DOI: https://doi.org/ 10.56712/latam.v6i6.5020
Propuesta de programa de incentivos
laborales para la motivación del personal del sector hotelero
Proposed work
incentive program to motivate staff in the hotel sector
Flor Eli=
sa
Arredondo Ramírez
https://orcid.org/0009-0001-8906-5462
Universidad
Hipócrates
Acapulco –
México
Axel
Sebastián Gutierrez Chavira
https://orcid.org/0009-0005-6379-8851
Universidad
Hipócrates
Acapulco –
México
Cielo
https://orcid.org/0009-0009-6290-1764
Universidad
Hipócrates
Acapulco –
México
Artículo recibido: 12 de agosto =
de
2025. Aceptado para publicación: 13 de diciembre de 2025.
Conflictos de Interés: Ninguno que declarar.
Resumen
El estudio tuvo como objetivo realizar un diagnóstico sobre =
la
satisfacción laboral en un hotel de Acapulco, Guerrero. Realizada ba=
jo
una metodología explicativa con enfoque cuantitativo, no
experimental-transeccional. A través de una encuesta para 25
colaboradores no sindicalizados, utilizando el cuestionario de
satisfacción de Minnesota (MSQ) en
versión corta, que mide las dimensiones: reconocimiento, desarrollo,
compensación y condiciones de trabajo, que conducen a la
satisfacción extrínseca, y se agregaron preguntas para
identificar la satisfacción intrínseca (aplicación de =
habilidades,
seguridad, relaciones humanas, autorrealización y reconocimiento). L=
os
hallazgos revelaron un clima organizacional de neutralidad e
insatisfacción que limita la motivación. En factores
intrínsecos, se detectó una alta insatisfacción en el =
100%
de los empleados en el crecimiento profesional y una ausencia de
satisfacción con el reconocimiento y los elogios en todos los puesto=
s.
Respecto a los factores extrínsecos, el 60% de los empleados se sien=
te
insatisfecho con la seguridad y estabilidad de su empleo, así tambi&=
eacute;n
fue generalizado el aspecto del salario, siendo aguda en el puesto de Guard=
ia.
El estudio presenta varias deficiencias en estos factores clave. Se propone=
un
programa de incentivos híbrido para mejorar la motivación del
personal y con ello la calidad del servicio en el hotel.
Palabras clave: incentivos, motivación intrínseca, motivación
extrínseca, hotelería, clima organizacional
Abstract
The study aimed to assess job satisfaction at a hotel in Acapulco,
Guerrero. It was conducted using an explanatory methodology with a quantita=
tive,
non-experimental cross-sectional approach. A survey was administered to 25
non-unionized employees using the short version of the Minnesota Satisfacti=
on
Questionnaire (MSQ), which measures the dimensi=
ons of
recognition, development, compensation, and working conditions that lead to
extrinsic satisfaction. Questions were added to identify intrinsic satisfac=
tion
(application of skills, security, human relations, self-actualization, and
recognition). The findings revealed an organizational climate of neutrality=
and
dissatisfaction that limits motivation. In terms of intrinsic factors, high
dissatisfaction was detected in 100% of employees in terms of professional
growth and a lack of satisfaction with recognition and praise in all positi=
ons.
Regarding extrinsic factors, 60% of employees feel dissatisfied with the
security and stability of their jobs, and dissatisfaction with salary was a=
lso
widespread, particularly acute in the position of security guard. The study
presents several deficiencies in these key factors. A hybrid incentive prog=
ram
is proposed to improve staff motivation and, with it, the quality of servic=
e at
the hotel.
Keywords: incentives, intrinsic motivation, extrinsic
motivation, hospitality, organizational climate
<= o:p>
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<= o:p>
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Todo el contenido de LATAM Revista Latinoamerica=
na
de Ciencias Sociales y Humanidades, publicado en este sitio está
disponibles bajo Licencia Creative Commons.=
![](3D"1569_ArredondoRamirez_archivos/image004.jpg")
<=
o:p>
C=
ómo
citar: Arredondo Ramír=
ez, F.
E., Gutierrez Chavira, A. S., & Vela Gutierrez, C. I. (2025). Propuesta de programa de
incentivos laborales para la motivación del personal del sector hote=
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LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades 6 (6), =
1859
– 1871. https://doi.org/ 10.56712/lat=
am.v6i6.5020
INTRODUCCIÓN
La actividad turística se ha afianzado =
como
uno de los pilares en la economía mundial. Su capacidad para generar
empleo, promover el desarrollo de infraestructura y fomentar el intercambio
cultural lo convierte en un motor de crecimiento indispensable para numeros=
as
naciones. Según la Organización Mundial del Turismo (OMT), an=
tes
de los desafíos sanitarios globales, el turismo representaba uno de =
cada
diez empleos en todo el mundo y una porción significativa del Produc=
to
Interno Bruto (PIB) global (UNWTO 2020). Dentro=
de
este vasto universo, la industria hotelera emerge como la columna vertebral=
que
sostiene la experiencia del viajero, siendo el principal punto de contacto =
y el
espacio donde la calidad del servicio se convierte en el diferenciador clave
para el éxito y la competitividad (Kotler et al., 2017).
Para México, esta realidad no es ajena.=
El
país se ha posicionado como una potencia turística a nivel
global, y esto recae en la robustez de su sector hotelero. Esta industria no
solo atrae divisas, sino que también es una fuente crucial de empleo
para millones de familias, dinamizando las economías locales y regio=
nales
(SECTUR, 2023). Sin embargo, la competitividad en el sector es cada vez
más intensa. En la actualidad, los hoteles ya no solo compiten por
ofrecer la mejor infraestructura, sino por brindar experiencias memorables,=
las
cuales dependen directamente del desempeño y la actitud de su capital
humano. En este sentido, la motivación del personal adquiere una
relevancia estratégica fundamental, pues constituye la base sobre la
cual se garantiza la satisfacción del cliente. Como afirman Pe&ntild=
e;a
y Villón (2018), “es importante reconocer que satisfacer al
cliente interno es vital para una empresa saludable; la motivación
induce a la acción, y esta acción se focaliza en la
búsqueda de la satisfacción del cliente externo” (p. 17=
9).
De este modo, un empleado comprometido y motivado se convierte en la pieza
angular para la rentabilidad y sostenibilidad del negocio hotelero.
Situación que conduce a la
preocupación por entender qué impulsa a los trabajadores a ser
más productivos no es nueva. Durante décadas, las teorí=
;as
de la administración se centraron en la eficiencia de los procesos y=
en
los incentivos puramente económicos. Sin embargo, esta visión=
fue
revolucionada por una serie de investigaciones que marcaron un antes y un
después en el entendimiento del comportamiento del ser humano en las
empresas. Los experimentos de Hawthorne, realizados entre 1924 y 1932 bajo =
la
supervisión de Elton Mayo, mostraron que tanto los factores sociales
como psicológicos tienen un impacto mucho mayor en la productividad =
de
lo que se creía. Mayo y su equipo descubrieron que la productividad =
de
los trabajadores aumentaba no por los cambios en las condiciones fís=
icas
(como la iluminación), sino por el simple hecho de sentirse observad=
os,
valorados y parte de un grupo; un fenómeno que se acuñó
como el "efecto Hawthorne" (Mayo, 1945=
).
Partiendo de esta base humanista, el estudio d=
e la
motivación se complejiza y ramifica. Una de las contribuciones
teóricas más significativas en este campo fue la Teorí=
a de
la Autodeterminación; quienes separaron formalmente la motivaci&oacu=
te;n
en dos tipos fundamentales: intrínseca y extrínseca (Deci & Ryan, 1985). La motivación
extrínseca. proviene de factores externos, como un salario, bonos,
premios o el miedo a un castigo. Es el tipo de motivación en la que
tradicionalmente se han basado los programas de incentivos. Por otro lado, =
la
motivación intrínseca nace desde el interior de las personas,=
del
placer y satisfacción que se obtiene al realizar la propia tarea. Es=
tos
tipos de motivación se relacionan con la autonomía, un deseo =
por
superarse y el sentido del propósito (Ryan & Deci,
2000). Comprender esta dualidad es crucial, ya que un programa de incentivos
efectivo no puede depender exclusivamente de recompensas monetarias, sino q=
ue
debe también nutrir aquellos factores que fortalecen el compromiso
interno del empleado (Cerasoli et al., 2014).
La relaci&oacut=
e;n
motivación-desempeño es directa e innegable. Un personal moti=
vado
no solo ejecuta sus tareas con mayor eficiencia, sino que también ti=
ende
a ser más proactivo, innovador y resiliente frente a los desaf&iacut=
e;os
(Latham, 2012). En la hotelería, la calid=
ad del
servicio es intangible y se construye en cada interacción, esta
conexión se vuelve aún más crítica. Los
colaboradores que están comprometidos y motivados no solo realizan s=
us
tareas, sino que proyectan entusiasmo, empatía y una genuina
disposición para ayudar, elementos que transforman una estancia
agradable en una experiencia excepcional para el huésped" (Elsaied et al., 2025, p. 194). Situación por l=
o que
se puede motivar a través de la capacitación de los colaborad=
ores
según estudio de Sabas y Baldovinos-Leyva
(2025), por el contrario, el agotamiento laboral puede disminuir la calidad=
del
servicio, mayor rotación de personal y una reputación deterio=
rada
para el hotel" (Salama et al., 2022, p. 97=
24).
Este estudio está centrado en el contex=
to
de la industria hotelera de Acapulco, Guerrero. Destino, de gran
tradición y relevancia para el turismo nacional e internacional, en =
la
que se enfrenta constantes retos para mantener su competitividad y atractiv=
o.
En este entorno, la optimización del desempeño de los
colaboradores es un factor estratégico para la supervivencia y
éxito de sus establecimientos. Por lo tanto, con este trabajo de
investigación se realizó un diagnóstico sobre la
satisfacción laboral, con la finalidad de proponer un programa de
incentivos para los empleados de hotelería para favorecer la
motivación de los colaboradores.
METODOLOGÍA
La presente investigación tiene un alca=
nce
explicativo, orientada a determinar las causas y el impacto que tiene el
programa de incentivos de los colaboradores de hoteles, que se
desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, ya que buscó medir la
motivación y analizar su relación a través de
métodos estadísticos. El diseño es no
experimental-transeccional. No experimental porque no se manipulan
deliberadamente las variables; transeccional porque los datos se
recolectarán en un único momento (Hernández-Sampieri &=
amp;
Mendoza, 2018).
La población de la investigación
está integrada por la totalidad de los colaboradores no sindicalizad=
os
que trabajan en un Hotel de Acapulco, siendo 25 trabajadores. Dado que la
población es finita y accesible en su totalidad, se optó por
realizar un censo poblacional, incluyendo a todos los individuos que la con=
forman.
Según Arias (2012), cuando la población es pequeña y
manejable, "no se requiere seleccionar una muestra, sino que se trabaja
con la población completa" (p. 83), lo que elimina el error de
muestreo y garantiza que los resultados reflejen fielmente la realidad del
grupo estudiado.
Para la recolección de los datos se
aplicó un cuestionario estructurado basado en el Cuestionario de
Satisfacción de Minnesota (MSQ) en la
versión corta. Este es un instrumento validado y diseñado por
Weiss, Dawis, England y Lofquist (1967), mide la satisfacción laboral a
través de 17 ítems con una escala de tipo Likert, en donde 1
significa muy insatisfecho y 5 muy satisfecho. Las preguntas del instrument=
o se
adaptaron para evaluar la satisfacción intrínseca
(autorrealización, reconocimiento) y extrínseca (condiciones =
de
trabajo, compensación), permitiendo obtener una medición
numérica y estandarizada de las variables en un hotel de Acapulco, se
dejó fuera las preguntas 2 y 10, ya que se consideró que las
preguntas eran repetitivas; y se mantuvieron las preguntas 1, 3, 4, 5, 6, 7=
, 8,
9, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19 y 20; estas solo fueron adaptadas par=
a su
mejor comprensión.
RESULTADOS
Tabla 1
Fiabilidad del instrumento
![](3D"1569_ArredondoRamirez_archivos/image007.gif")
Fuente: elaboración propia.
El nivel de confianza obtenido de la encuesta =
fue
de .720 para la dimensión intrínseca y de .758 para la
dimensión extrínseca, lo que demuestra una buena consistencia=
del
instrumento, atendida por 25 trabajadores no sindicalizados de un hotel.
Tabla 2
Distribución por puestos
![](3D"1569_ArredondoRamirez_archivos/image009.gif")
&=
nbsp; &nbs=
p;
Fuente: elaboración propia.
En la tabla de Distribución por puestos,
muestra el número de trabajadores y puestos de quienes fueron
encuestados, siendo un 32% para camaristas, 20% para el área de
limpieza, mientra que para botones es el 16% y =
existe
una coincidencia del 12% para recepcionista y cocinero, finalmente solo el =
8%
corresponde a guardia.
Tabla 3
La seguridad y estabilidad de mi empleo
![](3D"1569_ArredondoRamirez_archivos/image011.gif")
Fuente: elaboración propia.
Los datos muestran cómo los colaborador=
es
perciben la seguridad y estabilidad en su empleo, esto es fundamental, dado=
que
la sensación de estabilidad laboral influye en la motivación,
compromiso y bienestar de los empleados. El 40% muestran una actitud neutra=
l,
lo que significa que los trabajadores no se sienten amenazados por la
pérdida de su empleo, pero tampoco sienten una confianza absoluta en=
la
estabilidad de su puesto. Por el contrario, el 60% restante se encuentran
insatisfechos, lo que indica una preocupación entre los empleados so=
bre
la continuidad de su trabajo, lo que se traduce en menor motivación,
aumento del estrés y una predisposición a buscar otro trabajo=
, y
eventualmente abandonar la organización.
Tabla 4
Relación del puesto con la oportunidad =
de
crecimiento profesional
![](3D"1569_ArredondoRamirez_archivos/image013.gif")
Fuente: elaboración propia.
En cuanto a la oportunidad de crecimiento, es =
un
problema generalizado de la percepción de éste en el hotel, t=
odos
los empleados reportan un nivel de insatisfacción; particularmente
más alta en los puestos de Cocinero y Limpieza, donde la totalidad de
los empleados se sienten "Muy insatisfechos", lo que puede indicar
una falta total de planes de carrera o rutas de ascenso claras para estas
áreas. Mientras que en las demás áreas la mayorí=
;a
de los colaboradores se encuentran insatisfechos, esto sumado a lo anterior
indica que no hay ningún empleado que esté satisfecho con las
oportunidades de crecimiento, dado que, puede que sean consideradas nulas o=
no
haya conocimiento en ese aspecto.
Gráfico 1
![](3D"1569_ArredondoRamirez_archivos/image015.gif")
Relación=
del
puesto con el reconocimiento y los elogios recibidos
Fuente: elaboración propia.
Al examinar el gráfico, se observa que =
hay
una ausencia de satisfacción con el reconocimiento y los elogios en
todos los empleados, esto demuestra que el hotel tiene un problema
significativo, ningún empleado se siente reconocido. Los puestos de
Camarista, limpieza y botones son los que están en una situaci&oacut=
e;n
más crítica, expresaron sentirse insatisfechos con el nivel de
reconocimiento. Por otra parte, los puestos de cocinero, guardia y
recepcionista opinan de forma neutral, lo que indica que la falta de
reconocimiento es una situación que no les genera una gran
insatisfacción, aunque eso también puede indicar que su enfoq=
ue
está en otras prioridades.
Gráfico 2
![](3D"1569_ArredondoRamirez_archivos/image017.gif")
Relación=
del
puesto con la percepción del salario que perciben
Fuente: elaboración propia.
El gráfico evalúa la
percepción de satisfacción salarial en relación con el
esfuerzo laboral, identificando un patrón de insatisfacción en
los trabajadores, la distribución de las respuestas revela que la
mayoría de los participantes registra la categoría
"Insatisfecho". Esto apunta a una inconformidad económica,
donde el personal percibe que su remuneración es inadecuada o
desproporcionada en comparación con la cantidad de trabajo realizado.
Más allá de esta insatisfacción, se observa una
diferenciación crítica en el puesto de Guardia, experimenta el
mayor descontento de compensación percibida.
Gráfico 3
Relación del puesto con las condiciones
físicas del lugar de trabajo
![](3D"1569_ArredondoRamirez_archivos/image019.gif")
Fuente: elaboración propia.
Los datos sobre las condiciones físicas=
del
lugar de trabajo de acuerdo con su puesto, se puede ver que los camaristas =
son
los más insatisfechos con las condiciones, los cocineros y botones s=
on
los únicos que están neutrales, y los de limpieza se inclinan
más hacia la insatisfacción. Este escenario muestra que, aunq=
ue
predomina una postura neutral o con ligera insatisfacción, existen
diferencias importantes de acuerdo con el puesto. A pesar de lo anterior, se
observa que las respuestas tienden a situarse en un punto intermedio, no
manifiestan una insatisfacción total, pero tampoco expresan una
satisfacción plena con respecto su entorno laboral; la ausencia de
satisfacción plena sugiere que hay factores que limitan su motivaci&=
oacute;n
y compromiso.
Gráfico 4
![](3D"1569_ArredondoRamirez_archivos/image021.gif")
Relación=
del
puesto con el compañerismo
Fuente: elaboración propia.
La relación entre compañeros rev=
ela
que, para las mujeres, el ambiente laboral muestra una gran variabilidad:
mientras que en el área de Limpieza se sienten satisfechas con la
relación entre compañeras, mientras que en los puestos de
Recepcionista y Botones predomina un marcado descontento. Por otro lado, los
hombres tienden a situarse en una posición neutral respecto al
compañerismo en la mayoría de los puestos, describiendo su
experiencia como “ni bien, ni mal”. Sin embargo, también=
se
detecta insatisfacción en los puestos de Camarista y Cocinero, lo que
indica que, aunque está presente la neutralidad, existen descontento=
s que
no deben ser ignorados.
Gráfico 5
Relación del puesto con la oportunidad =
de
ayudar a otros
![](3D"1569_ArredondoRamirez_archivos/image023.gif")
Fuente: elaboración propia.
El gráfico muestra cómo perciben=
los
trabajadores la oportunidad de ayudar a otras personas a través de su
trabajo. Al analizarlo se ve que existe una diversidad de opiniones entre l=
os
distintos puestos. Ya que, los empleados de Limpieza y Recepcionista tiende=
n a
estar en una posición de insatisfacción respecto a la oportun=
idad
de ayudar a otros, lo que puede indicar que sus tareas son percibidas como =
poco
colaborativas o que no se fomenta el trabajo en equipo en estas área=
s.
Los botones y camaristas también muestran una tendencia hacia la
insatisfacción, lo que demuestra que, a pesar de tener contacto con
otras áreas, no sienten que su labor ayude directamente al bienestar=
de
sus compañeros o clientes, mientras que los cocineros y guardias
presentan una percepción neutral o ligeramente insatisfecha, puede
deberse a la naturaleza de sus funciones, que suelen ser individuales o
enfocadas en tareas específicas.
DISCUSIÓN
El principal hallazgo de la investigació=
;n
indica que la satisfacción en aspectos cruciales como el reconocimie=
nto
y los elogios se sitúa en un punto neutral, "Ni satisfecho ni
insatisfecho". Este resultado contradice la premisa establecida por au=
tores
como Peña y Villón (2018), quienes enfatizan que un empleado
motivado es la pieza angular para la rentabilidad. La falta de un sistema de
reconocimiento percibido como motivador sugiere que el hotel está
perdiendo una oportunidad estratégica de fortalecer el compromiso
interno del empleado, un factor esencial para la sostenibilidad del negocio=
.
Respecto a la compensación, la
insatisfacción generalizada con el salario en relación con la
cantidad de trabajo realizado, con el personal de Guardia reportando un
"Muy insatisfecho", subraya la importancia de la motivación
extrínseca (salario, bonos). Aunque la teoría de la
autodeterminación de Deci y Ryan (1985) =
separa
la motivación en intrínseca y extrínseca, el meta
análisis de Cerasoli et al., (2014) conf=
irma
que ambos tipos predicen conjuntamente el desempeño. La
insatisfacción salarial actúa como una barrera para una
motivación extrínseca efectiva y que coincide con los datos de
este estudio.
En cuanto a las condiciones físicas y el
compañerismo, los resultados también revelan áreas de
insatisfacción, particularmente entre camaristas y en datos
específicos por género y puesto. Esto se alinea con las
conclusiones de los experimentos de Hawthorne de Mayo (1945), que revolucio=
naron
la visión administrativa al demostrar que los factores sociales y
psicológicos impactan significativamente el rendimiento de los
trabajadores. Las áreas con descontento en el clima laboral, aunque =
no
llegan a los extremos, pueden llevar a una falta de cohesión y a una
menor motivación colectiva, lo que a largo plazo puede afectar la
calidad del servicio, tal como lo advierten Salama et
al. (2022) al relacionar el agotamiento laboral con el descenso en el
desempeño laboral y la rotación. Finalmente, la alta
insatisfacción con la seguridad y estabilidad del empleo (60%
insatisfechos), un factor extrínseco crucial, presenta un riesgo
significativo de desvinculación y la búsqueda de otro trabajo=
.
La industria hotelera es lo que sostiene la
experiencia del viajero, siendo la calidad del servicio el diferenciador cl=
ave
para el éxito (Kotler et al., 2017). El sector turístico se ha
consolidado como un pilar de la economía global UNWTO
(2020) y es una fuente crucial de empleo en países como México
SECTUR (2023), lo que subraya la importancia estratégica de su capit=
al
humano. Existe una relación directa e innegable entre la
motivación del personal y el desempeño, haciendo críti=
ca
la atención al clima laboral Latham (2012). No obstante, los hallazg=
os
en este hotel de Acapulco revelan que el personal se encuentra en un punto =
de
neutralidad o insatisfacción, lo que limita su potencial. Esta falta=
de
satisfacción se manifiesta en la neutralidad generalizada en la
percepción del reconocimiento y los elogios, indicando que el factor
intrínseco de sentirse valorado es insuficiente para generar
satisfacción.
La investigación subraya la importancia=
de
la dualidad motivacional (intrínseca frente a extrínseca) en =
el
entorno de la hostelería. La coexistencia de una percepción
neutra respecto al reconocimiento profesional (un elemento intrínsec=
o)
junto con la insatisfacción expresada por la remuneración (un
factor extrínseco) sugiere una jerarquía de necesidades
motivacionales. Para que los componentes intrínsecos, como el disfru=
te y
el sentido de logro, puedan ejercer su influencia plenamente, es crucial que
primero se abordan y mitiguen las fuentes básicas de
insatisfacción de carácter extrínseco, como una
compensación justa (Elsaied et al., 2025=
).
Desde una perspectiva teórica, alineada con la Teoría de la A=
utodeterminación
Ryan & Deci (2000), un esquema de incentivos
óptimo en este sector debe ser de naturaleza híbrida. Este
esquema debe comenzar por rectificar la posible inequidad salarial o
compensatoria (abordando lo extrínseco) para, posteriormente, activa=
r y
fortalecer elementos intrínsecos clave, tales como la autonomí=
;a,
el sentido de propósito y la maestría en la ejecución =
de
las tareas.
Los datos mostrados capturan la percepci&oacut=
e;n
de la motivación y los incentivos en un único momento, lo que
limita la capacidad de analizar la evolución de estas variables a lo
largo del tiempo o de establecer relaciones causales definitivas. Se recomi=
enda
que al implementar un programa de incentivos se pueda realizar una futura
investigación para hacer un análisis a lo largo del tiempo, es
decir, medir la motivación antes y después de la
implementación del programa de incentivos propuesto, esto ayudar&aac=
ute;
a ver el impacto real del programa.
CONCLUSIÓN
Esta investigación reveló un cli=
ma
de neutralidad e insatisfacción que frena la motivación del
personal. La principal conclusión es que el hotel debe atender las
deficiencias en factores clave como, el crecimiento profesional y el
reconocimiento, ya que se detectó mucha insatisfacción en est=
os
campos, principalmente para los puestos de cocineros, limpieza, camaristas y
botones. Otro factor con deficiencia es la estabilidad y el salario, en el =
cual
60% de los empleados se sienten insatisfechos con este tema, dado que es
generalizada en todos los puestos, pero principalmente en el puesto de guar=
dia.
En resumen, la investigación resalta qu= e, para mejorar la motivación y la calidad del servicio, el hotel neces= ita implementar un programa de incentivos híbrido que aborde simultáneamente la inequidad salarial (factor extrínseco) y la falta de planes de carrera y reconocimiento (factores intrínsecos).<= o:p>
Por ello, se hace propuesta inicial para su
revisión, a través de los gerentes y directivos del hotel; el
cual se presenta a continuación.
Tabla 5
Tipo de incentivo
| Tipo de incentivo |
Incentivo |
Puesto principal |
|
Incentivos
monetarios |
Ajuste
salarial. Aumentar el salario base para los puestos que han sido
identificados como muy insatisfechos. |
Guardias |
|
Bono
por desempeño. Pequeños bonos mensuales / trimestrales para=
el “Empleado
del mes”. |
Camarista
y limpieza |
|
|
Bono
de permanencia. Un pago anual al completar 3 años de servicio para
aumentar la retención del talento. |
Todos |
|
|
Incentivos
no monetarios |
Rutas
de desarrollo profesional. Publicación de planes de carrera y capa=
citaciones
gratuitas. |
Cocinero
y limpieza |
| Reconocimiento
formal. Cartas de felicitación, placas en el comedor, menciones en
reuniones de personal. |
Camarista,
limpieza y botones |
|
| Programa
de mentoring y rotación. Rotació=
;n de
puestos para adquirir nuevas habilidades y ampliar el conocimiento
técnico, además de evitar la monotonía. |
Todos |
Fuente: elaboración propia.
Posterior a su implementación, se deben
hacer monitoreos trimestrales para ver si los incentivos funcionan, esto por
medio de pequeñas preguntas de satisfacción, dado que cada
año se debe volver a aplicar el instrumento para ver si realmente hu=
bo
una mejora en el clima laboral, además de la disminución de
rotación del personal, en términos generales será part=
e de
su plan de mejora por atender.
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