DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v6i6.5003
Desarrollo de la cultura de la innova=
ción
y creatividad en servidores públicos
Developing a
culture of innovation and creativity among public servants
José Edm=
undo
Dávalos von Eckstein
https://orcid.org/0000-000=
2-6281-9770
Universidad
Nacional de Canindeyú
Paraguay
Silvio
Daniel Domínguez Balcaza
danielbalcaza311@gmail.com
https://orci=
d.org/0009-0004-2735-1692
Universidad
Nacional de Concepción
Paraguay
https://orcid.org/0009-000=
9-7093-0151
Jurado de
Enjuiciamiento de Magistrados
Paraguay
Pedro Hu=
go
Lorenzo González Barrios
pedro4487gonzalez@gmail.com
https://orcid.org/0009-0005-3091-8554
Jurado
de Enjuiciamiento de Magistrados
Paraguay
Rocío Ma=
ría
del Carmen González
https://orci=
d.org/0009-0009-6990-5784
Jurado
de Enjuiciamiento de Magistrados
Paraguay
Artículo recibido: 11 de diciembre de 2=
025.
Aceptado para publicación: 23 de diciembre de 2025.
Conflictos de Interés: Ninguno que declarar.
Resumen
El estudio investiga la relación entre la cultura organizacional y =
el
fomento de la innovación y creatividad entre los servidores públicos. Una
cultura de apoyo, tolerancia al fracaso y liderazgo transformacional es cru=
cial
para que las administraciones públicas aborden los desafíos sociales comple=
jos
de manera más efectiva. Se aplica una metodología de tipo cuantitativo, dis=
eńo
no experimental, alcance descriptivo y corte transversal. La muestra fue de=
368
servidores públicos que prestan servicios en la administración central y va=
rias
Organizaciones y Entidades del Estado (OEE). Los
resultados sugieren que la innovación en el sector público no depende solo =
de
la tecnología, sino de la capacidad intrínseca de los servidores para propo=
ner
y pilotar nuevas soluciones. Se concluye que, la inversión en el desarrollo=
de
una cultura de intraemprendimiento y el
establecimiento de espacios seguros para la experimentación y el desarrollo=
de
la creatividad son fundamentales para la modernización del estado.
Palabras clave: intraemprendimiento, cultura
organizacional, tecnología, liderazgo transformacional, servidores públicos=
Abstract
This study investigates the relationship between organizational cult=
ure
and the promotion of innovation and creativity among public servants. A cul=
ture
of support, tolerance for failure, and transformational leadership is cruci=
al
for public administrations to address complex social challenges more
effectively. A quantitative methodology, non-experimental design, descripti=
ve
scope, and cross-sectional approach were used. The sample consisted of 368
public servants working in the central administration and various State
Organizations and Entities (SOEs). The results
suggest that innovation in the public sector depends not only on technology=
but
also on the intrinsic capacity of public servants to propose and pilot new
solutions. It is concluded that investment in developing a culture of
intrapreneurship and establishing safe spaces for experimentation and the
development of creativity are fundamental for the modernization of the stat=
e.
Keywords: intrapreneurship, organizational culture,
technology, transformational leadership, public servants
<= o:p>
<= o:p>
<= o:p>
<= o:p>
<= o:p>
<= o:p>
<= o:p>
<= o:p>
<= o:p>
<= o:p>
<= o:p>
<= o:p>
Todo el contenido de LATAM Revista Latinoamerica=
na
de Ciencias Sociales y Humanidades, publicado en este sitio está disponibles
bajo Licencia Creative Commons.=
C=
ómo
citar: Dávalos von
Eckstein, J. E., Domínguez Balcaza,
S. D., Benítez Rotela, N. P., González Barrios,=
P. H.
L., & González, R. M. del C. (2025). Desarrollo de la cultura de la
innovación y creatividad en servidores públicos. LATAM Revista
Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades 6 (6), 1599 1621.
https://doi.org/10.56712/latam.v6i6.5003
INTRODUCCIÓN
La presión social por una gestión pública más
eficiente, transparente y orientada a resultados ha posicionado a la innova=
ción
como una prioridad clave en la agenda de la reforma estatal. Tradicionalmen=
te,
las administraciones públicas han sido percibidas como estructuras burocrát=
icas,
jerárquicas y reacciones al cambio, lo que a menudo sofoca la creatividad
individual. Sin embargo, la creciente complejidad de los problemas públicos
(cambio climático, pandemias, desigualdad social) exige respuestas que supe=
ren
los modelos operativos estándar.
La cultura de la innovación en el sector públi=
co
se define como el conjunto de valores, creencias y prácticas compartidas que
promueven la generación, aceptación e implementación de nuevas ideas, proce=
sos
y servicios que agregan valor público. Esta cultura es el motor que transfo=
rma
la creatividad individual (la capacidad de generar ideas originales) en
innovación organizacional (la implementación exitosa de esas ideas).
El principal desafío para permitir el uso
eficiente de la información en la administración pública radica en modificar
las actitudes y las creencias arraigadas de los líderes y mandos directivos.
Estas creencias se manifiestan en prácticas que restringen el flujo de
conocimiento, como la clasificación excesiva de información como "conf=
idencial",
la exigencia constante de autorizaciones para acceder a informes, la
prohibición estricta de usar internet para ciertas actividades durante el
horario laboral, o la práctica de proteger con contraseńas documentos
compartidos en la intranet para limitar el acceso solo al equipo inmediato =
del
jefe (Solórzańo Acuńa, 2008).
Los paradigmas son esencialmente modelos conceptuales o patrones de conducta que nos proporcionan un marco para solucionar problemas en la vida real. Un cambio de paradigma representa una ruptura significativa; es pasar a un "juego nuevo" con un conjunto diferente de reglas y métodos para hacer las cosas. Esta transición ocurre = por necesidad o cuando se adopta un modelo superior. Sin embargo, dado que los paradigmas están profundamente arraigados, su cambio a menudo genera resistencia entre las personas involucradas, más aún cuando los involucrados son bastante adultos y servidores públicos (Canclini & Villoro, 2014).<= o:p>
METODOLOGÍA
Tipo, diseńo, alcance y temporalidad
Para estudiar la relación entre la cultura
organizacional y el fomento de la innovación y creatividad entre los servid=
ores
públicos se utilizó una metodología cualitativa. Este enfoque permitió una
comprensión profunda del tema investigado, a través de la recolección y el
análisis de datos.
La investigación fue de tipo cuantitativo,
descriptivo, corte transversal y no experimental (Hernández Sampieri &
Mendoza, 2020).
El enfoque cuantitativo se fundamenta en un
esquema deductivo y lógico que mide las respuestas brindadas por los
encuestados a través de un cuestionario; los datos así obtenidos son tratad=
os
de forma estadística, a través de una planilla electrónica.
Muestra
El muestreo fue por conveniencia y estuvo
compuesto por 368 servidores públicos que prestan servicios en varias OEE en la República del Paraguay, ańo 2025 (Gil, Rodr=
íguez,
& García, 2008).
Instrumento
Cuestionario de Encuesta con preguntas cerrada=
s,
utilizando para ello una Escala de Likert. Para el análisis de confiabilidad
del instrumento se aplicó el Alpha de Cronbach, que dio por resultado 0.966
para las 15 preguntas, lo cual validó el mismo. Luego, el instrumento fue
validado por cuatro expertos. Para la recogida de datos se utilizó un
formulario en línea diseńado en Google Formularios, el cual se remitió vía
WhatsApp a los funcionarios que participaron de la muestra. En el encabezado
del cuestionario se explica el objetivo de la investigación.
Aspectos éticos
El desarrollo de esta investigación garantiza =
en
todo momento la libertad de pensamiento y la dignidad de los participantes.=
Se
puso especial énfasis en la confidencialidad, el anonimato y la protección =
a la
intimidad. Esto se traduce en que sólo el equipo de investigadores tiene la
capacidad de asociar los datos e información recopilados con la identidad de
las personas que participaron del estudio.
DESARROLLO
Paradigmas del funcionario público de antes
Las diversas barreras mentales y culturales que
obstaculizan la creatividad y la iniciativa en los entornos burocráticos a
menudo mantenían al funcionario anclado en el pasado o en el simple
cumplimiento de órdenes.
Las barreras a la iniciativa y creatividad en =
el
ámbito de la gestión oficial son:
Dominio del pasado: Algunas personas se guiaban exclusivam=
ente
por el pasado, usándolo como el único marco de referencia para interpretar y
actuar. Esto impedía la adopción de nuevas ideas.
Servilismo jerárquico: Existía una
cultura de obediencia ciega donde el funcionario sentía que su lealtad debía
ser únicamente hacia su superior, a quien debía mantener "contento y
feliz" cumpliendo fielmente sus órdenes. Esto reducía al funcionario a=
ser
una "pieza" sin iniciativa que simplemente ejecutaba reglamentos o
normas.
Exceso de racionalidad: La excesiva
importancia dada a la inteligencia racional (IQ=
),
basada puramente en la lógica y la razón, ha tenido efectos colaterales
negativos como el egoísmo y el individualismo, limitando así la visión
holística y la colaboración.
Apego a lo antiguo: Persistía la creencia de que "todo
tiempo pasado fue mejor", llevando a razonar en base a conceptos y mét=
odos
obsoletos.
Miedo al futuro: La mayoría de los funcionarios público=
s no
estaban preparadas para pensar en el futuro con una mentalidad de éxito o
posibilidad de algo mejor. Preferían la inercia del presente, asumiendo que
"mańana será igual que hoy", lo que se ilustraba con la actitud de
disfrutar el presente sin preocuparse por el futuro.
Paradigmas del funcionario público actualmente=
El paradigma vigente hoy promueve un funcionar=
io
líder, emocionalmente inteligente y proactivo en la mejora del servicio, au=
nque
persisten tensiones relacionadas con la lealtad política sobre el servicio =
al
ciudadano; adaptándose a la dinámica actual y centrándose en el capital hum=
ano
y la visión de futuro, bajo las siguientes premisas:
Transformación y conocimiento dinámico:=
Dada la alta
velocidad del cambio organizacional, los métodos tradicionales para gestion=
ar
el conocimiento se han vuelto obsoletos. Los funcionarios de hoy buscan
activamente el protagonismo y el liderazgo en la gestión de sus áreas.
Influencia política y foco en intereses
personales: Existe una tendencia en algunos funcionarios a priorizar la fideli=
dad
a los políticos de turno como medio para avanzar en asuntos personales,
relegando la preocupación por las necesidades de los usuarios o ciudadanos.=
Inteligencia emocional como herramienta: Se reconoce el
valor de la Inteligencia Emocional como una habilidad clave que permite a l=
os
funcionarios reconocer, motivar y manejar eficazmente sus propias emociones=
y
mejorar sus relaciones interpersonales.
Funcionario como Agente de Cambio (Pionero): A diferencia d=
el
rol pasivo, el funcionario actual se ve como una pieza importante dentro de=
la
organización. Es un pionero que toma la iniciativa y participa activamente =
en
el mejoramiento continuo de los servicios o productos que ofrece la
institución.
Mentalidad Visionaria y Preparación Continua: =
Ante la
incertidumbre de que "nadie sabe cómo será mańana", el funcionario
opera con una mentalidad visionaria. Está preparado para enfrentar las nuev=
as
contingencias futuras, adoptando una actitud de "Siempre listos, simi=
lar
al principio de los Boys Scout.
Paradigmas del funcionario público del mańana<= o:p>
El futuro de la administración pública está
intrínsecamente ligado al cambio de paradigmas, lo que transformará la
percepción de los fenómenos y la operación misma de las instituciones. El
servidor público del mańana deberá ser un agente de cambio orientado al ciu=
dadano,
creativo, eficiente y operando dentro de una estructura organizacional ágil=
y
flexible, que deberá valorar todas las formas de inteligencia (existentes y
emergentes). El nuevo paradigma se centrará en los siguientes pilares:
Rendición de cuentas a la comunidad: La máxima
prioridad será que el funcionario demuestre eficiencia y eficacia en la
prestación de servicios, pues es la comunidad quien paga su remuneración. En
consecuencia, el desempeńo será el factor determinante: la propia ciudadanía
decidirá la permanencia o remoción de aquellos funcionarios cuyo trabajo sea
deficiente.
Foco en la innovación y la creatividad:=
El servidor
público del mańana adoptará la innovación y la creatividad como prácticas
centrales. Se entenderá que la creatividad es un proceso deliberado cuyo
objetivo es generar resultados originales y novedosos aplicables al sector
público.
Excelencia operacional y capacidad transformad=
ora: Se buscará una
mayor competitividad con márgenes de error reducidos. Se reconoce la capaci=
dad intrínseca
de los funcionarios para generar cambios significativos ("hacer brotar
nuevas ramas del árbol y hacer surgir la vida en medio del desierto"),=
sin
necesidad de ser figuras míticas o extraordinarias.
Estructuras organizacionales ágiles: La nueva
administración se regirá por organizaciones basadas en procesos diligentes,
caracterizadas por ser flexibles y horizontales. Este modelo facilita la
adaptación rápida a los cambios, contrastando con la estructura piramidal y
funcional tradicional que inherentemente causa demoras e ineficiencia.
Valoración de las inteligencias múltiples: Se adoptará el
modelo de Inteligencias Múltiples propuesto por Gardner (2003), reconociend=
o y
utilizando la diversidad de talentos de los funcionarios, que incluyen ocho
tipos de inteligencia: Intrapersonal, Interpersonal, Lingüística,
Visual-Espacial, Corporal-Cinestésica, Lógico-Matemática, Musical y
Naturalista.
Cultura de la innovación
Desde 1990, se ha promovido activamente la ide=
a de
que la competitividad, la innovación y una cultura organizacional son claves
para el crecimiento económico, contando con el respaldo de los principales
medios de comunicación. Este enfoque se intensificó con el apoyo del sector
industrial y de servicios, tomando como base el Libro Verde de la Innovació=
n de
la Comisión Europea (1995). No obstante, los resultados obtenidos en las
organizaciones no fueron lo suficientemente significativos como para lograr=
los
objetivos ambiciosos que se habían planteado, tales como: incrementar la pr=
oductividad
de los equipos, integrar a las pymes en las cadenas de valor globales,
estimular la competitividad, crear y mantener ventajas competitivas, o
potenciar las exportaciones y la inversión extranjera. Por tanto, la creaci=
ón
de esta cultura es un proyecto ambicioso de desarrollo que requiere un
compromiso a largo plazo (Braga, 2018).
Gestión pública eficiente
Actualmente están dadas las condiciones de
aprovechar la oportunidad única para el crecimiento organizacional, impulsa=
da
por un cambio fundamental en la naturaleza de los activos esenciales. A
diferencia de épocas anteriores donde primaban los bienes físicos y el capi=
tal
financiero, los recursos críticos de hoy son intangibles. El factor
determinante para el éxito y el desarrollo de cualquier organización es su
capacidad para activar y canalizar su capital intelectual a través de la
creatividad de sus colaboradores (Schlesinger, 2009).
Por otro lado, la innovación no es simplemente=
la
invención de una idea, sino el resultado tangible de esa idea una vez que ha
sido aplicada y explotada de forma efectiva. Su éxito radica en que debe
satisfacer una doble exigencia: debe ser viable y estar respaldada por el c=
ampo
científico y tecnológico, y al mismo tiempo, debe ser útil y aceptada en el
campo social (Yves & Johnston, 2003).
Marco conceptual
Cultura de la creatividad: Es un entorno
organizacional o social con normas, valores y creencias que fomentan la
generación de ideas innovadoras y originales, permitiendo a las personas pe=
nsar
de manera no convencional y asumir riesgos. Se caracteriza por comportamien=
tos
diarios como la diversidad de pensamiento, la colaboración entre disciplina=
s,
la disposición a experimentar y asumir riesgos, y un ambiente donde se valo=
ra
la expresión de diversas ideas sin temor a ser juzgado (Angulo Boscán, 2022=
).
Cultura de la innovación: Es el conjunto=
de
valores, creencias, actitudes y prácticas que fomentan la creatividad y la
implementación de nuevas ideas en una organización. Se caracteriza por un
liderazgo comprometido, apertura a nuevas ideas, tolerancia al riesgo,
colaboración, y un enfoque en el aprendizaje continuo. Su objetivo es crear=
un
ambiente donde los empleados se sientan empoderados para proponer soluciones
innovadoras y aprender de los errores (Adecco, 2025).
Cultura organizacional: Es el conjunto de valo=
res,
creencias, normas, comportamientos y prácticas compartidas que definen la identidad y=
el
modo de actuar de una empresa. Es como la "personalidad" de la
organización, que influye en la forma en que los empleados interactúan entr=
e sí
y con el exterior, y en la toma de decisiones. Elementos como la historia, =
los
líderes, la estructura y las tradiciones contribuyen a moldear esta cultura=
(Yopan Fajardo, Palmero Gómez, & Santos Mejía, 202=
0).
Intraemprendimi=
ento:
Liderazgo transformacional: Es un estilo de
liderazgo que inspira y motiva a los equipos para lograr un cambio positivo=
y
significativo, tanto a nivel organizacional como individual. Se centra en
inspirar, empoderar y desarrollar a los colaboradores más allá de sus expec=
tativas
personales, fomentando la creatividad, la innovación y la lealtad a través =
del
carisma, la visión y la empatía del líder. Este enfoque busca transformar la
mentalidad, los valores y los comportamientos del equipo hacia un mayor
compromiso y un nivel superior de desempeńo (Mendoza Torres & Ortiz
Servidores públicos: Son personas que desempeńan un empleo,
cargo o comisión subordinada al Estado, trabajando en diversas áreas como
salud, educación y seguridad pública. Su función principal es beneficiar a =
la
sociedad y al bienestar público, por lo que deben apegarse a principios de
legalidad, honradez, imparcialidad y eficiencia. Existen dos tipos principa=
les:
los funcionarios, que tienen capacidad de mando y decisión, y los empleados,
que realizan tareas de apoyo administrativo y de servicio (Raffino,
Equipo editorial, Etecé, 24).
Teoría de la cultura de la innovación en las
organizaciones
Sin una estrategia clara, una organización pod=
ría
toparse con la innovación de forma ocasional o por accidente, logrando
resultados variados y no planificados en diferentes áreas. No obstante, la
única manera de alcanzar una innovación que sea constante y que se mantenga=
en
el tiempo, generando resultados amplios y consistentes, es desarrollando y
fomentando una cultura organizacional dedicada a la innovación. Una cultura=
de
innovación busca promover y facilitar la innovación a lo largo de toda la
empresa. Esto significa no solo permitir, sino también motivar a los emplea=
dos
a invertir tiempo en actividades que no son parte de sus tareas rutinarias,
pero que tienen el potencial de impactar positivamente el futuro de la
compańía. Este enfoque requiere cuestionar el estado actual y despertar la
curiosidad. Es fundamental crear ambientes donde los colaboradores se sient=
an
seguros para generar ideas, hacer preguntas complejas, buscar soluciones
creativas, experimentar y aprender por sí mismos. Esto contrasta con el mod=
elo
tradicional donde la responsabilidad de innovar recae de forma exclusiva en=
un
único líder, cuya visión lo decide todo. La verdadera innovación empresaria=
l se
logra mediante la prueba constante y el aprendizaje ininterrumpido, y solo =
se
vuelve sostenible cuando deja de depender de los líderes o directivos para
convertirse en un valor genuinamente integrado en la esencia y cultura de la
empresa (Chuan, 2024).
Teoría de la cultura de la creatividad en las
organizaciones
En la teoría se pone de manifiesto que, la
creatividad organizacional está profundamente determinada por el entorno,
ambiente y clima de trabajo. Dentro de cualquier organización, existen fuer=
zas
que, por un lado, impulsan la creatividad y, por otro, la limitan. Para
fomentar la innovación, es crucial identificar estas fuerzas para poder
potenciar las primeras y eliminar las segundas. El proceso creativo dentro =
de
una organización requiere de cooperación. Toda tarea o proyecto emprendido
exige la participación y colaboración de distintos grupos para alcanzar el
objetivo final. Sin embargo, irónicamente, la cooperación a veces se transf=
orma
en una fuerza limitante para la creatividad. Esto ocurre frecuentemente cua=
ndo
los miembros de un grupo o profesión condicionan su apoyo a que el proyecto=
o
la nueva idea se adhiere estrictamente a las normas o reglas establecidas p=
or
ese grupo. En tales circunstancias, la necesidad de ajustarse a estándares
preestablecidos hace que la cooperación, lejos de ser un facilitador, se
convierta en un obstáculo directo para el desarrollo de ideas originales (R=
ojas
de Escalona, 2007)
Teoría de la asociación de perspectivas
Esta teoría sostiene que, al cambiar nuestra
perspectiva, revelamos opciones y caminos que antes eran invisibles o no
considerados. A su vez, el acto de percibir esas nuevas posibilidades puede
provocar un cambio de la manera en que vemos el problema o la situación
original. Esta retroalimentación entre el cambio de perspectiva y la revela=
ción
de nuevas posibilidades es lo que sostiene e impulsa continuamente el proce=
so
creativo (Glăveanu, 2020).
Paradigma Holístico
Es un modelo de pensamiento y una visión del m=
undo
que se caracteriza por su enfoque en la comprensión de la totalidad de los
sistemas y fenómenos, en lugar de analizar únicamente sus componentes
individuales de forma aislada. Algunos componentes del paradigma holístico =
son:
Unidad, totalidad y principio de escala: Frent=
e a
la agobiante cantidad de conocimiento en circulación en la cultura
contemporánea, se considera que no podemos tener un conocimiento de la
totalidad, pero el Paradigma Holístico (PH) lo permite; y por ello, para cu=
alquier
totalidad, incluso la mayor: el universo. Sólo que cada totalidad la podemos
conocer a un distinto nivel de escala. Para hacer esto debemos comprender <=
span
class=3DGramE>que al conocimiento de una totalidad, no se accede por=
la
agregación del conocimiento de las partes -las que pueden ser infinitas- =
sino
por la visión de la totalidad como una unidad. Sólo ponerles nombres a las
células de una persona le tomaría más que toda su vida. Al respecto, es
ilustrativo el cuento de los ciegos y el elefante: el elefante es como un
tronco, dice uno; no, es como una serpiente dice el otro; es como una manta
raya dice el que le toca las orejas. Ninguno conoce el elefante, ni el modo=
en
que cada parte participa en la conformación del elefante. Y, así es con el
conocimiento de las partes sin el conocimiento del todo. Si no conocemos el
todo, el conocimiento de algunas -aunque sean muchas- de sus partes produce=
una
figura que no nos da garantías de ser la figura del todo. Y esa es una de l=
as
grandes limitaciones de la ciencia contemporánea y de los seres humanos (
Principio de relatividad: Para comprender la
interconexión de las cosas, debemos buscar las similitudes en aquello que
parece diferente. La clave es analizar todo fenómeno como un proceso y ente=
nder
la relación de cada parte con el sistema completo. Es decir, se debe
identificar el lugar que ocupa un elemento y la función que desempeńa dentr=
o de
una totalidad mayor. Según el principio de relatividad, algo solo se conoce
verdaderamente cuando se comprende su ubicación, su función y su relación c=
on
el todo circundante. El pensamiento absoluto opera de forma contraria, al
considerar los elementos como entidades aisladas y separadas (Yentzen, 2012).
Principio de trinidad: El pensamiento mecánico
percibe que todo fenómeno es impulsado por dos fuerzas opuestas (acción y
resistencia, positivo y negativo, entre otros). Sin embargo, al emprender u=
na
acción, a menudo nos enfocamos solo en la fuerza de la acción e ignoramos la
inevitable fuerza de resistencia. Esta omisión nos lleva a creer, erróneame=
nte,
que la acción puede sostenerse indefinidamente (Yentze=
n,
2012)
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Primeramente, se pasa a describir las
características sociodemográficas de los funcionarios públicos que particip=
aron
del estudio, para luego, mostrar los resultados obtenidos a través de la
encuesta.
Preguntas #1 al #6. Características
sociodemográficas de los encuestados.
Las características de los 368 servidores públ=
icos
encuestados son como sigue:
En cuanto al sexo; 57,3% son masculino y 42,7%=
son
femenino.
En relación con el rango etario, la distribuci=
ón
es como sigue: de 20 a 29 ańos representa el 6,3%, de 30 a 39 ańos es el 23=
,8%,
de 40 a 49 ańos es el 36,4%, de 50 a 59 ańos es el 30,2%, y de 60 ańos en
adelante el 3,3%.
En torno al lugar de residencia: sólo el 26,1%
reside en la ciudad de Asunción, el 68,3% son oriundos del Departamento
Central; y, el restante 5,6% vive en otras localidades del interior.
El nivel socioeconómico en el que se sitúan: 6=
7,6%
Bajo, 21,5% Medio y 10,9% Alto.
Con respecto al área de trabajo: el 38,5% se
desempeńa en Administración y Finanzas, el 35,1% se desenvuelve en Gestión =
de
Personas, el 15,8% en Asesoría Jurídica, un 7,1% en la Dirección de Apoyo y=
tan
solo el 3,8% en Servicios Generales.
El 63,9% de los servidores públicos cuenta con=
una
categoría de Profesional, lo que implica que éstos han concluido una carr=
era
universitaria; el 29,9% tienen categoría de Técnico y un 6,2% es personal
contratado.
Pregunta #7. Propongo activamente ideas nuevas=
o
diferentes para mejorar los procesos y servicios en mi área de trabajo.
Gráfico 1
Generación de i=
deas
para mejorar el desempeńo laboral
Fuente: Encuesta aplicada a los servidores
públicos del Estado paraguayo.
En el cuestionamiento respecto a si los
funcionarios públicos generan permanentemente ideas nuevas o diferentes para
mejorar los procesos y servicios en su área de trabajo, las respuestas son =
como
sigue:
El 43,8% respondió ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
El 25,8% manifestó estar de acuerdo
El 17,7% marcó la opción de estar totalmente =
de
acuerdo
El 8,4% se muestra en desacuerdo; y, finalme=
nte,
El 4,3% está totalmente en desacuerdo.
Esto demuestra que, los servidores públicos no
están lo suficientemente motivados a generar ideas nuevas o introducir camb=
ios
en su área de trabajo; o, el cotidiano quehacer no les requiere innovar o s=
er
creativos.
Por su lado, (Degrossi,
2023) menciona que, en Argentina las organizaciones pretenden incorporar la
cultura de apertura y curiosidad en sus colaboradores, donde se valore el
debate, el pensamiento crítico y el aprendizaje continuo. Una cultura de
apertura y curiosidad es un ambiente donde se fomenta la exploración, el
cuestionamiento y la aceptación de nuevas ideas, lo que lleva a la innovaci=
ón,
la resolución creativa de problemas y una mayor adaptabilidad. Se caracteri=
za
por la ausencia de miedo a hacer preguntas o cometer errores y por una
mentalidad de "principiante" que permite ver oportunidades que de
otra manera pasarían desapercibidas.
Pregunta #8. Al enfrentar un problema, buscar
soluciones originales y creativas en lugar de recurrir automáticamente a la
rutina.
Gráfico 2
Creatividad ver=
sus
automatización y rutina en el puesto laboral
Fuente: Encuesta aplicada a los servidores
públicos del Estado paraguayo.
La percepción de los funcionarios públicos en
relación con la búsqueda de soluciones originales y creativas en lugar de
recurrir automáticamente a la rutina es como sigue:
El 53,3% respondió ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
El 15,5% está totalmente en desacuerdo
El 13,9% manifestó estar de acuerdo
El 13,0% marcó la opción de estar totalmente =
de
acuerdo; y, por último,
El 4,3% se muestra en desacuerdo.
Inicialmente, notamos que la mayoría duda en
cuanto a si la rutina puede cambiarse; pero, un 26,9% opina que en su puesto
laboral pueden ser creativos e introducir cambios.
La rutina laboral, aunque pueda ser eficiente,=
a
menudo limita la creatividad. Para revitalizar el trabajo, se debe empezar =
por
identificar las tareas más monótonas. Una vez detectadas, hay que preguntar=
se
cómo podrían abordarse de forma distinta, por ejemplo, introduciendo una
herramienta o técnica innovadora que rompa con lo establecido e ir incorpor=
ando
la creatividad necesaria en las actividades diarias (G=
ovindaraju,
2025).
Pregunta #9. Estoy dispuesto/a a asumir riesgos
calculados al implementar métodos de trabajo o tecnologías que son nuevos p=
ara
mi institución.
Gráfico 3
Asunción de riesgos calculados al implementar
métodos de trabajo o tecnologías nuevas.
Fuente: Encuesta aplicada a los servidores
públicos del Estado paraguayo.
En opinión de los encuestados, asumir riesgos =
para
introducir cambios en la modalidad de trabajo o innovar con tecnología se
identifica lo siguiente:
El 30,7% respondió ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
El 24,5% se muestra en desacuerdo
El 20,7% está totalmente en desacuerdo
El 13,0% manifestó estar de acuerdo; y,
El 11,1% marcó la opción de estar totalmente =
de
acuerdo.
Aquí, se posiciona nuevamente la duda en primer
lugar respecto a asumir los riesgos que van aparejados a los cambios en la
forma de hacer o al innovar con tecnología en el sector público. Muchas vec=
es
no están dadas las condiciones para generar cambios, más aun si no se está en un alto nivel directivo.
En la era del constante avance tecnológico, es
crucial que las empresas evolucionen continuamente y abracen sin problemas =
la
integración de las nuevas tecnologías. La tecnología es el motor que define=
el
mundo corporativo actual, manifestándose en la incorporación de software
avanzado, la adopción de la automatización de procesos de negocios (BPA).
Además, el cambio tecnológico tiene el poder de transformar radicalmente
diversas áreas de la organización, abarcando desde la comunicación hasta los
procesos internos. Atendiendo a la incesante evolución de la tecnología, es=
ta
se consolida como la principal fuerza impulsora de la transformación en todo
tipo de organizaciones (sean estas simples o complejas). (WalkMe,
2025)
Pregunta #10. Cuestiono las normas o
procedimientos obsoletos que, a mi juicio, limitan la eficiencia del servic=
io
público.
Gráfico 4
Realizar cuestionamientos a normas y
procedimientos obsoletos que limitan la eficiencia en la prestación del
servicio público
Fuente: Encuesta aplicada a los servidores púb=
licos
del Estado paraguayo.
En opinión de los encuestados, asumir riesgos =
para
introducir cambios en la modalidad de trabajo o innovar con tecnología se
identifica lo siguiente:
El 61,2% respondió ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
El 11,1% manifestó estar de acuerdo
El 10,3% marcó la opción de estar totalmente =
de
acuerdo
El 9,8% se muestra en desacuerdo; y,
El 7,6% está totalmente en desacuerdo.
En el sector público en nuestro país, no está =
bien
visto que el funcionario cuestione la forma en que se realizan las activida=
des;
por lo que si lo hace, se lo identifica generalm=
ente
como problemático.
En este sentido, la (DINA=
C,
2025) menciona que, los puestos de la administración pública deberían ser
asignados a las personas más competentes, a quienes demuestren lealtad a la
constitución y posean un profundo sentido de la justicia. Sin embargo, el t=
exto
lamenta que muchas personas busquen ocupar cargos públicos sin poseer la
preparación ni la formación necesarias para el puesto. Esta ambición de
destacar, sin la comprensión de la importancia y la responsabilidad inheren=
tes
al servicio público, termina perjudicando negativamente los resultados de d=
icha
función. (p. 5)
Pregunta #11. Considero los errores en la
implementación de una idea nueva como una oportunidad de aprendizaje, no co=
mo
un fracaso.
Gráfico 5
Aceptación del error y tomarlo como oportunida=
d de
aprendizaje
Fuente: Encuesta aplicada a los servidores
públicos del Estado paraguayo.
En opinión de los servidores públicos sobre la
aceptación del error en el que se puede incurrir durante su gestión y tomar=
lo
como una oportunidad de aprendizaje para mejorar su desempeńo es como sigue=
:
El 45.1% marcó la opción de estar totalmente =
de
acuerdo
El 27,7% manifestó estar de acuerdo
El 22,6% respondió ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
El 3,3% se muestra en desacuerdo; y,
El 1,3% está totalmente en desacuerdo.
Aquí se identifica claramente la voluntad de
cambio y compromiso con la mejora continua por parte de los servidores públ=
icos
en su lugar de actuación.
Es lógico que el sector público se enfoque más=
en
gestionar los cambios relacionados con los servicios, dado que la función
pública ha pasado gradualmente de producir bienes públicos (Hartasánchez
Garańa, 2009).
Pregunta #12. Mi superior directo fomenta
activamente la experimentación y valora positivamente las propuestas
innovadoras.
Gráfico 6
Fomento del superior a experimentar e innovar =
en
la gestión pública.
Fuente: Encuesta aplicada a los servidores
públicos del Estado paraguayo.
En opinión de los encuestados, asumir riesgos =
para
introducir cambios en la modalidad de trabajo o innovar con tecnología se
identifica lo siguiente:
El 39,1% está totalmente en desacuerdo
El 22,3% se muestra en desacuerdo
El 20,7% respondió ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
El 10,9% manifestó estar de acuerdo; y,
El 7,0% marcó la opción de estar totalmente de
acuerdo.
En este sentido, se interpreta que los
funcionarios públicos no sienten estímulo o apoyo de sus jefes para
experimentar e innovar en sus puestos de trabajo.
El examinar la identidad de la organización br=
inda
la oportunidad de cuestionar y reconsiderar qué se hace y el modo en que se=
lo
lleva a cabo, lo que; a su vez, expande un abanico de posibilidades. Aunque=
el
sector público opera rigiéndose estrictamente por el principio de legalidad
(que define lo que se debe hacer), todavía existe un margen importante para=
la
innovación dentro de ese marco (Lasagna, 2022).=
Pregunta #13. Siento que mi opinión y mis ideas
creativas son valoradas y tomadas en cuenta por la dirección superior de la
institución.
Gráfico 7
Opiniones e ideas creativas que son valoradas y
tenidas en cuenta por la superioridad
Fuente: Encuesta aplicada a los servidores
públicos del Estado paraguayo.
Los encuestados perciben que sus jefes no valo=
ran
ni tienen en cuenta las opiniones e ideas creativas que pudieran brindar lo=
s funcionarios.
El recuento de las respuestas a este respecto es como sigue:
El 26,1% respondió ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
El 24,2% se muestra en desacuerdo
El 22,3% está totalmente en desacuerdo
El 14,9% manifestó estar de acuerdo; y,
El 12,5% marcó la opción de estar totalmente =
de
acuerdo.
En el sector público, los funcionarios perciben
que no tienen apoyo ni son escuchados por sus superiores al momento de dar
opiniones o generar ideas creativas para mejorar su desempeńo o la gestión
pública.
(Mendoza, 2021) menciona que, en un estudio de
Harvard Business Review se identifican dos razo=
nes
clave por las cuales los líderes o jefes a menudo no impulsan las ideas y
preocupaciones de sus empleados: 1) Tienen poca autonomía o margen para
implementar los cambios sugeridos, y 2) Se sienten obligados a enfocarse
únicamente en el corto o mediano plazo. Por lo tanto, la percepción de que =
los
jefes "no escuchan" frecuentemente se debe más a su limitado poder
para ejecutar cambios que a una deficiencia real en sus habilidades de
liderazgo.
Pregunta #14. Mi institución invierte suficien=
te
tiempo y recursos (capacitación, tecnología) para apoyar la innovación
continua.
Gráfico 8
Tiempo y recurs=
os
que se invierten para apoyar la innovación continua
Fuente: Encuesta aplicada a los servidores
públicos del Estado paraguayo.
En opinión de los encuestados, el tiempo y
recursos que invierte el sector público para apoyar la innovación continua =
de
los servidores públicos tendiente a brindar una gestión pública eficiente es
como sigue:
El 30,2% está totalmente en desacuerdo
El 26,1% se muestra en desacuerdo
El 24,2% respondió ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
El 15,5% manifestó estar de acuerdo; y,
El 4,0% marcó la opción de estar totalmente d=
e acuerdo.
En opinión de los encuestados, el estado prese=
nta
una inversión relativamente baja para apoyar la innovación continua de los
funcionarios públicos.
La innovación es fundamental para lograr venta=
jas
competitivas duraderas y para incrementar la productividad tanto de las
organizaciones como de las economías. En el sector público, el esfuerzo
innovador se considera necesario para mejorar la gestión, aunque este esfue=
rzo
por sí solo no garantiza automáticamente resultados innovadores exitosos. A=
demás,
se ha observado que en este sector no existe una correlación directa y posi=
tiva
entre la cantidad de financiamiento invertido en innovación y la obtención =
de
resultados innovadores adicionales (Pastor Pérez, Rodríguez Gutiérrez, &
Ramos Ávila, 2017).
Pregunta #15. Busco activamente la colaboración
con compańeros de otras áreas para intercambiar perspectivas y generar
soluciones conjuntas (PAT).
Gráfico 9
Colaboración mu=
tua
con compańeros de otras áreas, intercambiar perspectivas y generar solucion=
es
en conjunto
Fuente: Encuesta aplicada a los servidores
públicos del Estado paraguayo.
Los encuestados mencionan que existe colaborac=
ión
mutua con compańeros de otras áreas para intercambiar perspectivas y generar
soluciones en conjunto. En este orden de cosas, las opiniones de los
encuestados se presentan como sigue:
El 39,4% marcó la opción de estar totalmente =
de
acuerdo
El 33,2% manifestó estar de acuerdo
El 27,4% respondió ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
La opción de en desacuerdo y totalmente en
desacuerdo, sin respuesta.
Evidentemente, el funcionario público en su
mayoría se manifiesta predispuesto a colaborar con otros funcionarios para
mejorar su desempeńo y el de la organización.
(Nieto & Mayoral, 2021) mencionan que, el director o jefe de área fomenta el crecimiento de sus colaboradores al perm= itir que éstos asistan a capacitaciones sobre innovación y administración públic= a, aun cuando el contenido no esté directamente ligado a sus funciones específicas. Además, la dependencia debería implementar programas de mentor= ía interna, donde el personal con más experiencia guía a los nuevos talentos. = Esto no solo promueve el sentido de equipo y el desarrollo profesional, sino que también fortalece la colaboración entre funcionarios de diferentes áreas. <= o:p>
Pregunta #16. Me capacito y utilizó activamente
herramientas digitales o tecnológicas para hacer mi trabajo más eficiente y
moderno (Industria 4.0).
Gráfico 10
Capacitación
constante y uso de tecnología para hacer un trabajo eficiente y moderno
Fuente: Encuesta aplicada a los servidores
públicos del Estado paraguayo.
En opinión de los encuestados, asumir riesgos =
para
introducir cambios en la modalidad de trabajo o innovar con tecnología se
identifica lo siguiente:
El 35,9% respondió ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
El 22,3% manifestó estar de acuerdo
El 22,0% se muestra en desacuerdo
El 13,9% marcó la opción de estar totalmente =
de
acuerdo; y,
El 5,9% está totalmente en desacuerdo.
En el sector público en nuestro país, todavía =
no prevalece
en el funcionariado la necesidad de seguir capacitándose, dado que esto no =
es
muy tenido en cuenta para las promociones o beneficios extras que se pudier=
an
obtener. La tecnología no es aprovechada en su máxima expresión por el rango
etario elevado que presenta el funcionariado público.
La tecnología es fundamental para incrementar =
la
eficiencia laboral. Los avances nos han proporcionado herramientas y
aplicaciones específicas que facilitan y agilizan nuestras tareas cotidiana=
s.
Estas soluciones nos permiten gestionar el trabajo de forma más eficiente,
automatizar procesos repetitivos y acceder a la información de manera
inmediata. Un ejemplo claro es el uso de software y aplicaciones de gestión=
de
tareas, que ayudan a la organización, la priorización y el seguimiento de l=
as
actividades y el progreso (SOAINT, 2024)
Pregunta #17. Dedico tiempo a buscar e impleme=
ntar
activamente formas de reducir la burocracia innecesaria en mis tareas diari=
as.
Gráfico 11
Dedicar tiempo a
tratar de reducir la burocracia estatal (Intraemprendi=
miento)
Fuente: Encuesta aplicada a los servidores
públicos del Estado paraguayo.
En cuanto a, dedicar tiempo a tratar de reduci=
r la
burocracia estatal, los encuestados opinan de la siguiente forma:
El 35,9% respondió ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
El 24,7% se muestra en desacuerdo
El 18,5% está totalmente en desacuerdo
El 12,0% manifestó estar de acuerdo; y,
El 8,9% marcó la opción de estar totalmente de
acuerdo.
Los funcionarios públicos generalmente cumplen=
tareas
específicamente asignadas; y, no se les requiere generar cambios en lo que
hacen.
Es imprescindible modernizar y transformar el
actual esquema administrativo y operativo de los ministerios y secretarías
ejecutivas para poder brindar a los ciudadanos un servicio de calidad, ya q=
ue
la burocracia persiste en casi todas estas entidades. Se requiere una
reingeniería profunda de los procesos administrativos para hacerlos más
eficientes, reducir los tiempos de ciclo y así responder a las necesidades
contemporáneas. Esta modernización es clave para apoyar el desarrollo econó=
mico
y social del país en la actual era digital y tecnológica. Aunque las
computadoras reemplazaron a las máquinas de escribir hace décadas, aún se
observan muchos funcionarios que se han "quedado en el tiempo". Se
considera inadmisible esta rigidez y el miedo al cambio en pleno siglo XXI,
sugiriendo que estos funcionarios deberían ser reemplazados por personal más
joven que demuestre una mayor flexibilidad y una actitud abierta hacia la t=
ecnología.
(Zárate Lázaro, 2024)
Pregunta #18. Mi trabajo se enfoca en crear va=
lor
público y en la eficiencia del servicio a la comunidad, no solo en el
cumplimiento normativo.
Gráfico 12
Enfoque de crear
valor público y eficiencia en el servicio a la comunidad
Fuente: Encuesta aplicada a los servidores
públicos del Estado paraguayo.
En opinión de los encuestados, respecto a
enfocarse en crear valor público y lograr prestar un servicio a la comunidad
con eficiencia, se obtuvo la siguiente respuesta:
El 35,1% respondió ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
El 25,0% se muestra en desacuerdo
El 17,9% está totalmente en desacuerdo
El 11,1% manifestó estar de acuerdo; y,
El 6,8% marcó la opción de estar totalmente de
acuerdo.
En el sector público hasta el momento, no se le
requiere crear valor a lo que tiene asignado; pero si, que cumpla con las
tareas asignadas.
Los procesos de innovación son una herramienta
esencial para que la administración pública pueda adaptarse a un entorno qu=
e es
dinámico y difícil de predecir. Sin embargo, es crucial que estas innovacio=
nes
sirvan para la creación de valor público, lo que significa que deben respon=
der
de manera efectiva y comprobable a las necesidades o preferencias de los
ciudadanos. Actualmente, se promueven muchas innovaciones en los servicios,
pero sin que estas generen realmente un valor público tangible. Las
innovaciones enfocadas en establecer vínculos y fortalecer la relación con =
los
ciudadanos son lamentablemente escasas y están disminuyendo (López-Santos,
2016).
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La formación y capacitación de los funcionarios
públicos debe ser una condición institucional obligatoria en todos los nive=
les,
y no una elección individual. Esta debe ser un proceso continuo, considerado
una labor central y estrechamente alineada con las necesidades reales de la
administración pública. Para que esta capacitación sea efectiva y atractiva=
(y
no una simple obligación que se ignore), es necesario contar con expertos
profesionales en diseńo curricular por competencias y en las diversas áreas=
del
servicio público (como derecho, administración, salud o seguridad). El Esta=
do
puede lograr esto de dos maneras: desarrollando internamente esta capacidad=
o
contratando proveedores externos (de la academia o el sector privado),
manteniendo siempre la supervisión y el liderazgo sobre el proceso.
El Estado necesita establecer sistemas de
formación y capacitación que tengan la capacidad de evolucionar con el tiem=
po,
permitiendo la adaptación a un entorno cada vez más cambiante. Estos sistem=
as
deben no solo responder a los desafíos actuales, sino también anticiparse a=
la
pregunta: żQué se requerirá de un funcionario público en el futuro? Por esta
razón, es fundamental asegurar un sistema de formación pública continua a lo
largo de toda la vida laboral. Esto es esencial para fomentar la creativida=
d,
la innovación y el liderazgo transformacional, con el objetivo final de
desarrollar funcionarios públicos que se dediquen genuinamente al servicio =
del
ciudadano.
La inversión en el desarrollo de una cultura d=
e intraemprendimiento y el establecimiento de espacios
seguros para la experimentación y el desarrollo de la creatividad son
fundamentales para la modernización de un estado moderno.
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