DOI: https://doi.org/1=
0.56712/latam.v5i5.2806
Retos y desafíos de la
gestión de talento humano en la era digital en los gobiernos
autónomos descentralizados
Challenges and challenges of human talent management in the digital =
era
in decentralized autonomous governments
Paúl Alexander Montalvan Loaiza<= o:p>
https://orcid.org/0009-0005-1147-3318
Investigador independiente
Loja – Ecuador
Mario Enrique Sánchez Armijos
https://orcid.org/0000-0001-9733-2711
Universidad Nacional de Loja
Loja – Ecuador
Artículo recibido: 02 de octubre de 202=
4.
Aceptado para publicación: 16 de octubre de 2024.
Conflictos de Interés: Ning=
uno
que declarar.
Resumen
En el presente trabajo de
investigación se analiza los principales retos y desafíos que
enfrentan los Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD) en la
administración y gestión de su talento humano, ya que la nuev=
as
tecnologías han hecho que el personal sea más preparado y el
mercado laboral más competitivo, sin embargo los problemas en el sis=
tema
de remuneraciones e incentivos hacen que exista dificultad para atraer y
retener personal calificado debido a limitaciones presupuestarias y de cond=
iciones
laborales, sumado a ello el limitado acceso a programas de capacitaci&oacut=
e;n,
desarrollo y reconocimiento del personal. Los métodos utilizados fue=
ron
el analítico-sintético, histórico-lógico,
dogmático jurídico, inductivo – deductivo,
cualitativo-cuantitativo, con estos métodos se logró comproba=
r el
objetivo principal de trabajo de investigación, esto es cobre los
principales retos y desafíos que enfrentan los Gobiernos
Autónomos Descentralizados (GAD) en la administración y
gestión de su talento humano.
Palabras clave: gobiernos autónomos descentralizados, talento humano, era
digital
Abstract
This research
analyzes the main challenges faced by the Decentralized Autonomous Governme=
nts
(GAD) in the administration and management of their human talent, since new
technologies have made the staff more prepared and the labor market more
competitive, however the problems in the remuneration and incentive system =
make
it difficult to attract and retain qualified personnel due to budgetary
limitations and working conditions, added to this the limited access to
training, development and recognition programs for personnel. The methods u=
sed
were analytical-synthetic, historical-logical, dogmatic-legal,
inductive-deductive, qualitative-quantitative, with these methods it was
possible to verify the main objective of the research work, that is, the ma=
in
challenges that governments face. Decentralized Self-Employed (GAD) in the
administration and management of their human talent.
Keywords: decentralized autonomo=
us
governments, human talent, digital era
T=
odo
el contenido de LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y
Humanidades, publicado en este sitio está disponibles bajo
Licencia Creative Commons.
C=
ómo
citar: Montalvan Loaiza, P. A., & Sá=
nchez
Armijos, M. E. (2024). Retos y desafíos de la gestión de tale=
nto
humano en la era digital en los gobiernos autónomos descentralizados=
. LATAM Revista Latinoamericana de Cienc=
ias
Sociales y Humanidades 5 (5), 2682 – 2698. https://doi.org/10.56712/<=
span
class=3DSpellE>latam.v5i5.2806
INTRODUCCIÓN
Esta investigación tiene como
objetivo analizar los principales retos y desafíos que enfrentan los
Gobiernos Autónomos Descentralizados y en adelante (GAD) en la
administración y gestión de su talento humano, tomando como c=
aso
de estudio a los GAD ubicados en la región sur del Ecuador. Los GAD
enfrentan desafíos en la gestión y administración de su
talento humano, lo cual limita su capacidad para cumplir eficazmente con las
competencias y servicios que tienen a su cargo.
El derecho al trabajo lo tienen todos l=
os
ciudadanos ecuatorianos el cual se encuentra establecido en nuestra norma
suprema como derecho fundamental, de esta forma el contar con este derecho =
se
puede considerar hoy en día en un privilegio que permite una mejor
calidad de vida social, personal.
La relación laboral de dependenc=
ia
surge en Ecuador, debido a un proceso histórico iniciado siglos
atrás, cuando “empieza a cobrar un rol preponderante en la
concepción política filosófica de la época mode=
rna.
Su mayor hito fue la Revolución Francesa de 1789 a 1799, dando como
resultado característico un nuevo impulso a la democracia” (Ja=
ra y
Umpierrez, 2014, p. 133), siendo esta la base o punto de partida, que se
vería representado a la postre en todos los sectores públicos=
y
privados en el ámbito productivo.
La Constitución de la
República del Ecuador (2008) y el Código Orgánico de
Organización Territorial, Autonomía y Descentralización
(2010) otorgan a los GAD un rol fundamental en la provisión de servi=
cios
públicos y el desarrollo local. En este contexto, la adecuada
gestión y administración del talento humano en los GAD se vue=
lve
un factor clave para el cumplimiento eficaz de sus competencias.
Es en este sentido que tienen una
relevancia institucional importantísima pues los problemas en la gestión del talento humano en los G=
AD
han sido identificados como uno de los principales obstáculos para el
fortalecimiento de sus capacidades institucionales. El Plan Nacional de
Desarrollo 2017-2021, en su Objetivo 5, plantea la necesidad de “Impu=
lsar
la productividad y competitividad para el crecimiento económico
sostenible de manera redistributiva y solidaria”. Este estudio
aportará insumos valiosos para el diseño de políticas
públicas y estrategias de mejora. (SENPLADES,20=
17)
Por ello, esta investigación tie=
ne una
relevancia académica importantísima ya que contribuirá a generar nuevo conocimiento sobre la
problemática de la gestión del talento humano en el sector
público descentralizado, un campo poco explorado en el contexto
ecuatoriano. Los resultados y recomendaciones podrán ser utilizados =
como
referencia para futuras investigaciones y para la formulación e
implementación de políticas públicas.
En fin, la investigación tuvo co=
mo
finalidad determinar si las Unidades de Talento Humano de los GAD”S,, con la nueva era digital tiene problema=
s para
cumplir eficazmente con las competencias y servicios que tienen a su cargo,
tales como: Dificultades para atraer y retener personal calificado debido a
limitaciones presupuestarias y de condiciones laborales; Falta de planificación
estratégica del talento humano alineada a las necesidades
institucionales; y; Debilidad=
es en
los mecanismos de evaluación del desempeño y promoción=
del
personal, pero para llegar a este objetivo general se utilizó los
métodos analítico-sintético,
histórico-lógico, dogmático jurídico, inductivo – deductivo ,
cualitativo-cuantitativo., con estos métodos a través del
análisis doctrinario, jurídico se logró comprobar el
objetivo principal y específicos del trabajo de investigación,
esto es sobre objetivo analizar los principales retos y desafíos que
enfrentan los Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD) en la
administración y gestión de su talento humano, evidenciando
dificultades para atraer y retener personal calificado debido a limitaciones
presupuestarias y de condiciones laborales y por en
Objetivos
Objetivo general
●
Analizar los principales retos y desafíos que
enfrentan los GAD en la administración y gestión de su talento
humano, proponiendo lineamientos estratégicos para fortalecer sus ca=
pacidades
institucionales.
Objetivos específicos
●
Realizar un diagnóstico de la situación
actual de la gestión del talento humano en los GAD de la regió=
;n
sur del Ecuador, identificando problemáticas, brechas y áreas=
de
mejora.
●
Determinar los principales factores normativos,
presupuestarios, organizacionales y culturales que representan retos y
obstáculos para una eficiente gestión del talento humano en l=
os
GAD.
●
Formular propuestas de mejora y lineamientos
estratégicos que permitan fortalecer la planificación,
organización y control del talento humano en los GAD.
METODOLOGÍA
La metodología de tipo no
experimental, de nivel explicativo, y de corte transversal se desarrolla ba=
jo
un enfoque mixto (cualitativo-cuantitativo), con la utilización de l=
os
métodos: dogmático-jurídico, inductivo-deductivo,
analítico-sintético, comparativo, histórico-lóg=
ico
y las técnicas de revisión bibliográfica y encuesta
realizada a servidores públicos y expertos en derecho laboral (Tashakkori y Teddlie, 200=
3,
citado en Barrantes, 2014)
Método es la forma de elaborar c=
on
orden determinados procesos para obtener un resultado. A continuació=
n,
se conceptualizan los métodos que se van a utilizar en la
investigación:
Dogmático – jurídic=
o,
desde una interpretación del Derecho haciendo alusión a un
recorte de rasgos relevantes y preferencias axiológicas que busquen =
la
modificación o creación de normas jurídicas en
contraposición del problema planteado.
Analítico-sintético, por =
el
estudio minucioso de la naturaleza de la precarización laboral en los
nombramientos provisionales y sus factores y elementos que contribuyen a es=
te
fenómeno.
Inductivo-deductivo, por integrar una
vinculación de la precarización laboral en los nombramientos
provisionales
Histórico – lógico,=
se
comprende la institución jurídica desde el ámbito de la
temporalidad en estricta vinculación con premisas actualmente vigent=
es y
su posible propuesta de reforma para la estabilidad laboral.
DESARROLLO
La gestión del talento humano en=
el
sector público ha evolucionado de un enfoque tradicional basado en la
administración de personal hacia un modelo más estraté=
gico
y orientado al desarrollo de capacidades institucionales (Dussauge,
2011).
En este sentido, la gestión del
talento se concibe como un proceso integral que va más allá d=
e la
simple gestión de nómina y trámites, para convertirse =
en
un factor clave que contribuye al cumplimiento de la misión y objeti=
vos
organizacionales.
Por ello, los principales procesos de la
gestión del talento humano en el sector público incluyen: (i)
planificación y análisis de puestos, (ii=
)
reclutamiento y selección de personal, (iii)
capacitación y desarrollo profesional, (iv)
gestión de remuneraciones e incentivos, y (v) evaluación del
desempeño. adecuado manejo de estos procesos incide directamente en =
la
productividad, motivación y retención del personal, aspectos
fundamentales para fortalecer las capacidades institucionales (Sánch=
ez y
Herrera 2016)
Por otro lado, el proceso de
descentralización en Ecuador, iniciado a partir de la
Constitución de 2008, ha otorgado un papel protagónico a los =
GAD
en la provisión de servicios públicos y el desarrollo local
(Andrade, 2016). Estos niveles de gobierno tienen competencias exclusivas y
concurrentes en áreas como infraestructura, saneamiento,
educación, salud, y fomento productivo, de acuerdo a lo establecido =
en
el Código Orgánico de Organización Territorial,
Autonomía y Descentralización (COOTAD)
(Arts. y 131).
Para cumplir eficazmente con estas
responsabilidades, los GAD requieren contar con talento humano suficiente,
competente y motivado. Sin embargo, la gestión del personal en estas
entidades enfrenta múltiples desafíos, la falta de planificac=
ión
estratégica, limitaciones presupuestarias, injerencia polític=
a, y
la articulación con el nivel central de gobierno (Hernández,
2019).
Estos problemas en la administraci&oacu=
te;n
del talento se traducen en deficiencias en la prestación de servicios
públicos, baja calidad del gasto, y limitado impacto de las
políticas y programas de desarrollo impulsados por los GAD (Moreno,
2015).
La Constitución de la
República del Ecuador (2008) establece el marco legal para la
descentralización y otorga a los GAD autonomía polític=
a,
administrativa y financiera. Específicamente, los artículos 2=
38
al 241 que expresan lo siguiente:
Los gobiernos autónomos
descentralizados gozarán de autonomía política,
administrativa y financiera, y se regirán por los principios de
solidaridad, subsidiariedad, equidad interterritorial, integración y
participación ciudadana (Art. 238)
El régimen de gobiernos
autónomos descentralizados se regirá por la ley correspondien=
te,
que establecerá un sistema nacional de competencias de caráct=
er
obligatorio y progresivo y definirá las políticas y mecanismos
para compensar los desequilibrios territoriales en el proceso de desarrollo.
(Art. 239)
Los gobiernos autónomos
descentralizados de las regiones, distritos metropolitanos, provincias y
cantones tendrán facultades legislativas en el ámbito de sus
competencias y jurisdicciones territoriales (Art. 240)
Artículo 241: “La
planificación garantizará el ordenamiento territorial y
será obligatoria en todos los gobiernos autónomos
descentralizados (Art. 241)
Por su parte, el Código
Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y
Descentralización (2010) y en adelante (COOTAD<=
/span>)regula
de manera más detallada la organización, competencias, facult=
ades
y funcionamiento de los diferentes niveles de gobierno, incluyendo a los GA=
D.
Entre los aspectos más relevantes del COOTAD
está la definición de las competencias exclusivas y concurren=
tes
de los GAD en áreas como infraestructura, saneamiento, educaci&oacut=
e;n,
salud, y fomento (Arts. 55).
Los principios y modalidades de
descentralización y desconcentración consisten en la
transferencia obligatoria, progresiva y definitiva de competencias con los
respectivos talentos humanos y recursos financieros, materiales y
tecnológicos, desde el gobierno central hacia los gobiernos
autónomos descentralizados y cuya gestión puede realizarse de
manera concurrente entre diferentes niveles de gobierno. (Arts. 105 y 114).=
Las normas sobre la organización
político-administrativa de los GAD entre ellas las del ejercicio de =
las
competencias constitucionales (Títulos II, III y IV).
Los mecanismos de participación
ciudadana y control social en la gestión de los GAD (Título V=
II).
Adicionalmente, la Ley Orgánica =
del
Servicio Público (2009) y su reglamento definen las normas que rigen=
la
relación entre el Estado y sus servidores públicos, incluyendo
aquellos que trabajan en los GAD (Arts. 3 [1=
]
y 4 [2])=
.
Fortalecimiento de capacidades institucionales en el sector público Autores como Grindle (1997) y Naser et al. (2017) han abordado el te= ma del fortalecimiento capacidades en el sector público, destacando la relevancia de contar con sistemas de gestión del talento humano que permitan atraer, desarrollar y retener personal competente y comprometido.<= o:p>
El Plan Nacional de Desarrollo 2017-2
establece como uno de sus incentivos “Incentivar una sociedad
participativa, con un Estado cercano al servicio de la =
ciudadanía”(SENPLADES,2017), lo cual implica fortalecer las capac=
idades
de las entidades públicas, incluidos los GAD.
Los desafíos en la
administración y gestión del talento humano en los gobiernos
autónomos descentralizados incluyen el cumplimiento la Ley Org&aacut=
e;nica
del Servicio Público (2009) y en adelante (LOSE=
P)
Según el Artículo 5 de la=
LOSEP establece cuales son los requisitos que se requiere, como<=
/span>
es mediante concursos de méritos y oposición, para ello el
Artículo 65 de la LOSEP, refiere que est=
os
procesos deben garantizar principios como transparencia, publicidad, equida=
d,
igualdad, formación y promoción en concordancia con el Reglam=
ento
General a la Ley Orgánica de Servicio Público (2010), por ell=
o se
analiza en forma general estos retos de la gestión del talento human=
o.
En cuanto a las limitaciones
presupuestarias: a. El Código Orgánico de Organización
Territorial, Autonomía y Descentralización (OOTAD),
en su Artículo 215, aborda las atribuciones y habilidades de los
Integración de diversidad: a. La Constitución de la
República del Ecuador (2008), en su Artículo 11, reconoce la
igualdad formal, material y discriminación. b. La LOSEP,
en su Artículo5, menciona el principio de
equidad como parte de los principios que rigen el servicio.
Capacitación y desarrollo del personal: a. La LOSEP, en
su Artículo 69, dispone que las instituciones públicas deben
planificar y ejecutar programas de capacitación y desarrollo del
personal. b. El Reglamento General a la LOSEP, =
en su
Artículo 215, regula lo referente a la capacitación y desarro=
llo
profesional de los servidores públicos.
Evaluación del desempeño:=
a.
La LOSEP, en su Artículo 77, establece la
obligatoriedad de realizar la evaluación del desempeño a los
servidores públicos. b. El Reglamento General a la LOSEP,
en su Artículo 218, determina los parámetros y procedimientos
para la evaluación del desempeño.
Gestión del Talento Humano en el Sector Público
La gestión del talento humano en=
el
sector público ha experimentado una evolución significativa en
las últimas décadas. Se ha pasado de un enfoque administrativ=
o y
burocrático hacia un enfoque estratégico que busca alinear el
talento humano con los objetivos institucionales. Según Dussauge (2011), la gestión del talento humano=
en el
sector público no se limita a la administración de nóm=
ina
o la tramitación de expedientes, sino que se ha convertido en un fac=
tor
clave para el cumplimiento de la misión y los objetivos de las
organizaciones públicas.
Procesos Clave en la Gestión del Talento Humano
Autores como Sánchez y Herrera
(2016) identifican cinco procesos clave en la gestión del talento hu=
mano
en el sector público:
Planificación y Análisis de Puestos: Es fundamental contar con una adecuada
planificación que permita identificar las necesidades de personal y =
definir
perfiles de puestos que se alineen con los objetivos institucionales. La fa=
lta
de planificación estratégica puede resultar en desequilibrios=
en
la carga laboral y la asignación de responsabilidades, tal como se
observa en muchos GAD.
Reclutamiento y Selección de Personal: El proceso de reclutamiento y
selección debe ser transparente y basado en criterios objetivos. Las
deficiencias en este proceso pueden llevar a la contratación de pers=
onal
no calificado, lo que impacta negativamente en la eficiencia institucional.=
Capacitación y Desarrollo Profesional: La capacitación continua es
esencial para mantener al personal actualizado y preparado para enfrentar l=
os
desafíos del entorno. La falta de programas de capacitación
adecuados es una de las principales debilidades en la gestión del
talento humano en los GAD.
Gestión de Remuneraciones e Incentivos: Un sistema de remuneraciones competiti=
vo
es fundamental para atraer y retener talento. En el contexto de los GAD, las
limitaciones presupuestarias suelen ser un obstáculo para ofrecer
salarios competitivos y beneficios atractivos.
Evaluación del Desempeño: La evaluación del desempe&ntild=
e;o
permite identificar áreas de mejora y reconocer el trabajo bien
realizado. Sin embargo, en muchos GAD, los mecanismos de evaluación =
son
insuficientes o poco efectivos, lo que desmotiva al personal.
Desafíos específicos en el sector público
El sector público enfrenta
desafíos únicos en la gestión del talento humano,
incluyendo la rigidez normativa, la influencia política y las limita=
ciones
presupuestarias. Hernández (2019) señala que estos factores
afectan directamente la capacidad de los GAD para gestionar eficazmente su
talento humano, lo que a su vez repercute en la prestación de servic=
ios
públicos.
Descentralización y gobiernos autónomos descentraliza=
dos
(GAD)
La descentralización es un proce=
so
mediante el cual las funciones y competencias del gobierno central son
transferidas a niveles subnacionales de gobierno, como los GAD. En Ecuador,
este proceso se formalizó con la Constitución de 2008, que ot=
orga
autonomía política, administrativa y financiera a los GAD.
Marco legal y competencias de los GAD
El Código Orgánico de
Organización Territorial, Autonomía y Descentralización
(2018) regula las competencias, facultades y funcionamiento de los GAD. Este
marco normativo establece las responsabilidades exclusivas y concurrentes de
los GAD en áreas clave como infraestructura, saneamiento,
educación, salud y fomento productivo (Andrade, 2016). Para cumplir =
con
estas competencias, los GAD deben contar con personal suficiente y califica=
do,
lo que pone de relieve la importancia de una gestión eficiente del
talento humano.
Desafíos en la gestión del talento humano en los GAD<= o:p>
La gestión del talento humano en=
los
GAD se enfrenta a múltiples desafíos, tales como la falta de
planificación estratégica, las limitaciones presupuestarias, =
y la
injerencia política. Según Moreno (2015), estos desafí=
os
resultan en deficiencias en la prestación de servicios públic=
os y
limitan el impacto de las políticas de desarrollo local. La
descentralización, si bien otorga mayor autonomía a los GAD,
también implica mayores responsabilidades en la gestión de
recursos humanos, lo que requiere capacidades institucionales fortalecidas.=
Fortalecimiento de capacidades institucionales en el sector
público
El fortalecimiento de las capacidades
institucionales es un componente esencial para mejorar la eficiencia y
efectividad de los GAD. Según Grindle (1=
997),
el desarrollo de capacidades en el sector público implica la
creación de sistemas y procesos que permitan atraer, desarrollar y
retener talento humano competente. Esto incluye no solo la mejora de los
procesos de gestión del talento humano, sino también la
implementación de una cultura organizacional que fomente el compromi=
so y
la motivación del personal.
Capacidades institucionales y desempeño
El desempeño institucional de los
GAD está estrechamente relacionado con su capacidad para gestionar el
talento humano de manera efectiva. Naser et al.
(2017) argumentan que la falta de capacidades institucionales, como la ause=
ncia
de una planificación estratégica del talento humano, limita la
capacidad de los GAD para implementar políticas públicas de
manera efectiva. Por lo tanto, el fortalecimiento de estas capacidades es
crucial para mejorar la calidad del gasto y el impacto de las políti=
cas
de desarrollo.
Rol de la capacitación y desarrollo profesional
La capacitación y el desarrollo
profesional son herramientas clave para fortalecer las capacidades
institucionales. El Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021 de Ecuador subray=
a la
importancia de contar con un sector público eficiente y al servicio =
de
la ciudadanía, lo que implica invertir en la formación y
desarrollo del personal de los GAD.
Cultura organizacional y clima laboral
La cultura organizacional y el clima
laboral influyen significativamente en la gestión del talento humano.
Una cultura organizacional fuerte, que promueva valores como la transparenc=
ia,
la colaboración y la innovación, puede mejorar la
satisfacción y el rendimiento del personal. Según Schein (2010), la cultura organizacional se desarroll=
a a lo
largo del tiempo y está profundamente arraigada en las creencias,
valores y prácticas de la organización.
Impacto del clima laboral en la eficiencia organizacional
El clima laboral, entendido como la
percepción que tienen los empleados sobre su entorno de trabajo, es =
un
factor determinante en la motivación y productividad del personal. Un
clima laboral positivo, donde se fomente la participación y se valor=
en
las contribuciones de los empleados, puede reducir la rotación del
personal y mejorar el desempeño institucional.
Resistencia al cambio y liderazgo
La resistencia al cambio es un
desafío común en los procesos de modernización y refor=
ma
del sector público. Para enfrentar este desafío, es necesario
contar con un liderazgo efectivo que pueda gestionar el cambio de manera
inclusiva y participativa. Según Kotter (1996), el liderazgo es esen=
cial
para guiar a las organizaciones a través de procesos de cambio, lo q=
ue
incluye la implementación de nuevas tecnologías y la
reestructuración organizacional.
Todos estos enfoques hacen que sea un r=
eto
para las unidades de talento humano de los Gobiernos Autónomos
Descentralizados, el mantener un personal capacitado y con el perfil en
gestión del talento humano, ya que su bien es cierto las sociedades =
han
evolucionado gracias a las nuevas tecnologías y comunicación
TICS, también los perfiles son más exigentes, los GADs no cuentan con el presupuesto acorde y se trabaj=
a con
el talento humano que existe.
Enfoque y tipo de investigación: La presente investigación
utilizará un enfoque metodológico mixto, combinando
técnicas cualitativas y cuantitativas, con el fin de obtener una
comprensión más profunda y exhaustiva de la problemáti=
ca
de la gestión del talento humano en los GAD.
Área de estudio y universo: El estudio se centrará en los G=
AD
ubicados en la región sur del Ecuador, incluyendo gobiernos
provinciales, municipales y parroquiales. Esta delimitación
geográfica permitirá abordar un contexto específico y
profundizar en las particularidades y dinámicas propias de esta zona=
del
país. El universo de estudio comprenderá al personal directiv=
o y
administrativo de los GAD seleccionados.
Técnicas e instrumentos de recolección de informaci&o=
acute;n
Revisión documental y análisis normativo:<=
span
lang=3DES style=3D'font-size:10.0pt;line-height:115%;font-family:Roboto;mso=
-fareast-font-family:
Roboto;mso-bidi-font-family:Roboto'>
Análisis de la Constitució=
;n
de la República del Ecuador, el COOTAD, =
la LOSEP y demás normativa relacionada.
Revisión de jurisprudencia,
políticas públicas y estudios sobre la gestión del tal=
ento
humano en entidades públicas.
Entrevistas semiestructuradas
Aplicación de entrevistas a
autoridades y funcionarios clave de los GAD (alcaldes, jefes de talento hum=
ano,
etc.).
Entrevistas a expertos en gestión
del talento humano en el sector público.
Grupos focales
Realización de grupos focales con
personal administrativo de los GAD para identificar percepciones, problemas=
y
propuestas de mejora.
Tabla 1
¿La Unidad de
Talento Humano cuenta con el personal e infraestructura adecuada?
|
Alternativa |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Si |
15 |
50 % |
|
No |
15 |
50% |
|
Total |
30 |
100 % |
Gráfico 1
¿La Unidad de Talento Humano cuenta con el personal e
infraestructura adecuada?
![](3D"1092_Montalvan_archivos/image004.gif")
Fuente: elaboración propia.
La unidad de análisis en su prim=
era
pregunta tuvo por objeto conocer si las Unidades de Talento Humano, cuenta =
con
el personal e infraestructura, por lo que cuando se les encuestó el =
50%
respondieron que sí, mientras que el 50% manifestaron que no que hay=
veces
que no.
En esta pregunta los GADs,
de las cabeceras cantonales manifestaron que sí, pero quienes son
Tabla 2
¿El manual de descripción y perfiles de puestos se
encuentra actualizado?
|
Alternativa |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Si |
13 |
43% |
|
No |
17 |
57 % |
|
Total |
30 |
100 % |
Gráfico 2
¿El manual de descripción y perfiles de puestos se
encuentra actualizado?
![](3D"1092_Montalvan_archivos/image006.gif")
La unidad de análisis en la segu=
nda
pregunta tuvo por objeto conocer si los Manuales de descripción y
perfiles de puestos de Talento Humano se encuentran actualizados, por lo que
cuando se les encuestó el 57% respondieron que no, mientras que el 4=
3%
manifiestan que sí.
En esta pregunta 17 encuestados quienes=
son
los responsables de la Unidad de Talento Humano de los GADs
de los pequeños municipios expresan que se manejan con el del Minist=
erio
de Trabajo o con el antiguo o, mientras que los de los GADs,
con personal de más de cien personas si se manejan con perfiles
actualizados de tercer nivel, mientras que quienes tienen maestrías =
son
para los méritos.
Tabla 3
¿Se cuenta con la tecnología necesaria para los proce=
sos
de selección de personal?
|
Alternativa |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Si |
12 |
40% |
|
No |
18 |
60 % |
|
Total |
30 |
100 % |
Gráfico 3
¿Se cuenta con la tecnología necesaria para los proce=
sos
de selección de personal?
![](3D"1092_Montalvan_archivos/image008.gif")
La unidad de análisis en la terc=
era
pregunta tuvo por objeto conocer si los GADs cu=
enta
con la tecnología necesaria para los procesos de selección de
personal, por lo que cuando se les encuestó el 60% respondieron que =
no,
mientras que el 40% manifestaron que sí.
En esta pregunta 18 encuestados de las
Unidades de Talento Humano
respondieron que los procesos de personal para contratación p=
or
servicios ocasionales por necesidad institucional se los hace con el informe
motivado, pero que las pruebas o entrevistas no requieren mucho acceso de l=
as TICs, en cambio para los concursos de méritos y
oposición piden apoyo en caso de contar con la Unidad de TICs, para poder publicar conforme a la norma
técnica del subsistema de personal del Ministerio de Trabajo, mientr=
as
que los 12 encuestados de los GADs, con m&aacut=
e;s de
cien personas refieren que ellos sí cuentan con las tecnologí=
as
necesarias, para la fase de convocatoria, publicación méritos=
y
oposición, entrevistas, el problema surge con los GADs,
con poco personal.
Tabla 4
¿Se exige formación específica para ocupar el
cargo de director o jefe de Talento Humano?
|
Alternativa |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Si |
25 |
83% |
|
No |
5 |
17 % |
|
Total |
30 |
100 % |
Gráfico 4
¿Se exige formación específica para ocupar el
cargo de director o jefe de Talento Humano?
![](3D"1092_Montalvan_archivos/image010.gif")
Fuente: elaboración propia.
La unidad de análisis en la cuar=
ta
pregunta tuvo por objeto conocer si los GADs se=
exige
formación específica para ingresar a la Unidad de Talento Hum=
ano,
por lo que cuando se les encuestó el 93% respondieron que sí,
mientras que el 7% manifestaron que no.
En esta pregunta fue controversial ya q=
ue
28 encuestados manifestaron que el Manuel de perfil de puestos si exige el
perfil de Administración de Empresas, Psicología, Derecho y a
fines, mientras que 2 encuestados manifestaron que no, ya que cuentan con el
personal anterior y que en los nuevos concursos se exigirá para que =
no
sean sancionados y declarado nulo el concierto.
Tabla 5
¿Cuál cree usted que es el principal problema que
enfrentan las Unidades de talento Humano?
|
Alternativa |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Remuneraciones bajas |
25 |
83% |
|
Falta de perfiles |
1 |
4 % |
|
Falta de infraestructura |
0 |
0% |
|
Manual de Funciones desactualizados |
3 |
13% |
|
Total |
|
100 % |
Gráfico 5
¿Cuál cree usted que es el principal problema que
enfrentan las Unidades de talento Humano?
![](3D"1092_Montalvan_archivos/image012.gif")
Fuente: elaboración propia.
La unidad de análisis en la cuar=
ta
pregunta tuvo por objeto conocer cuál es el principal problema que
enfrentan la Unidades de Talento Humano si los GADs,
por lo que cuando se les encuestó el 25% respondieron que bajas
remuneraciones, el 4% falta de perfiles, y 13/% Manual de funciones
desactualizados.
En esta pregunta fue controversial ya q=
ue
25 encuestados manifestaron que son las remuneraciones son bajas, 1
entrevistado manifestó que la falta de perfiles y 4 encuestados
indicaron que los manuales son desactualizados, sin embargo, los encuestados
también refieren que los compromisos políticos es otro mal que
aqueja a las Unidades de Talento Humano, pues por presión toca
incluirlos en nómina.
Finalmente, indican que en los GADS con más de cien personas Unidades de tale=
nto
Humano, se cuenta con el personal, infraestructura y perfiles, mientras que=
en
los GADs pequeños con el Analista o de T=
alento
se cumple los diferentes cargos que se necesita.
Claro está que el Sistema Integr=
ado
de Desarrollo del Talento Humano, es el conjunto de políticas, norma=
s,
métodos y procedimientos orientados a validar e impulsar las
habilidades, conocimientos, garantías y derechos de las y los servid=
ores
públicos con el fin de desarrollar su potencial y promover la
eficiencia, eficacia, oportunidad, interculturalidad, igualdad y la no
discriminación en el servicio público para cumplir con los
preceptos de esta Ley, y entre ellas:
Cumplir y hacer cumplir la presente ley=
, su
reglamento general y las resoluciones del Ministerio del Trabajo, en el
ámbito de su competencia;
Elaborar los proyectos de estatuto,
normativa interna, manuales e indicadores de gestión del talento hum=
ano;
Elaborar el reglamento interno de admin=
istración
del talento humano, con sujeción a las normas técnicas del
Ministerio del Trabajo;
Elaborar y aplicar los manuales de
descripción, valoración y clasificación de puestos
institucionales, con enfoque en la gestión competencias laborales;
Administrar el Sistema Integrado de
Desarrollo Institucional, Talento Humano y Remuneraciones (LOSEP,
Art. 52-53)
Pese a que esta es la misión de =
las
Unidades de Talento Humano, a la hora de cumplir con la misión
encomendada los Gobiernos Autónomos Descentralizados se encuentran c=
on
los siguientes problemas:
Deficiencias en los procesos de reclutamiento, selección y
desarrollo del personal
Dificultades para atraer y retener pers=
onal
calificado debido a limitaciones presupuestarias y de condiciones laborales=
.
Falta de planificación
estratégica del talento humano alineada a las necesidades
institucionales.
Debilidades en los mecanismos de
evaluación del desempeño y promoción del personal.
Inadecuada estructura organizacional y gestión de puestos de
trabajo
Organigramas y manuales de funciones
desactualizados o poco adaptados a la realidad de los GAD.
Desequilibrios en la carga laboral y
asignación de responsabilidades al personal.
Brechas entre los perfiles requeridos y=
las
competencias del personal existente.
Problemas en el sistema de remuneracion=
es e
incentivos: remuneraciones poco competitivas en comparación al sector
público y privado.
Limitado acceso a programas de
capacitación, desarrollo y reconocimiento del personal.
Escasa vinculación entre el
desempeño y el sistema de recompensas.
Debilidades en la cultura organizacional y clima laboral=
Resistencia al cambio y baja
motivación del personal ante la coyuntura actual.
Deficientes canales de comunicaci&oacut=
e;n
interna y participación de los colaboradores.
Problemas de coordinación, traba=
jo
en equipo y liderazgo en los GAD.
Estos problemas y limitaciones se ven
agravados por el contexto normativo y presupuestario en el que se desenvuel=
ven
los GAD, así como por la influencia de la política y gobernan=
za
local. Es imperativo realizar un diagnóstico profundo de la
gestión actual del talento humano en los GAD, identificar los
principales retos y obstáculos, y proponer soluciones integrales que
permitan fortalecer sus capacidades institucionales.
Que, los desafíos
tecnológicos y rotación de personal son los principales
desafíos, por lo que es crucial que los Gobiernos Autónomos
Descentralizados inviertan en capacitación tecnológica y en
estrategias para retener talento, como la mejora de las oportunidades de
crecimiento y el desarrollo de un ambiente laboral motivador.
Que, los procesos de reclutamiento y
selección son considerados buenos, hay áreas de mejora en la
transparencia y en la definición de criterios claros. La eficiencia =
en
estos procesos es clave para atraer y seleccionar a los mejores candidatos.=
Que, la capacitación y los progr=
amas
actuales no son suficientes ni efectivos. Se recomienda una revisión=
y
rediseño de los programas de capacitación, asegurando que sean
continuos, relevantes y alineados con las necesidades del GAD y sus emplead=
os y
trabajadores.
Que, en cuanto a la compensación=
y
beneficios, existe una insatisfacción significativa con las
políticas actuales, por ello es importante revisar y actualizar estas
políticas para que sean competitivas y reflejen las necesidades de l=
os
empleados porque es fundamental para mejorar la satisfacción y
retención del personal.
Que, la gestión del desempe&ntil=
de;o
necesita ser más estructurada y efectiva. La implementación de
sistemas claros de evaluación y retroalimentación continua pu=
ede
contribuir significativamente a la mejora del desempeño y al desarro=
llo
profesional de los empleados.
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