DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v6i6.4975
Factores determinantes que influyen e=
n el
éxito de las micro, pequeñas y medianas empresas de servicios=
de
restaurantes en Salvatierra
Key factors
influencing the success of micro, small and medium-sized restaurant service
businesses in Salvatierra
Juan Car=
los
Ramírez Arenas
https://orcid.org/0000-0003-1247-2147
Universidad del
Centro del Bajío
Celaya –
México
Artículo recibido: 07 de agosto =
de
2025. Aceptado para publicación: 09 de diciembre de 2025.
Conflictos de Interés: Ninguno que declarar.
Resumen
Esta investigación trata sobre los factores determinantes que
influyen en el éxito de las Micro, pequeñas y medianas empres=
as
de restaurantes en Salvatierra, Guanajuato. El sector restaurantero destaca=
por
su impacto directo en la vida social y turística de la comunidad, la
ciudad de Salvatierra, Guanajuato es rica en herencia histórica y
cultural y el sector restaurantero no es la excepción ya que este
contribuye de manera importante como un atractivo más como “Pu=
eblo
Mágico”. En el periodo del 2020 y 2021 en México se
tuvieron afectaciones importantes en el sector restaurantero como consecuen=
cia
de la pandemia del Covid 19. El principal objet=
ivo de
este trabajo de investigación busca identificar los factores
determinantes que influyen en el éxito de las M=
ipymes
de servicios de restaurantes en Salvatierra, Guanajuato, después de
haber resistido durante la pandemia del Covid 1=
9. El
método utilizado en esta investigación fue un enfoque cualita=
tivo
con un diseño fenomenológico ya que el propósito es
examinar la forma en que los individuos perciben y experimentan los
fenómenos que los rodean. Entre los principales hallazgos se
encontró la asociación entre la gestión y la
percepción del éxito. Los resultados muestran que el é=
xito
de estos restaurantes se debe, principalmente, porque "son administrad=
os
por sus dueños" quienes, afortunadamente, "cuentan con cie=
rto
nivel de estudios enfocados a los negocios".
Palabras clave: calidad, producto, servicio, marketing, innovación
Abstract
This research examines the determining factors that influence the
success of micro, small, and medium-sized restaurant businesses in Salvatierra, Guanajuato. The restaurant sector stands=
out
for its direct impact on the social and tourist life of the community. The =
city
of Salvatierra, Guanajuato, is rich in historic=
al and
cultural heritage, and the restaurant sector is no exception, contributing
significantly to the city's appeal as a "Pueblo M=
ágico"
(Magical Town). During 2020 and 2021, the restaurant sector in Mexico was
significantly impacted by the Covid-19 pandemic. The main objective of this
research is to identify the determining factors that influence the success =
of
small and medium-sized restaurant businesses in Salvat=
ierra,
Guanajuato, after weathering the Covid-19 pandemic. The method used in this
research was a qualitative approach with a phenomenological design since the
purpose is to examine how individuals perceive and experience the phenomena
that surround them. Among the main findings was the association between
Management and the Perception of Success. The results show that the success=
of
these restaurants is mainly due to the fact that "they are managed by
their owners" who, fortunately, "have a certain level of
business-oriented education."
Keywords: quality, product, service, marketing,
innovation
<= o:p>
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Todo el contenido de LATAM Revista Latinoamerica=
na
de Ciencias Sociales y Humanidades, publicado en este sitio está
disponibles bajo Licencia Creative Commons.=
![](3D"1535_RamirezArenas_archivos/image004.jpg")
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o:p>
Cómo
citar: Ramírez Arenas,=
J. C.
(2025). Factores determinantes que influyen en el éxito de las micro,
pequeñas y medianas empresas de servicios de restaurantes en Salvati=
erra.
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades 6 (6), =
1299
– 1313. https://doi.org/10.56712/latam.v6i6.4975=
INTRODUCCIÓN
La investigación trata sobre los factor=
es
determinantes que influyen en el éxito de las M=
ipymes
de servicios de restaurantes que se encuentran en el municipio de Salvatier=
ra
Guanajuato que son una fuente importante de empleo a nivel local ya que son=
un
soporte fundamental a nivel Estatal y en especial de México. El
sector restaurantero destaca por su impacto directo en la vida social y
turística de la comunidad, la ciudad de Salvatierra, Guanajuato es r=
ica
en herencia histórica y cultural y el sector restaurantero no es la
excepción ya que este contribuye de manera importante como un atract=
ivo
más como “Pueblo Mágico”.
Las pequeñas y medianas empresas
representan el motor económico en México según el
Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informá=
tica
(INEGI), el porcentaje que representan las microempresas es del 95.5% mient=
ras
que el 3.6% corresponde a las pequeñas empresas y tan solo el 0.8%
representan otros comercios medianos. Ante este panorama las Mipymes enfrentan una serie de retos y desafío=
s como
la falta de acceso a un crédito. mayor vulnerabilidad ante las crisi=
s,
problemas en la capacitación, e inversión tecnológica.
Lizarazo, (2022).
Sin embargo el éxito de estas empresas =
no
está garantizado, la creciente competencia y los gustos cambiantes de
los clientes consumidores el aumento de los costos de las materias pr=
imas
y la necesidad de innovar constantemente son obstáculos a los que se
tienen que enfrentar constantemente y aunque muchas de estas Mipymes restauranteras luchan diariamente por sobrevi=
vir y
poder consolidarse en el mercado muy competido surge una interrogante
importante de buscar una respuesta, ¿qué distingue a los
restaurantes exitosos de aquellos que no logran prosperar en este entorno
específico?.
Ya que en el periodo del 2020 y 2021 en
México se tuvieron afectaciones importantes en el sector restaurante=
ro
como consecuencia de la pandemia del Covid 19 de
acuerdo a El economista (2021), este sector fue uno de los más afect=
ados
en el país. Además, según El financiero (2021), estima=
que
un 15% de estos restaurantes tuvieron que cerrar lo que ocasionó una
pérdida de cientos de empleos formales.
Por lo tanto el objetivo del presente
trabajo de investigación busca identificar los factores determinantes
que influyen en el éxito de las Mipymes =
de
servicios de restaurantes en Salvatierra, Guanajuato, después de hab=
er
resistido durante la pandemia del Covid 19, ind=
agando
más allá de las generalidades del sector para entender las
variables clave que influyen en el éxito de estas empresas en el
ámbito local en las que podemos encontrar la calidad en el servicio
así como estrategias de marketing, además de la diversidad de=
oferta
gastronómica, que permiten a estos establecimientos no solo
sobrevivir ante situaciones adversas que se presentan como un obstác=
ulo
sino también crecer y consolidarse.
Este estudio pretende aportar valioso
conocimiento tanto para los emprendedores y dueños de restauran=
tes
locales que quieren hacer crecer su negocio, así como a consolidarse=
en
un mercado muy competitivo.
METODOLOGÍA
Para la realización de esta
investigación se realizó con un enfoque cualitativo ya que es=
te
enfoque se selecciona cuando el propósito es examinar la forma en que
los individuos perciben y experimentan los fenómenos que los rodean,
profundizando en sus puntos de vista, interpretaciones y significados (Punc=
h,
2014; Lichtman, 2013; Morse, 2012; Encyclopedia of Educational Psychology, 2=
008; Lahman y Geist, 2008; Car=
ey,
2007, y DeLyser, 2006).
Aplicando un diseño fenomenológi=
co
que, de acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista, (2014) su
propósito principal es explorar, describir y comprender las experien=
cias
de las personas con respecto a un fenómeno y descubrir los elementos=
en
común de tales vivencias.
Así mismo lo que se pretende con esta
investigación es conocer y describir qué factores a
consideración de los directamente involucrados en la
administración de estas empresas consideran que son
determinantes en el éxito de sus restaurantes y como se vuelven
determinantes en este sentido y que esto pueda servir en un futuro para que
otras empresas de este giro puedan lograr el éxito en este mercado
competitivo y diverso, para esto se llevará a cabo una aplicaci&oacu=
te;n
de entrevistas semi estructuradas enfocadas a obtener de primera mano=
la
información relevante que nos encamine a lograr nuestro objetivo, po=
r lo
cual se aplicarán mediante un muestreo por conveniencia las cu=
ales
están formadas por los casos disponibles a los cuales tenemos acceso=
(Bataglia, 2008).
Para la recolección de informació=
;n
se utilizó un instrumento que ya fue utilizado por los
El instrumento que utilizamos fue una entrevis=
ta
semiestructurada conformada por 29 preguntas basada y adecuada al mode=
lo
de DINESERV enfocándose a conocer la
percepción de los gerentes y orientadas hacia los principales factor=
es
clave de éxito como producto, servicio y experiencia del cliente,
ubicación y ambiente, gestión y operaciones, marketing y
reputación y desafíos y adaptación. Los hallazgos se b=
asan
en una muestra de 5 de 10 restaurantes contactados.
Los investigadores Stevens et al., (1995) quie=
nes
postularon un modelo llamado DINESERV (DINESERV, acrónimo en inglés: Dining Service, servicio =
de
comedor), aplicado en Norteamérica, que califica la percepció=
n de
la calidad en el sector restaurantero.
De acuerdo a Guzmán y Cárcamo (2=
014)
también aplicaron el modelo DINESERV en =
un
restaurante en Guanajuato, México, y encontraron que es adecuado y a=
daptable,
además de relevante, dada la información que aporta a los
gerentes del sector.
Para fines de enfocar a obtener la
percepción de los gerentes de los restaurantes del municipio se adec=
uo
este modelo tratando de obtener información relevante desde otro pun=
to
de vista no menos importante sobre los factores que determinan el éx=
ito
de un restaurante.
DESARROLLO
Para la realización de esta
investigación se tuvo la necesidad de analizar en las investigacione=
s ya
realizadas previamente acerca del tema y que sirven como una guí=
;a
para la obtención de la información valiosa que conforman el
presente marco teórico ya que a través del tiempo se han
hecho investigaciones importantes como las que a continuación aborda=
n.
Como bien sostiene Castrellón et al. (2=
021),
las pequeñas y medianas empresas (PYMES) son entidades empresariales
caracterizadas por su tamaño reducido en comparación con las
grandes corporaciones, y que representan una parte importante en la
economía, estas forman parte importante del sector empresarial=
de
cualquier país, generando una fuente importante de empleo,
innovación y crecimiento económico, la importancia que tienen=
es
la facilidad de mover los mercados locales y regionales ofreciendo diversos
productos y servicios además de contribuir con la competencia, lo que
promueve la eficiencia y la mejora continua del sector empresarial.
El crecimiento de las Mip=
ymes
se puede observar en cuanto al número de ventas, el núm=
ero
de clientes además de la apertura de nuevos mercados así como=
la
diversificación de productos, para lograr un crecimiento sostenible
también deben tener la capacidad de adaptarse a los cambios que se
presenta en el mercado así como a la innovación de procesos y
productos además de mantener una mejora continua, esto ayuda a mante=
ner
una competitividad y destacar sobre la competencia, para ofrecer un mejor
servicio al cliente y generar mayor utilidad Barrios Parejo et al.
(2021).
Como lo menciona Lizarazo, (2022), las empresa=
s de
tamaño micro, pequeño y mediano son entidades econ&oacut=
e;micas
consideradas como una parte importante para la economía, ya que el 7=
8%
de los empleos formales en México son generados por este tipo de
empresas, las microempresas representan el 95.4%, las pequeñas empre=
sas
representan el 3.6%, y las medianas 0.8%.
Según Gumel=
y Bardai. (2023) en su investigación sobre los
factores críticos que influyen en el éxito de las Pymes menci=
onan
que dentro de los factores externos que consideran influyen en las operacio=
nes
de éxito en las Pymes, están los siguientes factores:
económicos, políticos socioculturales, ecológicos y
tecnológicos, además de las regulaciones gubernamentales que
afectan la estabilización y crecimiento de las Pymes, por lo ta=
nto,
se deben considerar estos factores para alcanzar el éxito.
Una de las ventajas competitivas que las pymes=
del
sector servicio de restaurantes pueden adquirir, tomando en cuenta la
Inteligencia Emocional en sus empleados, es la resolución de conflic=
tos
y mantener un clima laboral sano. Un sector donde el trabajo en equipo es
importante, contar con empleados emocionalmente inteligentes fomenta una
comunicación abierta y asertiva, aumenta la colaboración y me=
jora
el ambiente laboral. Todo esto no solo aumenta la satisfacción labor=
al
del empleado, sino que también un mejor servicio al cliente.
Pérez, González & Córdova, (2024).
De acuerdo a Jamal et al. (2021), la calidad d=
el
servicio y la satisfacción de los clientes son factores determinantes
que todo restaurante debe tener en cuenta si quiere lograr el éxito =
ya
que estos factores deben siempre estar orientados hacia la satisfacci&oacut=
e;n
de los consumidores, por lo que estos son un factor clave para la ventaja
competitiva de cualquier establecimiento.
Por lo que Arenal (2022) argumenta que la
satisfacción del cliente permite generar una fidelidad hacia el
establecimiento, empresa o proveedor del servicio, por lo que es más
probable que ese cliente regrese nuevamente esperando repetir la experiencia
vivida, generando nuevas expectativas por lo que es importante mantener los=
estándares
de calidad para que el establecimiento siempre cubra las expectativas del
cliente y el mejor de los casos superar lo que se espera de ella ya que en =
caso
contrario un cliente insatisfecho puede romper ese lazo de fidelidad y la
posible recomendación en un futuro próximo.
Así como Da Silva, (2020) menciona que =
la
expectativa es aquella que el cliente se genera por las experiencias que ha
vivido anteriormente al visitar aquel restaurante que le dejó un
sentimiento de satisfacción por lo que espera volver a repetir o inc=
luso
superar sus propias expectativas aunque es algo que el establecimient=
o no
puede predecir pero que debe estar siempre preparado para cubrir las
expectativas de calidad que de acuerdo a los productos y servicios que ofre=
cen
el cliente espera recibir por experiencias pasadas.
Por su parte Melara, (2020) considera que la
percepción del cliente de la satisfacción es muy subjetiva ya=
que
depende de diferentes factores después de experimentar los productos=
o
servicios que recibieron directa o indirectamente. Lo que, para Sordo, (202=
1)
significa que los clientes perciben la satisfacción derivada de
opiniones que los clientes tienen sobre el establecimiento o empresa esto
generado por la experiencia generada por los productos, el servicio, as&iac=
ute;
como por las estrategias de branding utilizadas para ofrecer un
servicio distinto de la competencia.
De acuerdo a Arancibia y Soto (2022=
),
menciona en su investigación realizada sobre la industria
gastronómica que las empresas familiares implementaron acciones
efectivas para hacer frente a la pandemia del Covid
19, utilizando diferentes herramientas digitales para comercializar sus
productos en línea.
Los factores críticos que influyen en el
éxito de las Pymes hablan sobre la importancia del marketing co=
mo
un factor fundamental, pues consideran que es un proceso de generar y entre=
gar
valor al cliente y señalan que las Pymes deben de implementar
técnicas innovadoras para introducirse en el mercado de una mejor ma=
nera
ya que el marketing digital por medio de las redes sociales ha demostrado u=
na
mayor eficacia a la hora de incrementar su rendimiento, Gumel
y Bardai. (2023).
Según Rubio-Rodríguez, G. A., &a=
mp;
Valdés, J. F. O. (2023) establecen que los factores que determinan la
perdurabilidad se encuentran en la identidad organizacional, reconocimiento=
en
el sector, la diferenciación, eficiencia, conocimiento del mercado, =
la
gestión financiera y la innovación. Sugiriendo que los
restaurantes exitosos se centran en la calidad del producto y del servicio.=
Además de todos estos factores menciona=
dos
anteriormente también algunos estudios realizados recientemente
señalan que entre los factores determinantes para el éxito de=
las
Pymes está la edad junto con un nivel educativo mayor esto fue estad=
ísticamente
lo más significativo (Eze et al., 2021).=
La
edad es un factor determinante ya que la experiencia previa adquirida con la
edad sobre todo aquellos que han trabajado en una Pyme influye en la mejora=
del
rendimiento de las Pymes (Ahinful et al., 2021)=
.
De acuerdo con Ibarra Morales et al. (2022) los
factores que influyen en la competitividad de las pequeñas y medianas
empresas (Pymes) mexicanas se encuentran los recursos humanos, la
planeación estratégica y la comercialización, estas
variables fueron identificadas después del Covi=
d
19 como las que más influyeron en la competitividad de este tipo de
empresas.
El tamaño de la empresa es otro factor
determinante que influye en la competitividad de las empresas pequeñ=
as y
medianas además de la capacidad de adaptación a los cambios d=
el
entorno y las condiciones económicas y la dinámica del mercad=
o.
Fandiño Isaza et al. (2022).
La innovación es la capacidad de crear
nuevas ideas de productos, servicios y procesos además de formas de
gestión de la mercadotecnia, de igual manera la innovació=
;n
se puede definir como una alternativa por la cual se puede generar un cambio
organizacional derivado como consecuencia del cambio del entorno Muriuki, et al. (2021). Para que la innovación=
tenga
éxito es importante tomar en cuenta a todos los involucrados en el
proceso de la innovación, (Freixanet et =
al.,
2021).
En el sector restaurantero la innovació=
n se
puede realizar por medio de la mejora de la calidad de los productos
además de la optimización de los costos y la aplicació=
n de
la tecnología para generar productos y servicios distintos de la
competencia que logren la satisfacción de los clientes y de alguna
manera estar midiendo el servicio al cliente, (Chou et al., 2020).
Por otra parte, Zapata Rotundo, (2020) nos dice
que la innovación vista desde otro punto de vista ayuda a que la emp=
resa
desarrolle prácticas innovadoras en las que siempre quiera innovar en
nuevos productos y servicios para seguir siendo competitiva en el sector en=
que
se está desarrollando.
Según Cruz-May y May-Gui,
(2021) en el caso de la industria restaurantera en México muchos
establecimientos tuvieron que innovar durante la pandemia del Covid 19 a partir de este evento se tuvieron que
diseñar una gran variedad de platillos para ofrecer al cliente
además de las formas de entrega del uso de las tecnologías pa=
ra
estar más en contacto con el cliente y de esta manera generar la
satisfacción del cliente por ende la fidelización hacia el
restaurante en este caso.
Para Miranda, Zamora, Flores, Hermida y
Gavilánez, (2021) la innovación de las estrategias de marketi=
ng
digital se debe considerar necesarias para aplicarlas para poder
incrementar la afluencia de clientes ya que estas adquieren un grado
necesario de aplicación como una ventaja competitiva.
RESULTADOS
Lo primero que se realizó fue una
codificación abierta para identificar los temas en el cual se pudier=
on
identificar siete temas los cuales se presentan a continuación.
Tabla 2
Desglose de los resultados en categorías
temáticas, los códigos específicos dentro de cada una =
y la
evidencia textual (ejemplos) que respalda cada código
|
Categoría principal (tema) |
Códigos (conceptos) |
Evidencia textual /citas de respaldo (ejempl=
os) |
|
1.
Percepción del Éxito |
Definición
de Éxito: Aceptación |
"...significa
que son aceptados por los clientes..." |
|
Definición
de Éxito: Lealtad |
"...se
puede observar cuando los clientes siempre regresan para repetir la
experiencia..." |
|
|
Definición
de Éxito: Oferta |
"...buscan
algo diferente donde poder disfrutar de un menú variado y de buena
calidad..." |
|
|
Autopercepción
del Éxito |
"...consideran
que están entre un 8 y 9..." |
|
|
Mentalidad
de Crecimiento |
"...consideran
que todavía tienen mucho por aprender por mejorar..." |
|
|
2.
Factores Clave: Producto y Oferta |
Variedad
y Diferenciación |
"...menús
no se repiten ofreciendo cada uno una opción diferente..." |
|
Equilibrio
Tradición-Innovación |
"...mantener
un equilibrio entre lo tradicional y lo nuevo..." |
|
|
Valor
de la Comida Tradicional |
"...uno
de los motivos de los visitantes es precisamente por la comida que a&uacu=
te;n
mantiene un sabor tradicional..." (Ej. Festival de la larga) |
|
|
Adaptación
al Turismo (Pueblo Mágico) |
"...destino
visitado... por turistas... que buscan vivir una experiencia
diferente..." |
|
|
Importancia
del Cliente Local |
"...asegurar
la satisfacción del cliente local quien además es un factor=
muy
importante..." |
|
|
3.
Factores Clave: Servicio y Experiencia |
Ambiente
del Restaurante |
"...generar
un ambiente familiar con una decoración sencilla que sea
representativa de la región..." |
|
Objetivo:
Satisfacción y Retorno |
"...que
el cliente se vaya satisfecho y que se lleve una buena impresión..=
. y
quiera volver..." |
|
|
Capacitación
del Personal |
"...constante
capacitación de los empleados sobre todo los que tienen contacto
directo..." |
|
|
Eficiencia
en el Servicio |
"...cuando
el cliente se siente atendido rápidamente, significa que pronto
regresará..." |
|
|
Gestión
de Retroalimentación |
"...exponer
su queja o sugerencia ya sea por medio del buzón de quejas o a tra=
vés
de las redes sociales..." |
|
|
4.
Factores Clave: Ubicación |
Localización
Estratégica |
"...eligieron
las zonas más céntricas y emblemáticas de la
ciudad..." (Jardín principal, Explanada del Carmen) |
| Ventaja
Competitiva (Eventos) |
"...ubicación
privilegiada estratégicamente para poder ofrecer sus
servicios..." (durante eventos culturales) |
|
| Atractivo
Visual (Vistas) |
"...disfrutar
de la vista del centro lleno de casonas antiguas..." |
|
|
5.
Gestión y Administración |
Administración
por Propietarios |
"...la
mayoría de los restaurantes son administrados por sus
dueños..." |
| Formación
y Competencia |
"...cuentan
con cierto nivel de estudios enfocados a los negocios y la
administración..." |
|
| Impacto
en la Gestión |
"...se
justifica de cierta manera la buena administración de los recursos
financieros..." |
|
|
6.
Marketing y Tecnología |
Uso
de Marketing Digital |
"...utilización
de las tecnologías para la aplicación de estrategias de
marketing..." |
| Plataformas
Principales |
"...páginas
en internet y redes sociales como Instagram y Facebook..." |
|
| Funcionalidad
(Captación y Retención) |
"...para
la captación de nuevos clientes y también para mantener a e=
sos
clientes... frecuentes..." |
|
| Herramienta
de Servicio |
"...se
puede ver el menú y los servicios disponibles como servicio a
domicilio..." |
|
| Recolección
de Datos |
"...se
recaban datos muy útiles como reseñas, comentarios y
recomendaciones..." |
|
|
7.
Desafíos y Adaptabilidad |
Desafío
Principal |
"...la
pandemia del Covid 19 lo más reciente.=
.." |
| Estrategia
de Adaptación (Personal) |
"...implementando
estrategias para no despedir a los trabajadores..." |
|
| Estrategia
de Adaptación (Servicio) |
"...utilizándolos
para la entrega y servicio a domicilio..." |
|
| Cumplimiento
de Normativas |
"...siguiendo las recomendaciones de salubridad utilizando medidas de higiene..."<= o:p> |
Fuente: Información tomada de la
codificación abierta.
Posteriormente se realizó una
codificación axial para buscar las conexiones entre las
categorías identificadas para construir un modelo o una narrativa que
explique el fenómeno de estudio.
Una vez que analizamos las 7 categorías=
que
identificamos anteriormente pudimos observar que no están aisladas y=
que
influyen unas con otras, como se muestra a continuación.
El Contexto (Las Condiciones del Juego)
Lo que mencionaron las personas entrevistadas
está influenciado por dos factores contextuales clave principalmente=
:
El Entorno (Categoría
"Producto"): El estar en Salvatierra, un "Pueblo
Mágico" es una característica importante. Es una gran
motivación para los restaurantes que deben gestionar porque:
Deben satisfacer al turista (que busca
experiencias nuevas, variedad, y pasar un buen tiempo).
También se debe satisfacer al cliente l=
ocal
(que busca tradición, autenticidad y es "factor muy
importante").
La Crisis (Categoría
"Desafíos"): La pandemia (Covid-19) fue una prueba
difícil de superar y que se pudo sobreponer a esta prueba de
estrés demostrando una gran capacidad de respuesta ante los
desafíos que se presentan de forma inesperada.
El Fenómeno Central (El Objetivo)
El núcleo de todo el modelo es la
Categoría 1: Percepción del Éxito.
Este es el objetivo al que todos aspiran.
Es importante que ellos no definen el é=
xito
como "ser el más rico", sino como la
"aceptación" y "lealtad" (que los clientes
regresen).
La forma de como ellos mismos se califican en =
una
escala del 1 al 10 (un 8 o 9) y su "mentalidad de crecimiento"
("mucho por aprender") es lo que motiva todas las acciones que to=
man
para lograr el éxito.
Las Estrategias (Las Acciones Conscientes)
Para alcanzar ese "éxito"
(Lealtad) dentro del contexto ("Pueblo Mágico"), los
dueños aplican dos tipos de estrategias conscientes:
Estrategias de Gestión (Categoría
5):
Lo que hace que todo funcione, mencionan que el éxito se justifica p=
or
la buena administración y la formación de la mayoría de
los dueños entrevistados ("estudios enfocados a negocios")=
.
Conexión: Una buena gestión (Cat. 5) perm=
ite
enfrentar los Desafíos cuando estos se presentan (Cat. 7). Su prepar=
ación
personal les permitió ver la problemática y actuar generando
estrategias para poder afrontar el gran desafío que se veía v=
enir
(servicio a domicilio) en lugar de solo cerrar.
Estrategias de Marketing (Categoría 6):=
El gran aliado=
del
restaurante. Utilizan de manera efectiva la tecnología que tienen a =
la
mano (Facebook, Instagram) para un doble propósito:
Captación: Atraer nuevos clientes.
Retención: Mantener a los clientes leales.
Conexión: El Marketing (Cat. 6) es una de las
herramientas modernas para construir la Lealtad (Cat. 1). Además, si=
rve
como un lazo de Servicio (Cat. 3) al aceptar quejas y reseñas por me=
dio
de las redes sociales.
Los Pilares Tácticos (La Ejecució=
;n
Diaria)
Estas son las tres herramientas fundamentales =
que
se utilizan día con día para generar la lealtad del cliente. =
Son
los pilares del negocio:
Pilar 1: Producto (Categoría 2):=
Es la raz&oacu=
te;n
principal. La estrategia aquí es el "equilibrio" entre lo
tradicional (para el local y el festival) y lo nuevo (para el turista).
Pilar 2: Servicio y Experiencia (Categor&iacut=
e;a
3):
Es el valor agregado que se ofrece en cada visita del cliente. El objetivo =
es
crear una "experiencia" (ambiente familiar, decoración
regional) y no solamente ofrecer comida.
Conexión: Esto se relaciona directamente con el
concepto de Éxito (Cat. 1). Un buen servicio (capacitación,
rapidez) es lo que genera que el cliente "quiera volver".
Pilar 3: Ubicación (Categoría 4)=
: Es un factor
importante al momento de elegir. La idea siempre fue encontrar zonas adecua=
das
"céntricas y emblemáticas".
Conexión: La Ubicación (Cat. 4) no puede =
ser
irrelevante. Una buena ubicación cerca de una plaza donde adem&aacut=
e;s
del Servicio (Cat. 3) se permite a los clientes "disfruten de los
eventos" y la "vista del centro" desde la comodidad de un
restaurante, esto le agrega un extra a la experiencia.
DISCUSIÓN
El objetivo de esta investigación es
identificar los factores que determinan el éxito de los restaurantes=
en
Salvatierra, Guanajuato. El análisis cualitativo de las entrevistas =
con cinco
responsables de restaurantes nos sugiere que el éxito no es
necesariamente el objetivo a lograr, sino que es un camino que hay que
recorrer, pero implementando una gestión adaptativa.
Lo que pudimos encontrar acerca de los factores del éxito nos demuestra que no solo se debe a un solo factor (como la comida o la ubicación), sino de es la relación que existe ent= re una idea de gestión y los pilares tácticos con una importante identificación con el contexto de "Pueblo Mágico".<= o:p>
Hallazgos Principales
El modelo que surge con los datos analizados se
puede generar en relación a tres ejes interconectados:
Eje 1: El Motor del Éxito (La
Gestión y la Mentalidad)
Un hallazgo fundamental es la asociación
entre la Gestión (Categoría 5) y la Percepción del
Éxito (Categoría 1). Los resultados muestran que el éx=
ito
de estos restaurantes se debe, principalmente, porque "son administrad=
os
por sus dueños" quienes, afortunadamente, "cuentan con cie=
rto
nivel de estudios enfocados a los negocios".
Esto nos indica que los propietarios son geren=
tes
o administrativos activos con preparación. Esta preparación se
puede identificar en dos acciones clave:
Una "buena administración de los
recursos financieros".
La implementación de Marketing y las
Tecnologías (Categoría 6), utilizando las redes sociales no s=
olo
para atraer clientes, sino como una herramienta indispensable de servicio y
recolección de datos (reseñas, quejas).
Esta es la forma en la que ellos consideran qu=
e es
el éxito. Porque consideran que, el éxito es la lealtad
("que los clientes siempre regresen"). Su forma de autoevaluarse
ellos mismos (un "8 o 9") no significa que sean conformistas;
demuestran una "mentalidad de crecimiento" ("mucho por
aprender"), es lo que motiva a querer mejorar de manera continua.
Eje 2: Los Pilares Tácticos y el Dilema=
del
"Pueblo Mágico"
El contexto de "Pueblo Mágico"
genera cierta responsabilidad que los restaurantes deben gestionar
efectivamente. Los gerentes no pueden depender de un solo pilar; por lo que
llevan tres pilares tácticos al mismo tiempo:
Producto (Categoría 2): Deben lidiar co=
n la
creencia de "mantener un equilibrio entre lo tradicional y lo nuevo&qu=
ot;.
Esto es primordial para satisfacer a los clientes distintos: tanto al clien=
te
local (que busca tradición y es "muy importante") y el tur=
ista
o visitante nuevo (que busca "experiencias diferentes").
Servicio y Experiencia (Categoría 3): El
servicio es lo que genera sentido a la experiencia del "Pueblo
Mágico". No nada más se ofrece comida, sino un
"ambiente familiar" y una "decoración
representativa". Además, la capacitación del personal
garantiza la experiencia del cliente por lo que va a querer volver a vivir =
la
experiencia generando la lealtad sinónimo del éxito.
Ubicación (Categoría 4): La
ubicación "céntrica y emblemática" no es
cualquier factor. Se considera una ventaja competitiva, un aditivo má=
;s
que se adhiere a la experiencia (permitiendo "disfrutar de los
eventos" y "la vista del centro"), brindando un ingrediente =
más
a la experiencia.
Eje 3: La Resiliencia como Prueba (Desaf&iacut=
e;os
y Adaptabilidad)
La pandemia del Covid-19 (Categoría 7)
sirvió como un impulsor que puso a prueba esta forma de gestió=
;n.
Esto significó uno de los más grandes desafíos que
sirvió para poner a prueba y validar la forma de gestión.
La estrategia implementada ("implementando
estrategias para no despedir a los trabajadores") es innovadora. Al
utilizar al personal (meseros) a "la entrega y servicio a domicilio&qu=
ot;,
lograron dos cosas importantes:
Adaptaron su servicio para poder sobrevivir ec=
onómicamente.
Mantuvieron su capital humano y, probablemente,
reforzaron el sentimiento de lealtad interna por parte del personal, lo que
impacta directamente en la calidad del servicio al cliente a largo plazo.
Esto demuestra una resiliencia basada en la
flexibilidad operativa, la cual es un resultado directo de una gestió=
;n
activa y formada.
Limitaciones del Estudio
Resulta importante darse cuenta de las
limitaciones de esta investigación. Los hallazgos se basan en una
muestra de 5 de 10 restaurantes contactados. Si bien los resultados ofrecen=
una
visión profunda, representan la perspectiva de este grupo y no pueden
generalizarse a la totalidad de los restaurantes de la ciudad sin más
investigación. Asimismo, los datos se basan en la autopercepci&oacut=
e;n
de los gerentes, quienes pueden tener una visión optimista de sus
operaciones
CONCLUSIÓN
El éxito de los restaurantes analizados=
en
Salvatierra no significa que sean parte de una excepción. Es el
resultado de la toma de decisiones hechas a conciencia liderado por
propietarios-gerentes con una formación en la gestión de nego=
cios
unos más que otros.
La conclusión principal es que el
éxito se genera sobre la interacción de tres componentes:
Una Gestión Estratégica:
Propietarios preparados que conceptualizan el éxito como la lealtad y
aplican el marketing digital como una herramienta más de servicio.
Una Ejecución Táctica (Los 3
Pilares): Un producto que equilibra tradición e innovación, un
servicio enfocado en la experiencia y una ubicación estratégi=
ca
como ventaja competitiva.
Una Mentalidad Adaptativa: La capacidad de
convertir los desafíos (como la pandemia) en fortalezas, como los
problemas de gestión que requieren soluciones estratégicas.
Para concluir, la "buena
administración" que refieren los entrevistados es, en sí
misma, el factor determinante que provoca, motiva y da sentido a todos los
demás elementos de su modelo de negocio.
En su conjunto estos tres componentes conforma=
n un
modelo que motiva y posibilita que los Pueblos Mágicos que se intere=
sen
en fortalecer la competitividad de sus restaurantes tomen en cuenta este mo=
delo
basado en la combinación de una visión estratégica, una
ejecución táctica y adaptabilidad organizacional que les perm=
ita
alcanzar el éxito aprovechando los factores de éxito con los =
que
cuentan en su contexto en particular.
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Todo el contenido de LATAM
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.
ANEXOS
Tabla 1
Ítems que pertenecen a cada constructo o
dimensión de la escala de recolección de datos del modelo
| |
Constructo Ítems (El restaurante̷=
0;) |
|
TANGIBLES
(Aspectos
físicos y presentación del restaurante) |
1.-
¿Cómo gestionas la imagen exterior del establecimiento para
asegurar que cause una buena impresión? |
|
2.-
¿Qué haces para mantener el área de comedor visualme=
nte
atractiva y adecuada a la temática del restaurante? |
|
| 3.-
¿Cómo le haces para que el personal mantenga una
presentación adecuada? |
|
|
4.-
¿Cómo eliges la decoración y qué tan adecuada
está con la imagen y el índice de precios que maneja el
restaurante? |
|
| 5.-
¿Qué tomas en cuenta para que el menú físico =
sea
claro y fácil de leer? |
|
|
6.-
¿Qué tomas en cuenta para que el diseño del men&uacu=
te;
represente visualmente la imagen del restaurante? |
|
| 7.-
¿Qué estrategias utilizas para asegurarte que el áre=
a de
comedor sea cómoda y funcional para clientes y empleados? |
|
| 8.-
¿Cómo supervisas la limpieza y mantenimiento de los
baños? |
|
|
9.-
¿Cómo te puedes asegurar que la limpieza es constante de las
áreas de comedor? |
|
|
10.-
¿Qué criterios aplicas al seleccionar o mantener los asient=
os
para asegurar comodidad? |
|
|
CONFIABILIDAD (Consistencia
y precisión en el servicio) |
1.-
¿Cómo controlas los tiempos de entrega de comida y bebida p=
ara
asegurar que el cliente este satisfecho con el servicio? |
| 2.-
¿Cuentas con un protocolo para cuando ocurre un error en el servic=
io y
cómo garantizar una corrección rápida? |
|
|
3.-
¿Cómo te aseguras que el servicio sea confiable y consisten=
te
todos los días? |
|
|
4.-
¿Qué medidas utilizas para garantizar la precisión e=
n la
cuenta o facturación? |
|
|
5.-
¿Cómo te aseguras que los platillos y bebidas se sirvan
exactamente como fueron ordenados? |
|
|
RESPUESTA (Rapidez
y apoyo entre empleados) |
1.-
¿Cómo gestionas al equipo durante los horarios de mayor dem=
anda
para mantener velocidad y calidad? |
|
2.-
¿Qué prácticas implementan para asegurar que el serv=
icio
sea oportuno y rápido? |
|
|
3.-
¿Cómo manejan internamente las peticiones especiales de los
clientes y qué tan flexible puede ser el equipo? |
|
|
GARANTÍAS (Competencia,
información y seguridad) |
1.-
¿Cómo capacitas al personal para que pueda responder pregun=
tas
del cliente con precisión? |
|
2.-
¿Qué prácticas fomentas para que los clientes se sie=
ntan
cómodos y seguros al interactuar con el personal? |
|
|
3.-
¿Cómo aseguras que el personal conozca ingredientes,
métodos de preparación y detalles del menú? |
|
| 4.-
¿Qué controles implementas para garantizar la higiene en la
preparación de alimentos? |
|
|
5.-
¿Cómo evalúas la capacitación, competencia y
experiencia de tu equipo? |
|
| 6.-
¿Qué tipo de apoyo brindas a los empleados para que puedan
desempeñarse adecuadamente? |
|
| 7.-
¿Cómo fomentas que el personal responda con sensibilidad a =
las
necesidades del cliente más allá de seguir reglas estrictas=
? |
|
|
EMPATÍA (Atención
personalizada y sensibilidad hacia el cliente) |
1.-
¿Qué actitudes fomentas para que los clientes se sientan
atendidos de forma personalizada? |
| 2.-
¿Cómo capacitas al personal para anticipar necesidades
individuales de los clientes? |
|
| 3.-
¿De qué manera puedes saber que la experiencia del cliente =
sea
positiva durante toda su visita? |
|
| 4.-
¿Qué tomas en cuanta para asegurar que el personal considere
los intereses y expectativas de los clientes? |
Fuente: Información tomada de Steve=
ns
et al., (1995) un modelo llamado DINESERV (DINESERV, acrónimo en inglés: Dining Service, servicio =
de
comedor)
L= ATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.<= o:p>
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en línea: 2789-3855, diciembre, 2025, Volumen VI, Número 6 p =
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![](3D"1535_RamirezArenas_archivos/image002.jpg")