DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v7i1.5392
<=
b>Influencia de la digitalización
estratégica en procesos operativos y competencias laborales en empre=
sas
paraguayas (2025)
<=
span
style=3D'font-size:14.0pt;font-family:"Cambria",serif;mso-fareast-font-fami=
ly:
Cambria;mso-bidi-font-family:Cambria;mso-ansi-language:EN-US'>Influence of
strategic digitization on operational processes and labor skills in Paragua=
yan
companies (2025)
Celia Acosta
https://orcid.org<=
/span>/0009-0005-4471-8465
Facultad de Ciencias Económicas =
UNA
Asunción – Paraguay
Blas Dario Ruiz Diaz Florentin=
bruiz@ec=
o.una.py
https://orcid.org<=
/span>/0009-0009-3634-6808
Facultad de Ciencias Económicas =
UNA
Asunción – Paraguay
Artículo recibido: 20 de octubre de 202=
5.
Aceptado para publicación: 23 de febrero de 2026.
Conflictos de Interés: Ninguno q=
ue
declarar.
Resumen
Abstract
<= o:p>
<= o:p>
<= o:p>
<= o:p>
<=
span
lang=3Des-419 style=3D'font-size:10.0pt;font-family:Roboto;mso-fareast-font=
-family:
Roboto;mso-bidi-font-family:Roboto;color:#595959'>Todo el contenido
de LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades,
publicado en este sitio está disponibles bajo Licencia <=
span
lang=3Des-419 style=3D'color:black;mso-color-alt:windowtext'>Creative Commons.![](3D"0130_AcostaFerreira_archivos/image004.jpg")
<=
/span>
Cómo citar: Acosta
Ferriera, C., & Ruiz Diaz Florentin,
B. D. (2026). Influencia de la digitalización estratégica en
procesos operativos y competencias laborales en empresas paraguayas (2025).=
LATAM
Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades 7 (1), 1839 R=
11; 1855.
https://doi.org/10.56712/latam.v7i1.5392
=
INTRODUCCI&Oacu=
te;N
La expansi&oacu=
te;n
de las conexiones mundiales, motivada por el desarrollo veloz de
tecnologías innovadoras, ha propiciado una evolución sustanci=
al
en la arquitectura empresarial y los esquemas de funcionamiento de las
compañías a escala internacional (Schwab, 2016; Westerman et al., 2014). En este panorama de
mutación permanente, las entidades paraguayas han empezado a explora=
r la
mecanización de labores cíclicas con la finalidad de aumentar=
el
rendimiento y disminuir los gastos de operación.
No obstante, la=
mera
conversión digital de los procedimientos ya no es suficiente. Emerge
ahora un reto de mayor envergadura: integrar soluciones tecnológicas=
de
forma táctica, comprendiendo la revolución digital no como una
meta instrumental, sino como una transición global que afecta al
corazón mismo de la institución.
Distintas
investigaciones subrayan que una revolución digital eficaz conlleva =
algo
más que la inclusión de recursos tecnológicos. Exige u=
na
reorganización completa de las redes de creación de valor, los
modelos de dirección y las aptitudes profesionales (Kane et al., 201=
5;
OCDE, 2020).
La
implementación de innovaciones como la inteligencia artificial (IA),=
el
internet de los objetos (IoT), la robotizaci&oa=
cute;n
y el procesamiento de datos masivos (Big Data) constituye un diferencial
competitivo en la definición de estrategias y en la producció=
n de
ventajas (Porter & Heppelmann, 2014). Sin
embargo, su despliegue en naciones en vías de desarrollo se topa con
impedimentos relevantes, como bases tecnológicas obsoletas, ausencia=
de
directrices digitales definidas y deficiencias en conocimientos
tecnológicos (BID & UIP, 2022).
Asimismo, entid=
ades
globales señalan que el triunfo de la transición digital depe=
nde
igualmente de habilidades complementarias como el análisis reflexivo=
, la
flexibilidad, la originalidad, la consciencia emocional y la aptitud para
administrar la creatividad (McKinsey & Company, 2021; Comisión
Europea, 2016). Pese a los
progresos tecnológicos universales, numerosas empresas en Paraguay
confrontan dificultades significativas para asimilar de manera provechosa l=
as
tecnologías digitales de vanguardia. Esta divergencia suscita
cuestionamientos sobre cómo está influyendo la
transformación tecnológica en los mecanismos internos
corporativos, y qué talentos son indispensables para guiar con acier=
to
este proceso de evolución.
Surge el
cuestionamiento sobre:
<=
span
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span
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style=3D'mso-list:Ignore'>●<=
span
style=3D'mso-list:Ignore'>●Cambios estructurales en los procesos operativos impulsados por la
digitalización en empresas paraguayas
La
transformación digital representa un proceso evolutivo profundo medi=
ante
el cual las empresas reconfiguran sus estructuras operativas y estrat&eacut=
e;gicas
mediante la adopción e integración de tecnologías
digitales en todas sus áreas funcionales (Weste=
rman,
Bonnet & McAfee, 2014). Este fenómeno no se limita a la
actualización de herramientas tecnológicas, sino que implica =
un
cambio cultural y organizacional orientado a mejorar la competitividad y la
capacidad de adaptación en un entorno cada vez más
dinámico y digitalizado (Kane et al., 2015).
En el contexto =
de
la Cuarta Revolución Industrial, la digitalización ha dejado =
de
ser una opción para convertirse en una condición de supervive=
ncia
empresarial. Así como en su momento lo fueron la mecanización=
y
la automatización, hoy la digitalización es clave para el
rediseño de procesos, la generación de valor y la sostenibili=
dad
organizacional (Schwab, 2016).
A
continuación, se describen los principales cambios estructurales que=
la
digitalización impulsa en los procesos operativos de las empresas, c=
on
énfasis en el contexto de países en desarrollo como Paraguay:=
Reestructuración y rediseño de procesos clave
Uno de los efectos más significativos de la
transformación digital es la necesidad de reorganizar los procesos
operativos. Esto exige analizar, rediseñar y optimizar los flujos de
trabajo para capitalizar el potencial de las nuevas tecnologías (
Automatización avanzada y digitalización de tareas
Si bien la automatización ha sido parte de etapas anteriores=
de
industrialización, la digitalización actual va más
allá, integrando inteligencia artificial, aprendizaje automát=
ico
y plataformas colaborativas para automatizar tareas repetitivas y liberar
tiempo del personal para funciones de mayor valor agregado (Brennen
& Kreiss, 2016). Ejemplos de esta
transformación incluyen la digitalización de inventarios, la
gestión automatizada de compras o la integración de plataform=
as
logísticas inteligentes. Un estudio realizado en empresas textiles de
Quito reveló que aproximadamente el 50% de las empresas ya cuenta con
procesos automatizados, lo que evidencia mejoras sustanciales en eficiencia=
y
productividad (Cobo, 2020).
Integración de herramientas y sistemas digitales
La transformación digital implica la adopción de sist=
emas
de gestión integrados como ERP, CRM o SCM, los cuales permiten optim=
izar
la administración de inventarios, ventas, recursos humanos y la cade=
na
de valor en general (Porter & Heppelmann, 2=
014).
Asimismo, el uso de tecnologías como el Internet de las Cosas (IoT) facilita el monitoreo en tiempo real y la
automatización de tareas mediante sensores y dispositivos conectados.
Esta integración, sin embargo, requiere una planificación
tecnológica cuidadosa, considerando aspectos técnicos, cultur=
ales
y económicos que pueden obstaculizar su implementación efecti=
va
(OCDE, 2019).
Digitalización de la cadena de suministro
La cadena de suministro ha sido una de las áreas más
transformadas por la digitalización. La conexión digital con
proveedores, la digitalización de inventarios y el uso de
analítica avanzada para la gestión de la demanda permiten may=
or
agilidad, transparencia y trazabilidad (Christopher, 2016). Esto implica
también una redefinición de roles y responsabilidades, donde =
las
decisiones ya no se basan solo en la experiencia o intuición, sino e=
n el
procesamiento de datos en tiempo real.
Mayor transparencia y uso intensivo de datos: La
digitalización posibilita la recopilación masiva y
análisis de datos, lo cual promueve una mayor transparencia
organizacional y una capacidad superior para tomar decisiones informadas. L=
as tecnologías
de big data y business intelligence permiten identificar patrones de
comportamiento, prever demandas y optimizar procesos, aumentando así=
la
efectividad operativa (Davenport, 2014). Este nuevo enfoque organizacional
centrado en el dato exige cambios estructurales en la forma en que se recop=
ila,
almacena, analiza y protege la información.
Reconfiguración organizativa para actividades digitales
El redise&ntild=
e;o
de procesos trae aparejados cambios en la configuración estructural =
de
las empresas. Nuevas funciones, equipos multidisciplinarios, modelos
híbridos de trabajo y estructuras menos jerárquicas emergen c=
omo
respuesta a las necesidades de agilidad, innovación y
colaboración digital (Schein, 2010). En =
muchas
organizaciones, esto ha llevado a la creación de unidades
específicas de transformación digital, innovación
tecnológica o análisis de datos, que demandan nuevas competen=
cias
y esquemas de liderazgo más horizontales.
Aplicación al contexto paraguayo
En Paraguay, la transformación digital se encuentra en una e=
tapa
incipiente pero acelerada, especialmente en sectores industriales y de
servicios. Un informe conjunto del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)=
y
la Unión Industrial Paraguaya (UIP)
señala que la digitalización es percibida como una oportunidad
para aumentar la productividad, ampliar mercados y mejorar la eficiencia
operativa (BID & UIP, 2022). Sin embargo,
también se evidencian brechas importantes en términos de
infraestructura digital, financiamiento y formación del capital huma=
no.
Las peque&ntild=
e;as
y medianas empresas (PYMES), que constituyen una parte fundamental del teji=
do
empresarial paraguayo, enfrentan desafíos adicionales en este proces=
o.
Si bien tienden a adoptar tecnologías a un ritmo más lento que
las grandes empresas, su transformación digital puede ser decisiva p=
ara
su supervivencia y competitividad (CEPAL, 2021). En este sentido, la
capacitación del personal y el desarrollo de competencias digitales
emergen como factores críticos para aprovechar plenamente los benefi=
cios
de la digitalización.
Competencias técnicas y digitales que los trabajadores
operativos deben desarrollar para adaptarse a los entornos digitales
En las principa=
les
áreas funcionales donde se evidencia el uso e impacto de la
digitalización en las empresas incluyen:
![](3D"0130_AcostaFerreira_archivos/image005.gif")
Principales
áreas funcionales donde impacta la digitalización
=
Fuente: =
elaboraci&oacut=
e;n propia.
Los procesos
estratégicos que impactan transversalmente a las organizaciones,
transformando no solo sus estructuras operativas, sino también sus
modelos de negocio, cultura organizacional y capacidades tecnológica=
s, y
que su implementación persigue como fin central incrementar la
eficiencia, reducir costos, mejorar la experiencia del cliente y reforzar la
competitividad en un entorno globalizado y dinámico (Deloitte, 2023;=
OECD, 2020).
La
digitalización incide directamente en la automatización de pr=
ocesos
industriales, el rediseño de flujos de trabajo y la integració=
;n
de tecnologías como la robótica, sensores inteligentes y sist=
emas
ciberfísicos. Estos elementos permiten
establecer conexiones entre personas, máquinas y productos, lo que
impulsa la Industria 4.0, caracterizada por la integración horizonta=
l y
vertical de los sistemas productivos y la toma de decisiones descentralizad=
a (Kagermann et al., 2013; Schwab, 2016). Como resultado=
, se
generan procesos de producción más ágiles, flexibles y
orientados a la personalización de productos, lo que constituye una
ventaja competitiva sustantiva.
La
digitalización también transforma la logística y la
gestión de insumos a través de la automatización del
almacenamiento, el monitoreo en tiempo real, y el uso de canales
electrónicos para adquisición y distribución. Esto per=
mite
gestionar cadenas multicanal con mayor eficiencia, reduciendo tiempos, cost=
os y
errores operativos (Christopher, 2016). Tecnologías como el Internet=
de
las Cosas (IoT) y los sistemas de trazabilidad
contribuyen a mejorar la transparencia y la capacidad de respuesta de toda =
la
red logística.
Competencias técnicas y digitales específicas: Las competencias
técnicas están directamente relacionadas con la capacidad de =
los
trabajadores para operar herramientas digitales, interactuar con sistemas
automatizados y ejecutar tareas complejas en entornos conectados. Estas
incluyen:
Competencias pa=
ra
operar herramientas digitales
Fuente: Elaboración propia del autor en
base a informaciones obtenidas en el marco de la investigación. 2025=
.
La
alfabetización digital constituye una competencia transversal
indispensable. No se limita a saber usar una computadora, sino que incluye:=
![](3D"0130_AcostaFerreira_archivos/image008.gif")
=
Fuente:<=
/i> Elaboraci&oacu=
te;n
propia del autor en base a informaciones obtenidas en el marco de la
investigación. 2025.
La figura refue=
rza
visualmente tres competencias clave que sustentan el éxito de la
transformación digital desde una perspectiva de desarrollo del capit=
al
humano: la capacidad para buscar, obtener y procesar información
digital; la comprensión del entorno digital; y el conocimiento
básico sobre la gestión de datos. Estas capacidades no solo se
alinean con lo señalado por la literatura reciente, sino que resultan
fundamentales en el contexto paraguayo, donde muchas empresas están
aún transitando de modelos tradicionales hacia esquemas digitalmente
habilitados.
En primer lugar=
, la
capacidad para buscar, obtener, procesar y comunicar información
utilizando medios digitales representa un pilar de la alfabetización
digital general. Según la OCDE (2019), esta competencia implica un
conocimiento funcional de plataformas, software y aplicaciones, así =
como
la habilidad para filtrar y aplicar datos relevantes. Este punto conecta
directamente con lo mencionado en el análisis previo, en donde se de=
staca
que las competencias digitales no se limitan al dominio de herramientas
básicas, sino que abarcan también la capacidad de operar con
eficiencia en entornos altamente digitalizados (OECD,
2020; McKinsey, 2021). Es decir, en la era digital, ya no basta con utilizar
una computadora o un sistema informático; se requiere discernimiento,
juicio y habilidades comunicativas digitales para transformar datos en
decisiones útiles.
En segundo luga=
r,
la ilustración subraya la importancia de comprender el entorno digit=
al,
este punto va más allá de la mera alfabetización
técnica, implica entender cómo funcionan los sistemas digital=
es,
su lógica operativa, y cómo inciden en la productividad y la =
toma
de decisiones, incluso a niveles operativos. Este conocimiento sisté=
mico
resulta esencial para que el personal operativo no solo use herramientas
digitales, sino que también comprenda el sentido estratégico =
de
su utilización.
Como señ=
alan
Westerman et al. (2014), uno de los mayores err=
ores
en los procesos de digitalización es limitar la adopción
tecnológica a los mandos superiores, descuidando la comprensió=
;n
del entorno digital por parte de los trabajadores de primera línea,
quienes muchas veces son responsables de la calidad de la informació=
n y
del correcto funcionamiento de los procesos automatizados.
El tercer
componente visual —el conocimiento básico sobre la gesti&oacut=
e;n
de datos— alude a una dimensión crítica de la
transformación digital: la calidad del input digital. Aunque el
análisis de datos complejos recae sobre áreas técnicas=
o
gerenciales, los operarios deben ser capaces de ingresar datos de manera
confiable, interpretar indicadores básicos y garantizar la integrida=
d de
los registros. Este aspecto conecta con la afirmación de que la
transformación digital requiere una gestión más intens=
iva
de los datos y una estrategia organizacional que considere a todos los nive=
les
jerárquicos como actores clave en la gobernanza de la informaci&oacu=
te;n
(Deloitte, 2023).
A través=
de
estos tres bloques conceptuales representados en la imagen, se confirma que=
la
transformación digital es tanto un fenómeno tecnológico
como humano. No basta con adquirir infraestructura, es preciso invertir en =
la
formación de competencias transversales y específicas, como l=
a alfabetización
digital, la comprensión operativa de los sistemas y el conocimiento
funcional de los datos.
Estos elementos=
son
interdependientes, sin capacidad para comprender el entorno digital, los da=
tos
pueden perder sentido; sin habilidades de gestión de datos, las
decisiones pueden basarse en información errónea; y sin
habilidades para buscar, procesar y comunicar información, el flujo =
de
conocimiento se fragmenta o se vuelve ineficiente.
Competencias genéricas, socioemocionales y habilidades bland=
as
Para la
construcción de un perfil profesional resiliente, adaptativo y orien=
tado
al aprendizaje continuo, capaz de impulsar e integrarse eficazmente en proc=
esos
de transformación digital, es necesario un avance en la madurez del
talento humano, cuya solidez permitirá que las organizaciones paragu=
ayas
y de la región no solo adopten tecnología, sino que
también prosperen en un ecosistema digital cada vez más
desafiante y competitivo.
Más
allá de las capacidades técnicas, la transformación
digital exige un nuevo conjunto de competencias blandas, orientadas al
comportamiento, la actitud y la interacción con los demás:
![](3D"0130_AcostaFerreira_archivos/image010.gif")
=
=
Fuente:<=
/i> Elaboraci&oacu=
te;n
propia del autor en base a informaciones obtenidas en el marco de la invest=
igación.
2025.
La figura
presentada representa una secuencia escalonada que simboliza el desarrollo
progresivo de las competencias blandas necesarias para afrontar con
éxito los procesos de digitalización y transformación
digital en las empresas. Esta estructura visual comunica, de manera eficaz,=
que
estas competencias no deben considerarse habilidades aisladas, sino como
peldaños interrelacionados que, al fortalecerse, sostienen y potenci=
an
la evolución del talento humano en contextos laborales altamente cam=
biantes.
En el primer
escalón, se destaca la adaptación a entornos digitales
disruptivos, una competencia esencial en la actualidad. El entorno digital
genera incertidumbre y exige agilidad cognitiva. La capacidad de adaptarse,
reinterpretar los cambios y actuar con flexibilidad es el punto de partida =
para
integrarse en organizaciones ágiles. Este fundamento habilita el asc=
enso
hacia niveles más complejos de competencia interpersonal.
El segundo
escalón representa la productividad en entornos automatizados, en do=
nde
se conjuga la eficiencia técnica con habilidades de colaboraci&oacut=
e;n.
La transformación digital promueve entornos donde la
automatización de tareas exige que los trabajadores enfoquen su esfu=
erzo
en actividades de mayor valor agregado. Aquí entran en juego la
proactividad, la autonomía operativa y la eficiencia en red, todas e=
llas
competencias transversales que refuerzan la inteligencia colectiva y la tom=
a de
decisiones descentralizadas.
El tercer
escalón introduce la transformación de la colaboración=
en
entornos interfuncionales. Este nivel profundiza en la capacidad de trabaja=
r en
equipos multifuncionales, un rasgo característico de las organizacio=
nes
digitalmente avanzadas. La aptitud para el trabajo en red, la
comunicación efectiva y la cooperación entre áreas son
imprescindibles para operar con agilidad y alineamiento estratégico.
Estas habilidades fortalecen la cultura digital al derribar silos y facilit=
ar
la innovación.
En el cuarto
escalón, se aborda la mentalidad innovadora y el aprendizaje permane=
nte.
La transformación digital, al estar ligada a un cambio constante,
demanda que los trabajadores sean aprendices permanentes. Según Delo=
itte
(2023), el aprendizaje continuo y la resiliencia digital se consolidan como
competencias clave, permitiendo enfrentar con éxito las disrupciones
tecnológicas. Aquí, las habilidades metacognitivas como la
autogestión del conocimiento y la apertura al cambio se tornan
estratégicas para mantener la empleabilidad y la contribución
efectiva. El escalón
superior representa la asunción de riesgos como parte de la cultura
digital, en las empresas digitalmente maduras, asumir riesgos es visto como=
un
rasgo positivo vinculado al espíritu emprendedor, la innovació=
;n y
la experimentación. Esto requiere inteligencia emocional, tolerancia=
al
error y un liderazgo transformacional que facilite entornos
psicológicamente seguros. El liderazgo digital, por tanto, ya no se =
basa
en el control, sino en la influencia, la visión y la capacidad para
guiar procesos de cambio cultural (Westerman et=
al.,
2014).
=
DISCUSIÓ=
N
Las empresas
implementan estrategias digitales de comercialización, intensifican =
su
presencia en redes sociales, adoptan modelos de comercio electrónico=
y
utilizan herramientas de Big Data y analítica predictiva para compre=
nder
el comportamiento de los consumidores y personalizar la oferta (Chaffey & Ellis-Chadwick, 2019). Asimismo, se inv=
ierte
en el desarrollo de plataformas móviles, mejora de la experiencia de
usuario en sitios web, campañas de publicidad digital y atenci&oacut=
e;n
al cliente de manera automatizada mediante chatbots e
inteligencia artificial.
La funció=
;n
tecnológica se consolida como el eje habilitador de la
transformación digital. Comprende actividades como el análisi=
s y
diseño de sistemas, soporte técnico, ciberseguridad,
mantenimiento de servidores, programación, y digitalización de
documentos, así como la capacitación en el uso de herramientas
digitales. Tecnologías como la computación en la nube, la
inteligencia artificial y el machine learning son ampliamente utilizadas pa=
ra
procesar información, optimizar decisiones y generar inteligencia de
negocio (Brynjolfsson & McAfee, 2017). La
integración de sistemas permite una gestión más eficie=
nte
del conocimiento y la mejora continua de procesos internos.
Áreas co=
mo
recursos humanos, finanzas, contabilidad y gestión de inventarios se=
ven
beneficiadas por la digitalización a través de la
automatización de tareas rutinarias, el uso de plataformas de
gestión documental, software contable y herramientas colaborativas (=
Marnewick & Labuschagne,
2011). Esto permite liberar tiempo del personal administrativo para dedicar=
se a
actividades de mayor valor agregado, a la vez que se incrementa la
precisión y la trazabilidad de los procesos.
La
digitalización no es solo operativa, sino que también transfo=
rma
la lógica estratégica de las organizaciones. La revisió=
;n
de procesos y la creación de nuevos modelos de negocio digitales se =
ha
convertido en una prioridad para las organizaciones que desean mantenerse
competitivas. La estrategia digital debe estar alineada con los objetivos
corporativos, y requiere el liderazgo activo de la alta dirección, q=
ue
debe actuar como facilitadora del cambio y promotora de la innovació=
n (Westerman et al., 2014). Modelos como la servitización, las plataformas digitales y los
ecosistemas colaborativos son ejemplos de nuevas configuraciones
estratégicas emergentes.
Finalmente, la
transformación digital coloca a las personas en el centro del cambio.
Para que la adopción tecnológica sea sostenible y eficaz, es
fundamental desarrollar una cultura digital, que promueva la
colaboración, el aprendizaje continuo, la adaptabilidad y el uso
responsable de la tecnología (World Economic Forum, 2022). La
gestión del talento humano debe enfocarse en la adquisición de
nuevas competencias digitales y en la promoción de habilidades bland=
as
que favorezcan la resiliencia organizacional. La implicación activa =
de
los empleados en el proceso de cambio es un factor determinante para el
éxito de cualquier estrategia digital.
La
transformación digital es un proceso evolutivo que implica cambios
sostenidos en la digitalización de procesos y la integración
dinámica de herramientas tecnológicas en todas las áre=
as
de la empresa. No se trata únicamente de la adopción de nuevas
tecnologías, sino que requiere una transformación cultural
profunda y la capacidad de adaptarse a un entorno cambiante (Westerman, Bonnet & McAfee, 2014). En el contexto
paraguayo y regional, esta transformación se ha vuelto imprescindible
para mantener la competitividad y garantizar la sostenibilidad organizacion=
al.
La
digitalización no sólo transforma los modelos de negocio y las
estructuras organizativas, sino que también altera radicalmente los
perfiles de los puestos de trabajo. En consecuencia, modifica las competenc=
ias
técnicas y las habilidades blandas necesarias para un desempeñ=
;o
eficaz. Este fenómeno obliga a repensar las estrategias de
formación, actualización y gestión del talento humano.=
La
transformación digital de los procesos operativos en las empresas no
puede disociarse de las competencias necesarias para gestionarla adecuadame=
nte.
En efecto, la adopción de tecnologías digitales en contextos
productivos genera nuevas exigencias para el personal operativo, especialme=
nte
en países en desarrollo como Paraguay, donde la brecha en habilidades
digitales sigue siendo significativa (BID & UIP,
2022). Por tanto, para lograr una adaptación efectiva, es imprescind=
ible
que los trabajadores desarrollen un conjunto de competencias técnica=
s,
digitales y genéricas, comúnmente conocidas como habilidades
blandas.
Como se ha dich=
o en
punto anterior las competencias técnicas están relacionadas c=
on
el uso de tecnologías, herramientas y sistemas aplicables directamen=
te a
las tareas productivas. Algunas de las principales son:
Manejo de
herramientas digitales básicas y software de gestión: Incluye=
el
dominio de paquetes informáticos como Microsoft Office (Word, Excel,
PowerPoint), navegación por Internet, y plataformas colaborativas. En
contextos operativos, también es esencial el conocimiento de softwar=
e de
planificación de recursos empresariales (ERP), sistemas de
gestión de inventario y plataformas digitales de logística
(Porter & Heppelmann, 2014).
Uso de
tecnologías especializadas: En sectores industriales, se demanda el =
uso
de programas como CAD (Diseño Asistido por Computadora), CAM
(Fabricación Asistida), y FMS (Sistemas
Flexibles de Manufactura). Estas herramientas permiten una
automatización más eficiente y personalización de
productos (Davenport, 2014).
Interacci&oacut=
e;n
con sistemas de gestión digital de la cadena de suministro: La
digitalización de la cadena de valor exige que los trabajadores
operativos comprendan la lógica de los sistemas conectados, puedan
realizar registros digitales y gestionar inventarios desde plataformas en
línea (Christopher, 2016).
Alfabetizaci&oa=
cute;n
digital y manejo de datos: Se refiere a la capacidad de buscar, obtener,
procesar, almacenar y comunicar información a través de medios
digitales. Esta competencia no solo es básica para interactuar con
tecnologías cotidianas, sino que también es clave para compre=
nder
el valor estratégico de los datos en los procesos productivos (OCDE,
2019).
Comprensi&oacut=
e;n
del análisis de datos: Aunque las decisiones basadas en datos son
propias de niveles gerenciales, el personal operativo debe comprender la
importancia de los registros digitales y saber alimentar correctamente los
sistemas, interpretar alertas o indicadores básicos y garantizar la
calidad de los datos ingresados (Kane et al., 2015).
Uso de
tecnologías aplicadas por sector: En industrias como la agríc=
ola
o logística, los trabajadores pueden interactuar con aplicaciones
móviles para consultar precios de mercado, alertas climáticas=
o
rutas óptimas de distribución. En este sentido, la competencia
tecnológica debe adaptarse al entorno sectorial específico
(CEPAL, 2021).
=
CONCLUSIÓ=
;N
El estudio exam=
ina
cómo la evolución tecnológica ha remodelado los
procedimientos de trabajo en compañías de Paraguay. Las
modificaciones estructurales promovidas por la tecnificación se
extienden desde la reinvención de procesos hasta la conversió=
n de
la arquitectura organizativa, incluyendo la robotización de labores,=
la
administración basada en datos y la creatividad en la red
logística. Estas modificaciones no solo obedecen a demandas
tecnológicas, sino también a una racionalidad de competitivid=
ad,
perdurabilidad y valor añadido. En realidades como la paraguaya,
progresar en este rumbo requiere una mirada estratégica, inversiones
graduales en tecnología y, primordialmente, un compromiso definido c=
on
el capital humano como factor central.
Con respecto a =
la
primera meta, se reconocen alteraciones estructurales notables como la
sistematización de tareas repetitivas, el despliegue de sistemas de
gestión integrada (ERP) y la adopción de innovaciones avanzad=
as
como la inteligencia artificial (IA) y el internet de los objetos (IoT). Dichos cambios han facilitado una mayor eficaci=
a,
rastreabilidad y capacidad de reacción en tiempo real.
En cuanto a la
segunda meta, se comprueba que los empleados deben cultivar competencias
especializadas como el dominio de aplicaciones digitales, el procesamiento =
de
información y nociones sobre seguridad informática.
Adicionalmente, se subrayan habilidades transversales como la versatilidad,=
el
análisis reflexivo y la aptitud para la cooperación en medios
virtuales.
Sobre la tercera
meta, las directrices de formación comprenden planes de
capacitación permanente en competencias digitales básicas,
entrenamientos internos sobre nuevas plataformas tecnológicas y sesi=
ones
prácticas concentradas en la innovación. Las organizaciones q=
ue
encabezan esta transición han implementado enfoques de
actualización paulatina y alianzas con centros educativos.
Por últi=
mo,
al tratar la cuarta meta, se aprecian diferencias acentuadas según la
dimensión y el rubro de las empresas. Las corporaciones de mayor
tamaño exhiben niveles superiores de integración
tecnológica y desarrollo de competencias, en tanto que las micro y
pequeñas empresas confrontan restricciones vinculadas a infraestruct=
ura,
financiación y acceso a personal calificado. Este descubrimiento
enfatiza la necesidad de políticas públicas segmentadas y
esquemas de apoyo para impulsar la equidad tecnológica en el ecosist=
ema
comercial paraguayo.
Para que los
trabajadores operativos en empresas paraguayas y regionales puedan ajustars=
e a
los entornos tecnificados, es crucial que desarrollen una mezcla de capacid=
ades
técnicas específicas relacionadas con los instrumentos y sist=
emas
empleados en sus procesos modernizados (programas de gestión,
plataformas, tecnologías logísticas, etc.), competencias
digitales universales (dominio del entorno digital, manejo de contenidos
digitales) y aptitudes genéricas o conductuales (iniciativa, resilie=
ncia
al cambio, facultad de decisión, colaboración, receptividad a=
la
innovación). La instrucción continúa, el respaldo
institucional y las políticas estatales que incentiven el crecimient=
o de
estas destrezas son fundamentales para reducir la brecha de habilidades vig=
ente
y posibilitar una transformación digital fructífera y durader=
a.
El cultivo de
habilidades técnicas, digitales y socioemocionales representa un asp=
ecto
determinante del triunfo en los procesos de revolución digital, en
especial en contextos como el paraguayo donde las PYMES encaran desaf&iacut=
e;os
suplementarios. A medida que las compañías reestructuran sus
esquemas funcionales, también deben reformular su perspectiva sobre =
el
aprendizaje, integrando enfoques ágiles, sostenibles y culturalmente
pertinentes.
=
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