.7  
4.1  
3.5  
3.8  
Fuente: elaboración propia.  
Los valores del liderazgo inclusivo y la intención de retención se recogen en la Tabla 9. Ambas variables  
aumentaron en las tres fases de la encuesta. El liderazgo inclusivo subió a 4,1 en comparación con 3,4,  
mientras que la intención de retención subió a 3,8 en comparación con 3,1. La diferencia entre ambas  
variables se mantiene bastante estable a lo largo del tiempo.  
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ISSN en línea: 2789-3855, mayo, 2026, Volumen VII, Número 2 p 2487.  
Gráfico 7  
Puntuaciones de liderazgo y retención  
Fuente: elaboración propia.  
Esta tendencia se observa en el gráfico 7, donde ambas variables muestran un patrón de aumento  
similar en todas las fases. Este patrón se refleja en el gráfico correspondiente, donde ambas variables  
evolucionan al alza de forma paralela en los tres momentos de medición.  
Seguridad psicológica y sentido de pertenencia al lugar de trabajo  
Tabla 10  
Puntuaciones de seguridad y sentido de pertenencia  
Encuesta  
Seguridad  
3.2  
Sentido de pertinencia  
S1  
S2  
S3  
3.3  
3.7  
4.0  
3.6  
3.9  
Fuente: elaboración propia.  
Los valores relativos a la seguridad psicológica y al sentido de pertenencia al lugar de trabajo se  
muestran en la Tabla 10. La seguridad psicológica aumentó de 3,2 a 3,9 y la pertenencia al lugar de  
trabajo de 3,3 a 4,0. Los valores de ambas variables son similares en todas las fases.  
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Gráfico 8  
Puntuaciones de seguridad y pertenencia  
Fuente: elaboración propia.  
El gráfico 8 muestra esta relación, ya que ambas variables siguen una trayectoria similar a lo largo del  
tiempo, con poca variación entre ellas.  
Resumen de los resultados  
Los resultados indican que las cuatro variables registraron un incremento constante a lo largo de las  
tres fases de la encuesta. Los datos numéricos, el análisis del cambio porcentual y la distribución de  
los clústeres indican una tendencia de mejora gradual. El porcentaje de empleados del clúster positivo  
mejoró y el porcentaje de empleados del clúster negativo se redujo. Los resultados cualitativos  
establecieron que la comunicación, el apoyo del liderazgo y las prácticas de inclusión eran los temas  
importantes. En todos los análisis, los datos muestran una tendencia ascendente constante, sin ningún  
descenso en ninguna variable en ningún momento.  
DISCUSIÓN  
Interpretación de los resultados clave  
Este estudio ha demostrado que las cuatro variables —el liderazgo inclusivo, la seguridad psicológica,  
el sentido de pertenencia al lugar de trabajo y la intención de permanencia— han experimentado una  
mejora notable y constante. Estas mejoras se observaron en las tres fases de la encuesta, lo que  
confirma que dichos cambios no fueron efímeros, sino que se desarrollaron a lo largo del tiempo.  
Entre los resultados más significativos, cabe destacar que el liderazgo inclusivo aumentó  
gradualmente desde la primera hasta la última encuesta. Al mismo tiempo, la intención de permanencia  
también aumentó siguiendo un patrón similar. Esto indica que los empleados permanecerán más  
tiempo en la organización cuando el liderazgo sea más inclusivo. Este resultado es significativo, ya que  
demuestra que el comportamiento del liderazgo está directamente relacionado con las intenciones de  
permanencia o rotación de los empleados (Kuknor y Bhattacharya, 2022).  
Otro hallazgo importante es la influencia de la seguridad psicológica. Los resultados indican que el  
liderazgo inclusivo vino acompañado de un aumento de la seguridad psicológica. Esto implica que los  
líderes abiertos, solidarios y justos hacen que los empleados se sientan más libres para expresar sus  
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ISSN en línea: 2789-3855, mayo, 2026, Volumen VII, Número 2 p 2489.  
ideas y preocupaciones. Esta sensación de seguridad parece actuar como intermediario entre el  
comportamiento de liderazgo y el rendimiento de los empleados (Edmondson y Bransby, 2023).  
La sensación de pertenencia al lugar de trabajo también aumentó a lo largo de los periodos de la  
encuesta. Esto significa que, con el paso del tiempo, los empleados se han sentido más aceptados e  
integrados en la organización. El aumento de la sensación de pertenencia es fundamental, ya que indica  
un vínculo emocional con el lugar de trabajo, lo cual constituye un potente factor de retención (Long y  
Guo, 2023).  
Estas conclusiones se ven respaldadas además por el análisis de conglomerados. El porcentaje de  
conglomerados positivos de los empleados aumentó, mientras que el de conglomerados negativos  
disminuyó. Esto indica que los beneficios no fueron experimentados por un número reducido de  
personas, sino que los disfrutaron más los empleados.  
En general, los resultados indican que el liderazgo inclusivo contribuye a mejorar la experiencia de los  
empleados, lo que se manifiesta en una mayor seguridad psicológica, un mayor sentido de pertenencia  
y una mayor intención de permanencia.  
Comparación con la investigación existente  
Este estudio concuerda con los resultados de investigaciones anteriores sobre el liderazgo inclusivo y  
el rendimiento de los empleados. Por ejemplo, los estudios de Umrani et al. (2024) muestran que el  
liderazgo inclusivo tiene un impacto positivo en el compromiso y la retención de los empleados. La  
presente investigación confirma este hallazgo, ya que indica que las mejoras en el liderazgo están  
relacionadas con un aumento de la intención de permanencia a largo plazo.  
Del mismo modo, el estudio de Kuknor y Bhattacharya (2022) destaca la importancia de la inclusión en  
los entornos laborales diversos. Según su trabajo, los empleados que se sienten parte de la  
organización son más propensos a realizar una contribución positiva y a permanecer en ella. Este  
artículo se basa en este concepto al revelar cómo se forma la inclusión a lo largo del tiempo en el  
contexto de una pyme.  
Los resultados también son coherentes con estudios previos sobre la seguridad psicológica. Las  
investigaciones han revelado que la seguridad psicológica permite a los empleados asumir riesgos,  
intercambiar ideas y participar más en su trabajo. La presente investigación confirma que el nivel de  
seguridad psicológica aumenta con el crecimiento de la inclusividad en el liderazgo y que está  
estrechamente relacionado con las cuestiones de pertenencia y retención (Dong y Li, 2024).  
No obstante, este estudio también aporta nuevos conocimientos. La mayoría de las investigaciones  
anteriores se basan en grandes organizaciones y utilizan datos transversales. Por el contrario, el  
presente estudio se centra en una pequeña y mediana empresa y emplea un diseño de estudio  
longitudinal. Esto permitirá comprender el impacto de los cambios de liderazgo en los empleados a  
largo plazo.  
El otro aspecto significativo es que los resultados indican que las mejoras son similares en todas las  
variables. Esto implica que el liderazgo no tiene un único impacto, sino una combinación de efectos  
sobre la experiencia de los empleados. Esto contribuye a la idea de que el entorno laboral se ve muy  
influido por el liderazgo.  
Aportación teórica  
Este estudio supone una importante aportación teórica al contribuir y ampliar el modelo de liderazgo  
inclusivo. La hipótesis del modelo propuesto es que el liderazgo inclusivo influye en la seguridad  
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ISSN en línea: 2789-3855, mayo, 2026, Volumen VII, Número 2 p 2490.  
psicológica, lo que, a su vez, incide en el sentido de pertenencia al lugar de trabajo, lo que se traduce  
en una mayor intención de permanencia (Showunmi et al., 2024).  
Los resultados de esta investigación constituyen una buena evidencia para respaldar este modelo. Se  
observó una clara mejora en todas las variables y las tendencias de cambio indican que existe una  
relación entre las variables y no se trata de resultados individuales. Esto sirve para afirmar que la  
seguridad psicológica y el sentido de pertenencia son variables mediadoras significativas entre el  
liderazgo y la retención.  
La atención prestada a las pymes es otra contribución. La mayoría de las teorías del liderazgo se  
elaboran a partir del ejemplo de grandes organizaciones, en las que la estructura y los recursos son  
muy variados. Este artículo demuestra que el liderazgo inclusivo también puede funcionar en  
organizaciones pequeñas, donde las relaciones entre los directivos y los empleados son más directas.  
El diseño longitudinal también contribuye a la teoría actual. En la mayoría de los estudios, las variables  
se miden en un momento concreto, lo que limita el conocimiento sobre el cambio. Este artículo  
demuestra cómo las mejoras en el liderazgo provocan cambios graduales en las percepciones de los  
empleados. Esto ayuda a explicar no sólo cómo ocurre, sino también cómo se desarrolla a lo largo del  
tiempo.  
Además, el análisis de conglomerados aporta una dimensión adicional al conocimiento teórico.  
Demuestra que los empleados no reaccionan de la misma manera. Hay quienes reaccionan de forma  
más positiva y quienes se muestran neutrales o negativos. Esto pone de relieve la necesidad de tener  
en cuenta las diferencias entre los distintos grupos de empleados.  
Implicaciones para la práctica  
Este estudio tiene importantes implicaciones prácticas para las organizaciones, en particular para las  
pymes. Una de ellas es que los comportamientos inclusivos deben ser objeto de la formación en  
liderazgo. Esto implica escuchar a los trabajadores, fomentar su participación y valorar la diversidad  
de opiniones.  
Los resultados indican que pequeños cambios en el comportamiento del liderazgo pueden dar lugar a  
mejoras cuantificables en el rendimiento de los trabajadores. Por eso, para mejorar la retención del  
personal, las organizaciones no necesitan realizar costosas inversiones económicas. Más bien, pueden  
trabajar en la comunicación y la inclusión.  
La otra implicación significativa es el aspecto de la seguridad psicológica. Se espera que las  
organizaciones creen un clima en el que los empleados se sientan libres de expresarse sin temor a ser  
sancionados. Esto puede lograrse fomentando la retroalimentación, aceptando los errores como un  
proceso de aprendizaje y promoviendo una comunicación abierta.  
El sentido de pertenencia al lugar de trabajo también es importante. Se espera que las organizaciones  
desarrollen prácticas que hagan sentir a los empleados que forman parte de la organización. Esto  
puede implicar actividades de team building, tutorías y el reconocimiento de las diferencias culturales.  
Los resultados también indican que la medición frecuente es importante. La realización de encuestas  
en distintos momentos permite a las organizaciones supervisar el progreso y comprender las áreas  
que podrían mejorarse. La estrategia contribuye a la toma de decisiones basada en datos.  
Recomendaciones para los directivos  
Los directivos desempeñan un papel fundamental en el desarrollo de entornos de trabajo inclusivos. A  
la luz de los resultados obtenidos, cabe formular varias recomendaciones.  
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Los directivos deben fomentar la participación de los empleados. Esto implica brindarles la  
oportunidad de expresar sus ideas y opiniones, y escuchar lo que tienen que decir. Los empleados se  
sienten más comprometidos con su trabajo cuando se les escucha.  
Los directivos también deben crear un clima de seguridad psicológica. Esto se puede lograr  
reaccionando de forma positiva a las aportaciones de los empleados, evitando las reacciones  
negativas y fomentando la comunicación abierta. Al proporcionar un entorno seguro, los empleados se  
sentirán motivados para contribuir.  
Otra sugerencia importante es promover la diversidad cultural. Los directivos deben reconocer y valorar  
la diversidad cultural en términos de cultura, idioma y origen. Esto hará que los empleados  
internacionales se sientan más cómodos e implicados.  
También se debe proporcionar retroalimentación con frecuencia. Los directivos deben ofrecer  
comentarios constructivos que sean claros, así como solicitar la opinión de los empleados. Esto crea  
un proceso de comunicación bidireccional.  
Por último, se espera que los directivos supervisen el progreso a lo largo del tiempo. Mediante la  
implementación de recursos básicos como encuestas, será posible hacer un seguimiento de los  
cambios y asegurarse de que las mejoras se mantengan.  
Limitaciones del estudio  
Este estudio presenta ciertas limitaciones. El tamaño de la muestra es bastante reducido, ya que se  
compone de 25 empleados y 4 directivos. Esto puede suponer un obstáculo a la hora de generalizar  
los resultados a otras organizaciones.  
Además, la investigación se ha llevado a cabo en una sola pyme, por lo que es posible que los  
resultados no sean aplicables a otros sectores o a organizaciones de mayor tamaño. La estructura y  
la cultura de las organizaciones pueden variar, lo que podría influir en los resultados.  
Otra debilidad es la duración limitada del estudio. Aunque el diseño longitudinal permite captar los  
cambios a lo largo del tiempo, es posible que no reflejan completamente los impactos a largo plazo de  
las intervenciones de liderazgo.  
El uso de datos auto-informados es otra limitación. Los empleados pueden responder según sus  
percepciones, y estas pueden verse afectadas por factores propios.  
Independientemente de estas limitaciones, la investigación ofrece información útil sobre el tema del  
liderazgo y la retención de empleados en las pymes.  
Orientaciones para futuras investigaciones  
Este estudio puede ampliarse en futuras investigaciones de diversas maneras. Entre ellas, cabe  
destacar la posibilidad de ampliar el tamaño de la muestra. Esto mejoraría la validez de los resultados  
y permitiría un análisis más profundo.  
También es posible llevar a cabo investigaciones en distintos sectores para comparar los resultados.  
Esto ayudaría a determinar si los resultados pueden extrapolarse a otros sectores.  
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La comparación entre países es otro campo significativo. Dado que esta investigación se basa en  
empleados internacionales, las comparaciones entre países podrían ofrecer más información sobre  
los efectos de las culturas.  
En futuros estudios también se podría aplicar un marco temporal más amplio para determinar cómo  
se pueden mantener las mejoras a lo largo del tiempo. Esto ayudaría a comprender el efecto a largo  
plazo del liderazgo inclusivo.  
Por último, otras variables que el investigador puede estudiar para ampliar el modelo incluyen la  
satisfacción laboral, el rendimiento y el bienestar de los empleados.  
CONCLUSIÓN  
Este estudio ha analizado cómo el liderazgo inclusivo puede mejorar la retención de los empleados en  
una pequeña y mediana empresa. Se centró en los trabajadores internacionales, que suelen tener  
problemas relacionados con la comunicación, la inclusión y la adaptación al lugar de trabajo.  
La investigación adoptó un diseño longitudinal y de métodos mixtos para recopilar y examinar la  
información en tres intervalos temporales. Los resultados demostraron un cambio positivo constante  
en el liderazgo inclusivo, la seguridad psicológica, el sentido de pertenencia al lugar de trabajo y la  
intención de permanencia.  
Los resultados sugieren que el comportamiento de los líderes tiene una influencia fundamental en las  
experiencias y los resultados de los empleados.  
Respuesta a las preguntas de investigación  
Las preguntas de investigación se responden claramente en el estudio. En primer lugar, se descubrió  
que el liderazgo inclusivo también influye positivamente en la intención de permanencia. Con un  
liderazgo mejorado, se observó un aumento de la intención de permanecer en la organización entre los  
empleados.  
En segundo lugar, se descubrió que la seguridad psicológica es crucial. Actúa como nexo entre el  
liderazgo y el rendimiento de los empleados al garantizar un entorno protector de comunicación y  
participación.  
En tercer lugar, también se determinó que la retención se veía afectada por el sentido de pertenencia  
al lugar de trabajo. Cuanto más se sentían los empleados parte de la organización, mayores eran las  
posibilidades de que permanecieran en ella.  
Por último, la intervención de liderazgo funcionó para mejorar las percepciones de los empleados a  
largo plazo, tal y como indican los datos longitudinales.  
Contribuciones del estudio  
Este estudio aporta diversas contribuciones. Desde el punto de vista académico, justifica el marco de  
liderazgo inclusivo y aporta evidencia de la conexión entre liderazgo, seguridad psicológica, sentido de  
pertenencia y retención.  
En la práctica, el estudio ofrece una guía clara para que las organizaciones mejoren la retención de sus  
empleados mediante la adopción de prácticas de liderazgo. Demuestra que incluso pequeños cambios  
de comportamiento pueden marcar una diferencia significativa.  
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ISSN en línea: 2789-3855, mayo, 2026, Volumen VII, Número 2 p 2493.  
Desde una perspectiva metodológica, el estudio resalta la importancia de un diseño longitudinal y de  
métodos mixtos. Este método permite una mejor comprensión del cambio a lo largo del tiempo.  
Reflexión final  
En resumen, el liderazgo inclusivo es una práctica valiosa para mejorar la retención de empleados,  
especialmente en entornos laborales multiculturales y diversos. Las organizaciones pueden establecer  
relaciones más sólidas con sus empleados y reducir la rotación al generar en ellos un sentimiento de  
seguridad psicológica y pertenencia. El liderazgo inclusivo no solo es beneficioso en los lugares de  
trabajo modernos, sino también un requisito indispensable para el éxito a largo plazo debido a la  
creciente diversidad.  
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ISSN en línea: 2789-3855, mayo, 2026, Volumen VII, Número 2 p 2494.  
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