DOI: https://doi.org/1=
0.56712/latam.v6i4.4262
Liderazgo oscuro o liderazgos psicópatas (tóxico) en=
las
organizaciones de México. La narrativa de los trabajadores
Dark leadersh=
ip
or psychopathic leadership (Toxic) in organizations in Mexico. The workers'
narrative
Pablo Guerrero
Sánchez
https://orcid.org/0009-0005-9182-1537
Universidad
Autónoma del Estado de Morelos
Cuernavaca, Mor=
elos
– México
Augusto Renato Pérez Mayo
https://orcid.org/0000-0003-1094-3283
Universidad
Autónoma del Estado de Morelos
Cuernavaca, Mor=
elos
– México
Nohemí Roque Nieto[1]
https://orcid.org/0000-0002-5433-9478
Universidad
Autónoma del Estado de Morelos
Cuernavaca, Mor=
elos
– México
Artículo recibido: 03 de julio de 2025. Aceptado para
publicación: día mes 2025.
Conflictos de
Interés: Ninguno que declarar.
Resumen
En este artículo se aborda el tema del liderazgo oscuro o
psicopático en las organizaciones de México, destacando
cómo este tipo de liderazgo afecta negativamente a los empleados y a=
l clima
organizacional. Se define el liderazgo oscuro como una supervisión
abusiva, manipulación y comportamiento laboral tóxico que imp=
acta
la creatividad, motivación y actitud de los empleados. Además=
, se
menciona la psicopatía como el rasgo más oscuro de la
tríada oscura, donde los psicópatas en entornos organizaciona=
les
buscan alcanzar el puesto más alto utilizando tácticas
frías y duras. También se explora el impacto del liderazgo
tóxico en la salud y bienestar de los empleados, señalando que
los psicópatas corporativos aumentan los niveles de estrés y
reducen la satisfacción y cohesión en el trabajo. Se discuten=
las
consecuencias del acoso laboral y la intimidación, que son aceptados
tácitamente por el liderazgo de la organización, creando un
entorno de amenaza psicológica que disminuye la productividad y el
compromiso. Finalmente, se proponen estrategias de intervención para
modificar el discurso gerencial y supervisor, promoviendo un liderazgo
más humano y empático. Se concluye que es necesario visibiliz=
ar
socialmente el problema del liderazgo tóxico y regular las
prácticas laborales para mejorar el clima organizacional y la salud =
de
los trabajadores.
Palabras clave: liderazgo oscu=
ro,
organizaciones, liderazgo tóxico
Abstract
This article addresses the issue of dark or psychopathic leadership =
in
organizations in Mexico, highlighting how this type of leadership negatively
affects employees and the organizational climate. Dark leadership is define=
d as
abusive supervision, manipulation, and toxic work behavior that impacts on
employees' creativity, motivation, and attitude. In addition, psychopathy is
mentioned as the darkest trait of the dark triad, where psychopaths in
organizational settings seek to reach the highest position using cold and h=
ard
tactics. The impact of toxic leadership on employee health and well-being is
also explored, noting that corporate psychopaths increase stress levels and
reduce job satisfaction and cohesion. The consequences of workplace harassm=
ent
and bullying are discussed, which are tacitly accepted by the organization's
leadership, creating an environment of psychological threat that decreases
productivity and engagement. Finally, intervention strategies are proposed =
to
modify managerial and supervisory discourse, promoting a more humane and
empathetic leadership. It is concluded that it is necessary to make the pro=
blem
of toxic leadership socially visible and regulate labor practices to improve
the organizational climate and the health of workers.
Keywords: dark leadership,
organizations, toxic leadership
T=
odo
el contenido de LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y
Humanidades, publicado en este sitio está disponibles bajo
Licencia Creative Commons.=
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<=
o:p>
Cómo citar: Guerrero Sánchez, P.,
Pérez Mayo, A. R., & Roque Nieto, N. (2025). Liderazgo oscuro o
liderazgos psicópatas (tóxico) en las organizaciones de
México. La narrativa de los trabajadores. LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades 6 =
(4),
234– 249. https://doi.org/10.56712/latam.v6i4.42=
62
INTRODUCCIÓN
Desde la perspectiva de los empleados, el
liderazgo oscuro se caracteriza por la supervisión abusiva, la
manipulación y el comportamiento laboral tóxico. Afecta la&nb=
sp;creatividad, la motivación y la actitud de los empleados.
Otra característica o concepto relacion=
ado
es la psicopatía, se conoce como el rasgo más oscuro de la&nb=
sp;tríada oscura. El objetivo final de un psicóp=
ata
en un entorno organizacional es alcanzar el puesto más alto. Demuest=
ran
buenas habilidades de presentación y comunicación; sin embarg=
o,
carecen de cualidades de liderazgo. Los psicópatas utilizan estrateg=
ias
como ser fríos y usar tácticas duras como amenazar a sus
empleados e inducir miedo. Los narcisistas usan tácticas como
felicitar a los empleados para aumentar la confianza. Por último, los
maquiavélicos usan una combinación de ambas tácticas,
frías y calientes, para aumentar la =
productividad y la eficiencia de los empleados.=
Por
lo tanto, a largo plazo, los narcisistas y maquiavélicos contribuyen=
al
crecimiento de una organización, y se considera que los
psicópatas contribuyen negativamente.
El paradigma funcionalista está enraiza=
do
en la sociología de la regulación y aborda los problemas que =
le
competen desde un punto de vista objetivo. Esta perspectiva justifica todo
comportamiento y pensamiento del liderazgo oscuro (Gio=
ia
& Pitre, 1990).
Las habilidades de liderazgo en todos los nive=
les
y quienes ocupan puestos de autoridad están investidos de
extraordinarios niveles de poder y responsabilidad. En todas las organizaci=
ones
públicas abundan vastas cantidades de doctrina y materiales de
orientación sobre liderazgo que buscan instalar una visión
común de lo que se espera de quienes ocupan puestos de autoridad. El
liderazgo es visto no solo como un rol o proceso, sino también como =
una
solución (Reed, 2015).
El liderazgo destructivo no puede entenderse s=
in
un examen exhaustivo de todo el proceso de liderazgo, y de los crisoles
institucionales y organizacionales en los que existe (Reed, 2015). Delimita=
ndo
las relaciones de poder entre quienes dirigen, quienes ejecutan y entre
niveles, resulta de un complejo sistema de relaciones que determina los
resultados y que puede analizarse tanto como un sistema de acción
específico, como una anarquía organizada, y un sistema
débilmente acoplado, mientras que es un sistema dinámico de
interacción. De manera abierta, expresa sus relaciones entre los nod=
os
de interacción como una forma de sistema complejo y puede ser
susceptible de ser explicado a través de sistemas dinámicos de
ecuaciones diferenciales, y al mismo tiempo un sistema social de funciones
psicológicas que reflejan la riqueza de dichas interacciones.
Hay un papel para la conducta narcisista en el=
liderazgo
tóxico (Reed, 2015). Los líderes de las empresas tienen una
relación funcional estructural dentro del sistema donde hay una
relación de poder que establece una consecuencia formativa de la
personalidad en una posición de poder.
Si un individuo en un grupo cumple con las
expectativas comunes de sus miembros y actúa de una manera que benef=
icia
al grupo, con el tiempo acumula crédito social y estatus. Gana una
reputación de buen liderazgo y amasa un grupo de seguidores dispuest=
os.
Una cuenta bancaria sirve como analogía apta. Cada vez que un
líder de una organización toma una buena decisión o se
percibe que está actuando en interés del grupo, ese lí=
der
está haciendo un depósito en el banco de la buena voluntad. E=
ste
depósito les permite desviarse ocasionalmente de las expectativas y
normas del grupo (Reed, 2015).
DESARROLLO
La fuente
tóxica de la disfunción organizacional
La fuente tóxica de la disfunción
organizacional no siempre es el supervisor. Los compañeros de trabajo
tóxicos y los subordinados poco éticos o con mentalidad
cívica también pueden afectar negativamente el clima
organizacional. Un estudio de 2014 del Workplace Bullying Institute inform=
ó
que la mayoría de los acosadores tienden a ser supervisores (56 por =
ciento),
pero el 33 por ciento de las veces el acoso proviene de pares del mismo niv=
el
de la organización (Boddy, 2011). Aquell=
os que
engañan, manipulan, socavan y colocan sus agendas personales por enc=
ima
del bienestar de la unidad pueden causar estragos en la organización=
. Al
igual que ocurre con los líderes tóxicos, pueden aumentar los
niveles de estrés y reducir la satisfacción, la cohesió=
;n y
el sentido de propósito (Reed, 2015). Dado este escenario, los sujet=
os
tendrán interacciones dinámicas y consecuencias subjetivas de=
la
interacción en el contexto organizacional, lo que tendrá dive=
rsos
efectos sobre la moral y la salud. El liderazgo tóxico es una amenaza
para la productividad, la salud, la retención, la satisfacció=
n,
la ética, el compromiso y la preparación. Aparentemente, hay =
algo
peor que la ausencia de liderazgo. Ciertas conductas de quienes ocupan pues=
tos
de autoridad sirven como una forma de antiliderazgo.
El liderazgo tóxico también tiene un impacto negativo de largo
alcance, que se extiende mucho más allá del lugar de trabajo y
los indicadores tradicionales de eficacia organizacional hacia aspectos de =
la
vida que aún se están descubriendo (Reed, 2015). Considerando=
que
el efecto psicosocial del trabajo no está delimitado por la experien=
cia
espaciotemporal, los efectos de la depresión, la ansiedad, el
estrés y la formación reactiva pueden resultar de la hostilid=
ad
en las redes sociales y la familia.
El miedo a ser envenenado (física o
psicológicamente) por el mundo ha marcado un liderazgo creciente,
debatido y disciplinado desde: la medicina, la ciencia política, la
historia, la sociología, la economía y la ética. Sin
embargo, rara vez se ha analizado como discurso, desde las demandas de una
cultura industrializada ansiosa, desde las actitudes occidentales (Buell, 1998) y desde los entornos institucionales
occidentales. La definición de éxito corporativo puede asocia=
rse
a prácticas estresantes en el trabajo, plazos cortos y acoso constan=
te,
tanto institucional como simbólico, “ponte la camisa”.
El liderazgo tóxico se define como una
conducta poco ética, y aborda las emociones, la congruencia, la
identidad, los objetivos y el comportamiento. Tiene una posición de
control que afecta las estrategias, los objetivos, las promociones, las
evaluaciones y los recursos de los empleados, y puede conducir a un
comportamiento contraproducente en el trabajo (Brown & Mitchell, 2010).=
Si
estos elementos se introyectan a través de la habituación,
serán construidos por el sujeto de manera preconsciente, a trav&eacu=
te;s
del ideal del yo, y tendrán un efecto de disonancia cognitiva.
El bienestar afectivo de los empleados ser&aac=
ute;
menor, y las frecuencias de conductas laborales contraproducentes
también serán mayores en presencia de psicópatas
corporativos. Los psicópatas corporativos (o líderes
tóxicos) tienen un gran impacto en el conflicto y el bullying así como en el bienestar afecti=
vo de
los empleados; estos tienen un impacto significativo en el comportamiento
laboral contraproducente. No hay diferencia entre los grados de reacci&oacu=
te;n
negativa de hombres y mujeres ante la presencia de directivos que son
psicópatas corporativos. La intimidación está delimita=
da
por la presión de una posición de poder que, si se construye
desde una personalidad psicopática, establece una falta de
empatía contra quien se produce, pero, por otro lado, la falta de
culpabilidad de quien emite la acción de poder, que, al ser una
personalidad perversa, cuanto mayor sea la cantidad de poder ejercida, mayor
será la cantidad de poder que se requerirá para satisfacer la
necesidad narcisista. También encontramos rasgos aberrantes de
personalidad con conductas contraproducentes en el trabajo (Wu & Lebreton, 2011) definiendo a los psicópatas, c=
omo
aquellos que no tienen conciencia moral y son el uno por ciento de la
población mundial, su enfoque es egoísta y despiadado ante la
vida (Hare, 1999), sin embargo, podemos diferenciar a los psicópatas=
del
trastorno de personalidad antisocial meramente como trastorno
psiquiátrico en términos de que son psicópatas socialm=
ente
integrados, y son psicópatas industriales, ejecutivos, exitosos y
corporativos. Estos son responsables del comportamiento inapropiado de las
organizaciones (Boddy, 2005), y se han sentido
atraídos por el dinero, el prestigio y el poder en los altos niveles
corporativos, si están en posiciones de poder, por lo tanto, implican
posiciones de liderazgo, lo que puede crear una cultura organizacional
destructiva.
Existe un beneficio percibido implícito=
del
bullying, como un mayor control, manipulaci&oac=
ute;n
y poder; sin costos ni consecuencias organizacionales como un procedimiento
disciplinario (Boddy, 2014), al tiempo que prov=
oca
estrés (Alper et al., 2000), conduc=
tas
agresivas como formación reactiva, que puede ser contra el mismo
trabajador, autoagresión, o heteroagresió=
;n
contra otros trabajadores, y evasión de la realidad, donde se presen=
ta
alcoholismo y/o drogadicción, o necesidad de tomar somníferos=
por
hipervigilancia, pero también altos costos de rotación (Djurkovic, 2004) y abandono del puesto de trabajo, es
decir, no solo evasión psicológica.
Como hipótesis, el dinero representa po=
der,
y este eleva la autopercepción; modifica su relación con la
realidad social y se desconecta de la percepción de la base operativ=
a.
Por otra parte, los líderes no sólo establecen la cultura
organizacional, que en el caso de la psicopatía se produce por la
obsesión por la persecución y el control que fomenta una cult=
ura
organizacional paranoica, sino también el clima organizacional, aunq=
ue
al ser egos distónicos no se dan cuenta del efecto de sus acciones, =
ni
del efecto del clima ético (Schminke
et al., 2005) de la organización.
Los efectos del
estilo de liderazgo psicopático
Los efectos negativos no son sólo para =
la
persona en términos de su salud; sino de productividad y eficiencia
(Dunlop & Lee, 2004), por lo que los costos son el doble, para la
organización donde hay una alta rotación (Wright & Bonett, 2007), y a nivel individual problemas
cardiovasculares (Wright et al., 2009), el efecto no es sólo una
anarquía organizada, con múltiples objetivos y un sistema poco
acoplado en el trabajo y las diferentes áreas, sino un caos
organizacional (Roscigno et al., 2009) que=
en
términos físicos se puede expresar a través del modelo=
de
Navier Stokes.
El liderazgo tóxico dentro de un sistema
ambiguo y dinámico de interdependencia entre las acciones de
líderes, trabajadores y entre trabajadores, se definen por interacci=
ones
dinámicas, así el liderazgo destructivo tiene efectos en el c=
lima
organizacional, el desempeño financiero de una organización y=
el
género del líder, en las percepciones de los subordinados (en=
las
intenciones de denuncia) de un líder aversivo, en la teoría d=
el
triángulo tóxico del poder coercitivo, tanto las percepciones
como las reacciones al liderazgo aversivo dependen de estos factores, cuando
los líderes son percibidos como más agresivos, despiertan una
mayor intención de denunciar irregularidades en organizaciones
financieramente inestables que tienen climas intolerantes y líderes =
negativos.
Las líderes femeninas aversivas son percibidas con mayor aversi&oacu=
te;n
que sus contrapartes masculinas bajo tales condiciones (Thoroughgood
et al., 2011).
Las condiciones de trabajo tóxicas o
nocivas ya representan un problema más que latente en las
organizaciones, debido entre otras cosas a la diferencia de contextos, y se
expresa en problemas como la falta de autonomía y habilidades, como =
las
condiciones de trabajo tóxicas, y como ya se ha mencionado el caos
organizacional (Chamberlain & Hodson, 2010)=
, al
mismo tiempo y como la función de atraer y repeler elementos dentro =
de
un sistema complejo se puede explicar a través de los sistemas
complejos, como roles amortiguadores y exacerbadores
de las relaciones de la red de trabajo.
Existe una relación entre la forma de
pensar del líder y su comportamiento, así como en la
construcción de las condiciones de valores o antivalores y cultura
organizacional y el clima tóxico; así, el maquiavelismo compe=
nsa
la relación positiva entre razonamiento moral y liderazgo
auténtico. En concreto, cuando es alto, se invierte la relació=
;n
positiva entre razonamiento moral y liderazgo auténtico, y la
relación positiva entre liderazgo auténtico y relaciones mora=
les.
Subyacen procesos de comportamiento y acción moral de los líd=
eres
(Sendjaya et al., 2016).
Así, los efectos de los líderes
empresariales y de las organizaciones tanto privadas como públicas
pueden ser entendidos en términos de sus efectos. Por ejemplo, en un
estudio de caso (Boddy, 2017) explica que diez
características psicopáticas podrían estar encarnadas =
en
un líder, en consecuencia, se reportó que la organizaci&oacut=
e;n
tenía una completa falta de dirección, falta de objetivos y
empuje, las causas fueron el acoso escolar, la jubilación y la
rotación de personal, con claras disminuciones en la productividad d=
e la
organización, los ingresos, el compromiso de los empleados, la
creatividad y la innovación.
El liderazgo y =
el
acoso laboral
El acoso laboral no solo es un problema que se
define a través de acciones sino intenciones poco éticas del
comportamiento organizacional y de las relaciones humanas, como la
supervisión injusta por parte de los niveles supervisores desde los
niveles bajos hasta los gerentes generales, se puede analizar desde el trato
desfavorable, mostrando poco interés en los sentimientos de los
subordinados, donde cuando los psicópatas corporativos están
presentes en el ambiente laboral el nivel de intimidación es mayor, y
son percibidos como injustos con los empleados; donde alrededor del 26% del
acoso laboral se explica por el 1% de la población de empleados que =
son
psicópatas corporativos (Boddy, 2011).
Por su parte, Caldwell y Canuto (2010) indican=
el
concepto de “terrorismo organizacional” para describir a los
líderes disfuncionales que son abusivos y que tratan a los miembros =
de
la organización con desprecio e indiferencia. Luego de identificar l=
os
deberes morales de los líderes en las organizaciones, explican
cómo los miembros de la organización responden a su
insatisfacción con las organizaciones a través de la salida, =
la
voz, la lealtad o la negligencia, y por qué ejercer la voz es la
opción moral más efectiva para lidiar con líderes
disfuncionales.
Uno de los efectos del autoritarismo como mode=
lo
de organizaciones que funcionan a través del control y el terror,
implica disfunciones, pero al mismo tiempo efectos, como la falta de
autonomía que se traduce directamente en falta de libertad, de
acción y comunicación de ideas en vía libre,
condición necesaria para el crecimiento personal, la innovació=
;n,
así como la resiliencia organizacional. En cuanto al acoso y la
intimidación, Vega y Comer (2005) explican que el acoso laboral es un
patrón de degradación destructiva y, por lo general, delibera=
da
de compañeros de trabajo o subordinados que nos recuerda las activid=
ades
del acosador del patio de la escuela. Sin embargo, a diferencia del acosador
del patio de la escuela, el acosador del lugar de trabajo es un adulto, por=
lo
general (pero no siempre) consciente del impacto de su comportamiento en los
demás.
El acoso laboral, a menudo aceptado
tácitamente por el liderazgo de la organización, puede crear =
un
entorno de amenaza psicológica que disminuye la productividad
corporativa e inhibe el compromiso individual y grupal. Los efectos del
liderazgo tóxico y poco ético no sólo se encuentran en=
las
relaciones con los empleados, sino también en la cultura organizacio=
nal
reflejada en términos del comportamiento mismo de la
organización, es decir, esto se puede traducir en corrupción
organizacional como lo establece Pelletier y Bligh
(2008) que se destaca en las reacciones emocionales al comportamiento poco
ético de los principales líderes de una organización p=
oco
ética, con falta de razonamiento moral, abusos de confianza,
hipocresía, modelaje a seguir un comportamiento ético deficie=
nte,
y en donde las reacciones emocionales a la corrupción incluyeron
cinismo, oportunismo, pesimismo, paranoia y miedo, y estaban dirigidas a los
líderes (la red de viejos, el nepotismo y el amiguismo). Estas son l=
as
consecuencias de la corrupción organizacional. Cuando un sistema se
corrompe desde la cúspide, los líderes, es de esperarse que el
comportamiento en los niveles operativos no sea congruente con las acciones=
que
se dan desde arriba.
Como se mencionó, la conducta del
líder tiene influencia directa en el comportamiento y clima as&iacut=
e;
como en la salud de los colaboradores, como lo indican Wegge
et al. (2014), sin embargo, los procesos subyacentes son difíciles de
identificar y demostrar, existiendo cuatro tipos de liderazgo conductual,
orientado a la tarea, orientado a las relaciones, orientado al cambio y,
pasivo-destructivo, cada uno de ellos puede influir de manera diferente en =
la
salud con procesos mediadores y moderadores, con acciones enfocadas al sist=
ema
de impacto de los factores contextuales, control del clima organizacional y
gestión y modelado de la identidad.
Estructuras de
personalidad
Podemos esquematizar los trastornos de
personalidad a partir del DSM-V, e identificar los elementos en funci&oacut=
e;n
de los perfiles y puestos en las organizaciones para intentar entender el
motivo por el que inciden de una determinada manera.
En relación con las estructuras pervers=
as
de la personalidad o psicópatas, les gusta el poder, no tienen
límites, y son narcisistas, se sienten líderes, y en general,
ocupan puestos de liderazgo y/o poder en las organizaciones; al ser
carismáticos, convencen, manipulan, pero en general tienen un lidera=
zgo
tipo X, es decir, agresivo, estilo capataz, esto en la mayoría de las
veces, provocados y permitidos por el propio sistema organizacional.
Este tipo de personalidades son comunes entre
jefes, mandos medios, altos directivos y supervisores. Se pueden encontrar
entre líderes políticos, empresariales, y religiosos, por
ejemplo, recordando el caso del asesino serial más famoso, Ted Bundy,
era líder de un partido político, y líder religioso,
además, que había estudiado derecho (manipuladores/mentirosos=
).
Las profesiones con más psicopatí=
;as
son los funcionarios públicos y cocineros, les gusta el caos. Los
clérigos, -depredadores, les gusta pertenecer a organizaciones que l=
es
den cierto poder-. Los policías, muy tranquilos en situaciones de
estrés, -pero también por su posición de poder-.
Periodistas, -por no tener escrúpulos y tener cierto encanto y caris=
ma
son características de la personalidad-. Cirujanos, -por ser inmunes=
al
estrés y ser capaces de cortar en dos a un ser humano sin sentir nad=
a,
también característico de los asesinos en serie-. Vendedores,
-por manipular mintiendo y envolviéndonos-, personas que trabajan en
medios de comunicación, -por su característica narcisista (y a
veces histriónica)-. En segundo lugar y como ya se ha mencionado en =
el
caso de Ted Bundy; abogados. En primer lugar se
encuentra el CEO de una empresa (Sutton, 2013).
Relaciones entre
liderazgo tóxico y regulación en México
La Secretaría del Trabajo y
Previsión Social creó la norma NOM-035-S=
TPS-2018
publicada en el Diario Oficial de la Federación el 23 de octubre de
2018, la cual identifica y analiza en el inciso “f” el liderazg=
o y
las relaciones negativos en el trabajo, la cual nos dice que:
El liderazgo negativo en el trabajo se refiere=
al
tipo de relación que se establece entre el patrón o sus
representantes y los trabajadores, cuyas características influyen en=
la
forma de trabajar y las relaciones en un área de trabajo y que se
relaciona directamente con una actitud agresiva y/o impositiva, falta de
claridad de roles en las actividades, y poco o nulo reconocimiento y
retroalimentación del desempeño, y
El concepto de relaciones negativas en el trab=
ajo
se refiere a la interacción que se establece en el contexto laboral y
abarca aspectos como la imposibilidad de interactuar con compañeros =
de
trabajo para resolver problemas relacionados con el trabajo y
características desfavorables de estas interacciones en aspectos fun=
cionales
como el deficiente o nulo trabajo en equipo y apoyo social.
El inciso “g” menciona la violenci=
a en
el trabajo, la cual señala lo siguiente:
Acoso, hostigamiento psicológico: Son
aquellos actos que dañan la estabilidad psicológica, la
personalidad, la dignidad o la integridad del trabajador. Consiste en accio=
nes
sistemáticas y persistentes de intimidación, tales como:
descrédito, insultos, humillaciones, desvalorización,
marginación, indiferencia, comparaciones destructivas, rechazo,
restricción de la autodeterminación y amenazas, que conducen =
al
trabajador a la depresión, aislamiento, pérdida de la autoest=
ima.
Para efectos de esta Norma, no se considera acoso sexual.
Acoso: Es el ejercicio
del poder en una relación de subordinación real de la
víctima al agresor en el trabajo, que se expresa en conductas verbal=
es,
físicas o ambas, y
Maltrato: Son aquellos a=
ctos
consistentes en insultos, burlas, humillaciones y/o ridiculizaciones al
trabajador, realizados de manera continua y persistente (más de una =
vez
y/o en distintas ocasiones) (Secretaría de Gobernación, 2018)=
.
El efecto psicológico es la respuesta
tangencial (Betancourt, 1999), lo que implica que las relaciones y las
necesidades psicológicas para el desarrollo del trabajo son tratadas
como cuestiones menores por los jefes, lo que produce consecuencias a nivel
psicosomático.
Como señala Herzberg (1976), en las
últimas décadas, estudiosos de la motivación han concl=
uido
que la respuesta definitiva a la motivación de los empleados se
encuentra en la práctica del enriquecimiento laboral. Pero para esto
depende en mucho de la capacidad de los directivos para establecer un encaje
perfecto entre las características y requerimientos del puesto de
trabajo y las capacidades, habilidades y necesidades de crecimiento del
individuo: Liderazgo sistémico/liderazgo auténtico (Hackman & Oldham, 1976). Es decir, liderazgos que=
se
fundamentan en las llamadas filosofías de la autenticidad, quienes se
comportan de manera genuina, franca y verdadera, acorde a los requerimientos
del contexto. Cuentan con fortaleza, son flexibles lo que les permite adapt=
arse
a las nuevas circunstancias y además se reinventan antes de ser derr=
otados
ante cualquier emergencia (Pérez Mayo et al., 2021).
Prueba de ello es la llamada gran renuncia y la
renuncia silenciosa (mobbing[2]), en d=
onde
la primera consiste en los efectos sucedidos durante y después de la
pandemia, en varios países del mundo, donde se implementaron una ser=
ie
de estrategias, como:
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Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, publicados =
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.
[1] Autora de corresponde=
ncia.
[2] El mobbing o
acoso laboral es un grave problema que afecta a una gran proporción =
de
trabajadores, para los que acudir a su puesto de trabajo acaba resultando u=
na
auténtica pesadilla. (Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de=
los
Trabajadores del Estado, 2016)
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Socia=
les
y Humanidades, Asunción, Paraguay. =
=
&nb=
sp; ISSN
en línea: 2789-3855, julio, 2025, Volumen VI, Número 4 p 232. =
&nb=
sp; =
&nb=
sp; =
&nb=
sp; =
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