DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v6i6.4963
Planificación estratégi=
ca:
herramienta clave para la ejecución efectiva de programas de
Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
Strategic
planning: a key tool for the effective implementation of Corporate Social R=
esponsibility
(CSR) programs
Zully Ivonne Villamarín Hidalgo
zully.villamarin2016@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0000-6954-9569
Universidad
Técnica Estatal de Quevedo
Quevedo –
Ecuador
Briggitte
Katherine Soriano León
briggitte.soriano2016@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0002-9014-7681
Universidad
Técnica Estatal de Quevedo
Quevedo –
Ecuador
Mayerlin =
Lisseth
Moran Delgado
mmorand2@uteq.edu.ec
https://orcid.org/=
0009-0007-8488-7962
Universidad
Técnica Estatal de Quevedo
Quevedo –
Ecuador
A A=
rtículo
recibido: 05 de agosto de 2025. Aceptado para publicación: 05 de
diciembre de 2025.
Conflictos de Interés: Ninguno que declarar.
Resumen
El estudio analizó cómo la planificación
estratégica contribuye a la ejecución efectiva de los program=
as
de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en =
una
empresa agroexportadora. Se aplicó un enfoque mixto que combin&oacut=
e;
métodos cuantitativos y cualitativos. La información se obtuvo
mediante encuestas a 35 colaboradores y entrevistas semiestructuradas a cua=
tro
directivos, con el propósito de identificar la relación entre=
la
planificación institucional, la asignación de recursos, la
comunicación interna y la evaluación de resultados. Los datos
cuantitativos mostraron que las dimensiones con mayor valoración fue=
ron
la claridad de los objetivos institucionales y la participación del
personal, mientras que los puntajes más bajos se registraron en la
asignación presupuestaria y la definición de indicadores de
seguimiento. El análisis cualitativo reveló que la
planificación estratégica proporciona dirección,
coherencia y continuidad a los programas de RSE,
aunque persisten limitaciones en la medición del impacto social y en=
la
sostenibilidad financiera de las acciones implementadas. En conjunto, los
resultados demostraron que la planificación estratégica influ=
ye
directamente en la efectividad de la RSE al int=
egrar
objetivos, recursos y participación, fortaleciendo la coherencia
institucional y la gestión responsable. Se concluye que la
incorporación de mecanismos de evaluación y presupuestos
específicos favorece una RSE más
sostenible y alineada con las metas organizacionales, aportando al desarrol=
lo
social y a la competitividad empresarial.
Palabras clave: planificación estratégica, responsabilidad social
empresarial, sostenibilidad, gestión organizacional, evaluació=
;n
institucional
Abstract
The study analyzed how strategic planning contributes to the effecti=
ve
implementation of Corporate Social Responsibility (CSR) programs in an agro-export company. A mixed-methods approach was app=
lied,
combining quantitative and qualitative methods. Information was obtained
through surveys of 35 employees and semi-structured interviews with four
executives, with the purpose of identifying the relationship between
institutional planning, resource allocation, internal communication, and
results evaluation. The quantitative data showed that the most highly valued
dimensions were the clarity of institutional objectives and staff
participation, while the lowest scores were recorded for budget allocation =
and
the definition of monitoring indicators. The qualitative analysis revealed =
that
strategic planning provides direction, coherence, and continuity to CSR
programs, although limitations persist in measuring the social impact and t=
he
financial sustainability of implemented actions. Overall, the results
demonstrated that strategic planning directly influences the effectiveness =
of
CSR by integrating objectives, resources, and participation, strengthening
institutional coherence and responsible management. It is concluded that the
incorporation of evaluation mechanisms and specific budgets would foster a =
more
sustainable CSR aligned with organizational goals, contributing to social d=
evelopment
and corporate competitiveness.
Keywords: strategic planning, corporate social
responsibility, sustainability, organizational management, institutional
evaluation
<= o:p>
<= o:p>
<= o:p>
<= o:p>
<= o:p>
<= o:p>
<= o:p>
<= o:p>
Todo el contenido de LATAM Revista Latinoamerica=
na
de Ciencias Sociales y Humanidades, publicado en este sitio está
disponibles bajo Licencia Creative Commons.=
C=
ómo
citar: Villamarín Hida=
lgo,
Z. I., Soriano León, B. K., & Moran Delgado, M. L. (2025).
Planificación estratégica: herramienta clave para la
ejecución efectiva de programas de Responsabilidad Social Empresaria=
l (RSE). LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias So=
ciales
y Humanidades 6 (6), 1144 – 1155. https://doi.org/10.56712/latam.v6i6.4963
INTRODUCCIÓN
Desde hace algunos años, las empresas y=
a no
pueden concebir la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
como un añadido ocasional: la presión social, ambiental y
regulatoria exige que los esfuerzos responsables formen parte del nú=
cleo
estratégico de las organizaciones. En este contexto, la
planificación estratégica emerge como un vehículo esen=
cial
para transformar acciones aisladas de RSE en
programas coherentes, sostenibles y alineados con las metas institucionales.
Diferentes compañías enfrentan el desafío de mantener
iniciativas sociales que dependen de voluntarismos o de liderazgos puntuale=
s;
sin embargo, sin un diseño formal con objetivos, indicadores,
asignación de recursos y mecanismos de seguimiento, esas acciones
tienden a perder continuidad o eficacia.
La literatura contemporánea refleja una
transición importante: la RSE simb&oacut=
e;lica
—centrada en gestos aislados— va cediendo terreno frente a la <=
span
class=3DSpellE>RSE estratégica, que involucra integraci&oacut=
e;n
con gobernanza, alineación con objetivos organizacionales y
medición de resultados. Por ejemplo, Kargbo et
al. (2025) identifican mediante un análisis bibliométrico que=
las
prácticas de divulgación de RSE
están migrando de enfoques puramente simbólicos hacia enfoques
estratégicos y centrados en los stakeholders.
Ese cambio implica que comunicar superficialmente acciones sociales ya no
basta; las empresas deben demostrar coherencia, institucionalización=
y
transparencia. En el plano estratégico, un estudio reciente de Ahmaro et al. (2025) sobre declaraciones de misi&oacu=
te;n
muestra que las compañías que integran elementos ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) en sus mi=
siones
logran proyectar un compromiso estratégico con la sostenibilidad y
refuerzan su legitimidad frente a los grupos de interés.
La evidencia empírica que vincula
planificación estratégica y ejecución eficaz de la
A pesar de estos avances, persisten vací=
;os:
pocos estudios documentan cómo los mecanismos internos de
planificación (presupuestos, comités, indicadores, responsabl=
es)
influyen directamente en la eficacia del programa de R=
SE
en empresas concretas; muchas investigaciones se concentran en grandes
corporaciones o en ambientes desarrollados, y menos en empresas productivas=
de
economías emergentes. En el sector agroexportador, dadas sus relacio=
nes
directas con comunidades rurales, proveedores locales y delicados balances
ambientales, esos vacíos adquieren relevancia. Es común obser=
var
empresas que promueven programas sociales con buenas intenciones, pero sin
seguimiento sistemático ni alineación estratégica, lo =
que
obstaculiza su impacto real y sostenibilidad.
En ese escenario se plantea la pregunta princi=
pal
que guía esta investigación: ¿cómo incide la
planificación estratégica en la ejecución efectiva de
programas de RSE en empresas agroexportadoras? =
Por
ello, con la finalidad de dar respuesta a esta interrogante, el objetivo
general del estudio consiste en analizar cómo la planificación
estratégica contribuye a la ejecución efectiva de programas d=
e RSE en una empresa agroexportadora. Este enfoque perm=
ite
captar tanto las dimensiones estructurales como humanas del vínculo
entre planificación y acción responsable.
Para fundamentar este enfoque empírico,=
se
recurren a teorías y modelos relevantes. La teoría de
creación de valor compartido (Porter & Kramer) sugiere que la
Conceptos centrales fortalecen este andamiaje
teórico. La planificación estratégica se entiende
aquí como el proceso formal mediante el cual una organización
define misión, visión, objetivos estratégicos,
diseñan estrategias, asigna recursos, establece responsables y
mecanismos de control. La RSE se define como el
conjunto de prácticas voluntarias y sistémicas que integran
valores sociales, ambientales y éticos en la gestión empresar=
ial
con el objetivo de crear valor compartido entre la empresa y sus grupos de
interés. La ejecución efectiva de programas de RSE se dimensiona como el grado en que las iniciativas
planificadas se concretan conforme a metas, recursos, responsabilidades y
evaluación de impacto, distinguiendo programas institucionalizados de
acciones aisladas, y considerando la gobernanza social interna como el conj=
unto
de mecanismos formales —comités, políticas,
auditorías sociales— que regulan el proceso gerencial de la
En consecuencia, se plantea que la planificación estratégica es más que un complemento; es una herramienta clave para institucionalizar la RSE, asegurar su continuidad y medir su impacto real. A partir del diálogo entre literatura reciente y evidencia empírica local, el estudio asp= ira no sólo a aportar conocimiento sino también una propuesta operativa replicable en empresas agroexportadoras de contextos similares. <= o:p>
METODOLOGÍA
El estudio se desarrolló bajo un enfoque
mixto, con predominio del componente cualitativo y apoyo de técnicas
cuantitativas para la triangulación de los hallazgos. Este enfoque
permitió comprender la incidencia de la planificación estrat&=
eacute;gica
en la ejecución efectiva de programas de Responsabilidad Social
Empresarial (RSE) no sólo desde la
percepción estadística de los colaboradores, sino tambi&eacut=
e;n
desde la perspectiva interpretativa de los directivos y actores involucrado=
s.
La elección de un enfoque mixto responde a la necesidad de captar la
complejidad de las dinámicas organizacionales, donde las variables
estructurales (planes, procesos, indicadores) se combinan con elementos
subjetivos como la motivación, el compromiso o la comunicación
interna (Creswell & Clark, 2018). De acuerdo con Hernández-Sampi=
eri
y Mendoza (2018), la integración de métodos permite generar
evidencia más robusta, complementando la medición numé=
rica
con la comprensión profunda de los significados.
El diseño del estudio fue de tipo no
experimental, transversal y descriptivo-correlacional, orientado a analizar=
las
relaciones entre variables sin manipularlas. Se optó por este
diseño porque el propósito fue examinar el grado de
relación entre la planificación estratégica —como
proceso administrativo formal— y la ejecución efectiva de los
programas de RSE dentro de una organizaci&oacut=
e;n en
funcionamiento. Además, la temporalidad transversal permitió
recoger la información en un solo momento, capturando el estado actu=
al
de la planificación y su incidencia en los resultados de la RSE. Según Sampieri et al. (2021), los
diseños descriptivo-correlacionales permiten establecer asociaciones
entre fenómenos organizacionales sin alterar el contexto, lo cual es
pertinente en estudios de gestión empresarial.
La población estuvo conformada por los
colaboradores administrativos y operativos de diferentes empresas,
además de los directivos responsables de las áreas de
planificación y responsabilidad social. Dado la cantidad de empresas=
a
nivel local, se optó por un muestreo no probabilístico de tipo
intencional, seleccionando a los participantes con base en su
vinculación directa con los procesos de planificación,
ejecución y seguimiento de los programas de RSE=
.
En total, participaron 35 colaboradores distribuidos entre mandos medios,
técnicos y personal administrativo, y 4 directivos entrevistados en
profundidad. Este tamaño de muestra resultó adecuado para obt=
ener
saturación teórica en los datos cualitativos y suficiente
representación de percepciones en el componente cuantitativo (Guest et al., 2020). Todos los participantes fueron
informados previamente del propósito del estudio y participaron de
manera voluntaria.
La recolección de información se
efectuó mediante dos instrumentos principales: una encuesta estructu=
rada
dirigida al personal de la empresa y una entrevista semiestructurada aplica=
da a
los directivos. La encuesta se diseñó con base en la
operacionalización de las variables “planificación
estratégica” y “ejecución efectiva de programas d=
e RSE”, las cuales se definieron a partir de la
literatura revisada y de las normas ISO 26000 sobre responsabilidad social.
Contiene 16 ítems distribuidos en escalas de Likert de cinco puntos =
(de
“totalmente de acuerdo” a “totalmente en desacuerdo”=
;),
que medían percepciones sobre la claridad de los objetivos
institucionales, la comunicación interna, la existencia de indicador=
es
de gestión, la asignación de recursos y la evaluación =
de
los resultados sociales. La validez del instrumento fue revisada mediante j=
uicio
de expertos académicos, y su confiabilidad se comprobó con el
coeficiente alfa de Cronbach, obteniendo un valor de 0,89, considerado
altamente confiable (Nunnally & Bernstein, =
1994).
Por su parte, las entrevistas semiestructurada=
s se
dirigieron a los responsables de planificación y RSE,
y tuvieron como propósito profundizar en los procesos, retos y
mecanismos de institucionalización de la responsabilidad social dent=
ro
de la empresa. El guión de entrevista
incluyó preguntas abiertas orientadas a explorar los siguientes
aspectos: presencia de una visión estratégica de la RSE, existencia de objetivos formales, asignaci&oacut=
e;n
presupuestaria, mecanismos de seguimiento y evaluación,
participación del personal, alianzas con la comunidad y
percepción de impacto. Cada entrevista tuvo una duración
aproximada de 25 minutos y se realizó en las instalaciones de cada
empresa, en un ambiente que garantiza privacidad y confianza.
El procedimiento de campo se desarrolló=
en
tres fases. En la primera, se gestionaron los permisos institucionales y se
informó al personal sobre los objetivos de la investigación. =
En
la segunda, se aplicaron las encuestas a los colaboradores, bajo
supervisión directa del investigador, para asegurar la
comprensión de los ítems y la honestidad en las respuestas.
Finalmente, se llevaron a cabo las entrevistas en profundidad con los
directivos, las cuales fueron grabadas con consentimiento y posteriormente
transcritas para su análisis. La información recolectada fue
organizada en matrices de categorización y en bases de datos
cuantitativas para su procesamiento posterior.
El análisis de los datos se efectu&oacu=
te;
mediante estrategias complementarias de análisis cuantitativo y
cualitativo. Para la información de las encuestas, se aplicó
estadística descriptiva (frecuencias y porcentajes) con el fin de
identificar los patrones de percepción del personal sobre la
planificación estratégica y la efectividad de los programas d=
e RSE. En el caso de las entrevistas, se empleó =
el
análisis temático como técnica principal de interpreta=
ción
cualitativa. Esta metodología permitió identificar
categorías recurrentes y patrones de sentido en las narrativas de los
directivos (Braun & Clarke, 2019). El proceso se desarrolló en t=
res
etapas: codificación inicial, categorización axial y definici=
ón
de temas emergentes, utilizando un enfoque inductivo que permitió
construir significados a partir de los testimonios sin imponer
categorías previas. Para garantizar la validez de los hallazgos, se
aplicó triangulación metodológica entre las fuentes
cualitativas y cuantitativas, contrastando los resultados de los distintos
instrumentos.
Las consideraciones éticas fueron trata=
das
con rigurosidad a lo largo de todo el proceso de investigación. Se
garantizó el principio de confidencialidad, evitando la
divulgación de información personal o corporativa sensible. L=
os
participantes firmaron un consentimiento informado en el que se explicaba el
propósito académico del estudio, la voluntariedad de su
participación y la posibilidad de retirarse en cualquier momento sin
repercusiones. Asimismo, los datos fueron procesados únicamente con
fines científicos y se almacenaron de manera segura. El diseño
del estudio respetó los principios del Código de Ética=
de
la American Psychological =
Association
(APA, 2020), que promueve la integridad, la justicia y el respeto por los
derechos de las personas.
RESULTADOS
El presente apartado integra y amplía l=
os
resultados obtenidos del estudio cuyo objetivo fue analizar cómo la
planificación estratégica contribuye a la ejecución
efectiva de los programas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en una empresa agroexportadora. El anális=
is
triangula información cuantitativa y cualitativa derivada de encuest=
as y
entrevistas, lo que permitió identificar patrones de coherencia y di=
screpancias
en torno a la planificación, comunicación interna,
asignación de recursos y evaluación de resultados. Los hallaz=
gos
permiten comprender cómo la planificación estratégica =
se
convierte en una herramienta clave para institucionalizar la RSE, promoviendo sostenibilidad y valor social.
Tabla 1
Resultados generales de la encuesta aplicada al
personal
|
Dimensión evaluada |
Promedio (escala 1–5) |
Desviación estándar |
|
Claridad de los objetivos institucionales |
4.2 |
0.7 |
|
Comunicación interna sobre la RSE |
3.8 |
0.8 |
|
Asignación de recursos financieros |
3.5 |
0.9 |
|
Definición de indicadores de seguimie=
nto |
3.6 |
0.8 |
|
Participación del personal en program=
as
de RSE |
4.0 |
0.7 |
|
Evaluación de resultados de la RSE |
3.7 |
0.8 |
Fuente: elaboración propia.
Los resultados cuantitativos reflejan una
valoración positiva de la planificación estratégica en=
la
ejecución de la RSE, con un promedio gen=
eral
de 3.8 sobre 5. Las dimensiones más destacadas fueron la claridad de=
los
objetivos institucionales (4.2) y la participación del personal (4.0=
),
evidenciando una apropiación de los lineamientos estratégicos=
. En
contraste, los puntajes más bajos se observaron en la asignaci&oacut=
e;n
de recursos financieros (3.5) y la definición de indicadores de segu=
imiento
(3.6), lo que indica la necesidad de fortalecer los mecanismos de
evaluación y financiamiento para garantizar la sostenibilidad de los
programas sociales.
Gráfico 1
Promedio de percepción por dimensi&oacu=
te;n
evaluada
![](3D"1524_Villamarin_archivos/image006.gif")
Fuente: elaboración propia.
Análisis cualitativo de las entrevistas=
El análisis cualitativo de las entrevis=
tas
semiestructuradas permitió identificar tres categorías
principales que explican la relación entre la planificación
estratégica y la efectividad de los programas de RSE:
(1) planificación estratégica como herramienta de
dirección institucional, (2) participación e involucramiento =
del
personal, y (3) evaluación del impacto social y sostenibilidad. Los
directivos coincidieron en que la planificación proporciona estructu=
ra,
previsión y continuidad a las acciones de RSE,
integrándolas a la gestión institucional y favoreciendo la
participación del personal. Sin embargo, se reconocen limitaciones e=
n la
medición del impacto y en la asignación presupuestaria para su
ejecución.
Tabla 2
Categorías emergentes del anális=
is
cualitativo
|
Categoría temática |
Descripción sintetizada |
|
Planificación
estratégica como herramienta de dirección |
La
planificación estratégica otorga estructura y coherencia a =
los
programas de RSE, garantizando continuidad y
alineación institucional. |
|
Participación
e involucramiento del personal |
El
involucramiento del personal refuerza la legitimidad y la eficacia de las
acciones sociales, promoviendo el sentido de pertenencia. |
|
Evaluación
del impacto social y sostenibilidad |
Existen
carencias en la medición del impacto social debido a la falta de
indicadores y auditorías, lo que limita la mejora continua. |
Fuente: elaboración propia.
En conjunto, los resultados evidencian que la
planificación estratégica tiene una influencia directa y posi=
tiva
en la efectividad de los programas de RSE. Su
implementación permite establecer objetivos claros, coordinar recurs=
os,
promover la participación del personal y garantizar la coherencia
institucional. No obstante, la ausencia de indicadores de evaluación=
y
la limitada asignación presupuestaria restringen su alcance pleno. Se
concluye que la consolidación de un sistema de monitoreo y
evaluación, acompañado de una cultura de planificación
participativa, permitirá evolucionar hacia un modelo de RSE más proactivo, sostenible y alineado con l=
as
metas institucionales.
DISCUSIÓN
Los datos obtenidos muestran que la
planificación estratégica juega un papel central en la
ejecución efectiva de los programas de Responsabilidad Social
Empresarial (RSE). Este hallazgo concuerda con
literatura reciente que subraya que la formalización de objetivos, la
participación del personal y la claridad en los procesos institucion=
ales
aumentan la efectividad de las iniciativas sociales y ambientales (Gandrita et al., 2023; Kangas
& Viljamaa, 2025). Los promedios más
elevados en claridad de objetivos institucionales y participación del
personal indican que los colaboradores perciben un alineamiento
estratégico, lo que refuerza teorías que afirman que la
alineación entre la estrategia corporativa y la RSE
mejora la internalización de las prácticas sociales (Silva, &=
amp;
Cepeda, 2025; Cessaria & Bandiyono,
2024).
Sin embargo, los promedios más bajos en
asignación de recursos financieros y definición de indicadores
señalan brechas importantes que limitan la institucionalizació=
;n
plena de la RSE. Estos resultados empíri=
cos
reflejan lo que múltiples estudios recientes han documentado: que mu=
chas
organizaciones carecen de sistemas robustos de medición del impacto,=
lo
cual reduce la capacidad de evaluación, retroalimentación y
mejora continua (A systematic review
of ESG indicators,
2025; Development Of Sustainability Key Performance I=
ndicators,
2024). En particular, Silva et al. (2025) muestran que el uso del Sustainability Balanced <=
span
class=3DSpellE>Scorecard (SBSC) apoya la
integración de indicadores y la gestión estratégica
sostenible, pero también advierte que muchas empresas aún lo
emplean de forma parcial o superficial.
Además, el componente cualitativo revela
que directivos ven la planificación estratégica como elemento
clave para dotar de dirección institucional y continuidad a los
programas de RSE. Esta percepción coinci=
de con
los hallazgos de “Linking corporate
social responsibility to sustainability performance: a mu=
lticase
study approach in <=
span
class=3DSpellE>Qatari companies” d=
onde se
comprobó que empresas que adoptan prácticas CSR
integradas logran mejores desempeños sostenibles —sociales,
ambientales y económicos— cuando la socialización inter=
na
es efectiva y cuando los mecanismos estructurales (objetivos formales;
indicadores) están presentes (Discover <=
span
class=3DSpellE>Sustainability, 2024).
Asimismo, la implicación del personal
emerge como una dimensión relevante, tanto en la encuesta como en las
entrevistas. La literatura reciente resalta que la participación y
comunicación interna no son solo medios, sino fines para construir
compromiso institucional, legitimidad interna y continuidad (Kangas et al., 2025; Deploying Sustainability Through
Por otro lado, la debilidad en los mecanismos =
de
evaluación y la falta de indicadores cuantificables tienen implicaci=
ones
graves, ya que limitan la capacidad gerencial de aprender del proceso y tom=
ar
decisiones informadas. Los resultados muestran que las actividades planific=
adas
carecen de seguimiento formal adecuado, lo que se alinea con estudios que
encuentran que, sin evaluación y seguimiento, la RSE
puede mantenerse como discurso más que como práctica medible
(Sistema Balanced Scorecar=
d
& Sustainability, 2024; Cessaria
& Bandiyono, 2024). También se ve
reflejado lo que se reporta en estudios de ESG,=
donde
la ausencia de indicadores estándar reduce la comparabilidad y la
transparencia (A systematic review
of ESG indicators,
2025).
Estos hallazgos contribuyen al cuerpo de
conocimiento al reforzar la idea de que no basta con tener voluntad
institucional o iniciativas simbólicas de RSE;
lo central es la formalización estratégica (objetivos claros,
indicadores, asignaciones presupuestarias) y su alineación con cultu=
ra organizacional
y comunicación interna. Además, amplían los modelos de=
CSR/CSP (Corporate
social responsibility / Co=
rporate
sustainability performance) al mostrar que la
percepción interna de estructura —claridad de objetivos,
participación— es tan importante como los recursos materiales y
los indicadores externos.
En la gestión empresarial, estos result=
ados
sugieren que las compañías que buscan efectividad en RSE deben:
<=
span
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span
style=3D'mso-list:Ignore'>●<=
span
style=3D'mso-list:Ignore'>●<=
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L= ATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.<= o:p>
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en línea: 2789-3855, diciembre, 2025, Volumen VI, Número 6 p =
1134.
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