DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v7i1.5395
Liderazgo universitario, gestió=
;n
institucional y responsabilidad social en la educación superior
University
leadership, institutional management, and social responsibility in higher
education
Agustina
Ortiz Soriano[1]
agustina_ortiz@upatlautla.edu.mx
https://orcid.org/0000-0001-6562-3258
Universidad
Politécnica de Atlautla
Atlautla –
México
Eduardo
Sánchez Jiménez
eduardo_jimenez@upatlautla.edu.mx
https://orcid.org/0000-0002-2333-9109
Universidad
Politécnica de Atlautla
Atlautla –
México
Artículo recibido: 20 de octubre=
de
2025. Aceptado para publicación: 23 de febrero de 2026.
Conflictos de Interés: Ninguno que declarar.
Resumen
Es necesario reducir la jerarquía de poder sobre y dentro de=
las
Instituciones de Educación Superior (IES), ya que estas tienen una
enorme Responsabilidad Social que asumir. Cuando prevalece el poder y la
autoridad en una IES, la Responsabilidad Social se ve afectada por el contr=
ol
de las pirámides jerárquicas, rigurosas y burocráticas=
, y
sin el consenso de la mayoría de los participantes en el desarrollo =
de
la institución. La participación del personal de la IES en la
toma de decisiones es vital para la propia institución. Sin embargo,=
en
la agenda política mexicana, las prácticas corruptas aú=
;n
manipulan los valores y la normatividad de las IES. Este tipo de
prácticas se realizan a cambio de favores y beneficios de intereses
particulares con clientelismo político, sembrando el temor ante la
amenaza de recortes presupuestarios y de reducción de capital humano.
Cualquier IES que no cuente con la participación de la comunidad
académica y administrativa, convencida del objetivo primordial que r=
ige
toda Responsabilidad Social, opera sin un objetivo serio de beneficiar a la
sociedad. Al mismo tiempo, por cambios políticos impredecibles o
favoritismos comprometidos, estas IES no son claras in su trabajo, en su
entorno primario, ubicación y sociedad participante, lo que deja poco
espacio para la participación de la sociedad a la que deben su
existencia.
Palabras clave: educación, comunidad, directores, responsabilidad social
Abstract
It is necessary to reduce the hierarchy of power over and within Hig=
her
Education Institutions (HEIs), as they have an
enormous social responsibility to assume. When power and authority prevail =
in a
higher education institution (HEI), social
responsibility is undermined by the control exerted through rigid, bureaucr=
atic
hierarchical pyramids, and by the lack of consensus among most participants=
in
the institution’s development. The participation of IES staff in
decision-making is vital for the institution itself. However, on the Mexican
political agenda, corrupt practices still manipulate the values and regulat=
ions
of higher education institutions. These practices are carried out in exchan=
ge
for favors and benefits for private interests through political patronage,
sowing fear with the threat of budget cuts and reductions in human capital.=
Any
higher education institution (HEI) that does not
involve its academic and administrative community, convinced of the primary
objective governing all Social Responsibility, operates without a serious g=
oal
of benefiting society. At the same time, due to unpredictable political shi=
fts
or compromised favoritism, these HEIs lack clar=
ity in
their work, their primary environment, their location, and the society they
serve, leaving little room for the participation of the very society to whi=
ch
they owe their existence.
Keywords: education, community, principal, social
responsibility
<= o:p>
<= o:p>
<= o:p>
<= o:p>
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<= o:p>
<= o:p>
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Todo el contenido de LATAM Revista Latinoamerica=
na
de Ciencias Sociales y Humanidades, publicado en este sitio está
disponibles bajo Licencia Creative Commons.=
![](3D"0133_OrtizSoriano_archivos/image004.jpg")
<=
o:p>
C=
ómo
citar: Ortiz Soriano, A., &am=
p;
Sánchez Jiménez, E. (2026). Liderazgo universitario,
gestión institucional y responsabilidad social en la educación
superior. LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidad=
es 7
(1), 1896 – 1909. https://doi.org/10.56712/latam=
.v7i1.5395
INTRODUCCIÓN
Las instituciones de educación superior
(IES) tienen un rol protagónico en el desarrollo social, cultural y
económico de las sociedades actuales, como espacios de formaci&oacut=
e;n
profesional, generación de conocimiento y vinculación con el
medio social. Es aquí donde el liderazgo universitario se convierte =
en
un factor estructural que influye en la administración, el ambiente
organizacional, la participación comunitaria y el cumplimiento de la
Responsabilidad Social Universitaria. El directivo no es un simple ejecutor=
de
tareas administrativas, sino un líder ético, pedagógic=
o y
político que define el sentido y la proyección social de la
institución. por su parte, el personal académico, administrat=
ivo
y estudiantil de la institución de educación superior tiene l=
a responsabilidad
de contribuir al fin esencial de la IES, sin embargo, para ello el lí=
;der
debe tener la capacidad de planificar los objetivos más importantes =
y/o
significativos para la institución; el decide las estrategias y la f=
orma
de actuar para alcanzar el objetivo del grupo, coordina y reestructura las
actividades lidera la
creación de una entidad colectiva con un valor, desde una
política cooperativa que facilite el aprendizaje y el crecimiento de=
la
institución es decir, al desarrollo del rol del líder, exige =
el
conocimiento y manejo adecuado de estrategias de gestión que mejoren=
las
oportunidades y posibilidades de desarrollo institucional.
El objetivo de este estudio es analizar el imp=
acto
del liderazgo directivo en las IES sobre la participación ciudadana,=
la
administración y el cumplimiento de la Responsabilidad Social
Universitaria, ante los resultados de la imposición de directivos, la
falta de preparación en el ámbito educativo y los estilos
autoritarios de dirección en la vinculación universidad-socie=
dad;
destacando el rol del director de una institución de educación
superior como principal gestor de la educación, la ética
institucional y la responsabilidad social universitaria.
=
Se
pone en la mesa de análisis la urgencia de considerar la necesidad d=
e un
ambiente institucional sano, de respeto, comunicación y
corresponsabilidad para el logro de las metas académicas y sociales =
de
las IES. Se señala
cómo el liderazgo universitario influye en el desarrollo de
vínculos éticos, cooperativos y de respeto entre la comunidad
universitaria y la sociedad.
Sin embargo, en América Latina —y
particularmente en México— los procesos de nombramiento de
autoridades universitarias han estado históricamente mediados por
prácticas de imposición, clientelismo político y
lógicas burocráticas de control y centralización del p=
oder
sobre la participación colegiada y el consenso institucional. Estas
inercias han resultado, muchas veces, en estilos autoritarios de
dirección que perjudican la gobernanza universitaria, desfavorecen l=
os
nexos universidad-sociedad y dificultan el ejercicio de la responsabilidad
social que corresponde a las IES, sumemos a esto el escaso o nulo conocimie=
nto
de las dinámicas de las IES, que frenan el desarrollo, es importante
señalar que la comunidad institucional no concuerda con dichas
imposiciones.
Debido a las decisiones autoritarias utilizadas
como estrategia para proteger posiciones estratégicas en la gerencia
media y alta, anulando la participación de la comunidad y la oportun=
idad
de dar seguimiento a los planes y objetivos previamente establecidos para la
IES, y acordados desde las coordinaciones o academias, la cual se queda
soslayada de los planes institucionales y sin la participación decid=
ida
y colectiva de la comunidad, volviéndose un lugar de trabajo solo pa=
ra
el desarrollo de intereses sectarios e individuales, sin un punto com&uacut=
e;n
donde se aplique el principio de responsabilidad social y el desarrollo
integral de la IES para beneficio de la sociedad y las generaciones futuras=
.
Un directivo necesita motivar y mantener el ru=
mbo
de las metas trazadas, con especial atención a los cambios y esfuerz=
os
por los diversos factores externos que afectan a la IES y a sus usuarios, e
incluso con el perfil de formación y experiencia obtenida con el pas=
o de
los procesos en la administración educativa, todo director requiere =
de
una actualización constante a través de capacitaciones tanto =
para
él como para sus compañeros y a la vez, la administraci&oacut=
e;n
educativa debe soportar constantes evaluaciones que demuestren que va por b=
uen
camino para elevar las expectativas para la IES y ser capaz de modificarse y
reinventarse de acuerdo a las demandas de los cambios que se gestan en la
sociedad.
El entorno político de nuestro pa&iacut=
e;s,
frecuentemente contaminado por el proteccionismo y el favoritismo, es el
escenario desde el cual se asignan los líderes de las IES,
independientemente, en la mayoría de los casos, de su currícu=
lum
vítae o experiencia para desempeñar dicha actividad. Por lo
tanto, no es de extrañar que se produzcan cambios constantes en las =
IES,
y que se interrumpan los planes, programas e incluso la normatividad bien
establecida para el desarrollo de un sistema educativo, incluso adaptando e
imponiendo incorrectamente las directrices de la IES bajo la guía de=
los
planes de desarrollo gubernamentales locales, regionales o nacionales (algu=
nos
incluso sin estar plenamente desarrollados); y considerando únicamen=
te
las disposiciones de la clase política y burocrática, de acue=
rdo
con lo que dicta el grupo dominante en el momento, y cubriendo dichas
disposiciones con consensos prefabricados que carecen de bases para la
participación ciudadana en la sistematización, sin continuida=
d y
sin las experiencias de aprendizaje previas para la mejora de la IES.
Considerar la educación desde estas dimensiones impide por completo =
la
esencia de la IES, que tiene que ver con los procesos sociales que posibili=
tan
la transformación de la sociedad.
En la historia de las IES, es predominante que=
las
críticas se centren en la gestión y no en la legitimidad de l=
os
propios directores. Por lo tanto, es consecuente que dichas críticas=
se
centren en el control del proceso de selección de puestos directivos
intermedios y su evaluación. Además, la crítica genera=
lizada
al desempeño y al proceso de aprendizaje por parte de todos los
directores en todos los niveles de la IES provoca desestabilización =
en
el resto de la organización e incluso en su propia visión y
misión, dejando de lado la importante responsabilidad social que pos=
een.
Las preguntas de investigación que
guían el presente estudio son: 1. ¿De qué manera la
formación y trayectoria educativa de los directivos universitarios
influye en los procesos de gestión institucional, participació=
;n comunitaria
y cumplimiento de la Responsabilidad Social Universitaria en las Institucio=
nes
de Educación Superior? 2. ¿Qué impactos tienen los
mecanismos de designación de autoridades universitarias sobre el cli=
ma
organizacional, la toma de decisiones colegiada y el desarrollo acadé=
;mico-administrativo
de las Instituciones de Educación Superior? 3. ¿Cómo l=
os
estilos autoritarios y centralizados de liderazgo impactan la relació=
;n
de la comunidad universitaria con la sociedad y la construcción de
entornos universitarios éticos, participativos y socialmente respons=
ables?
En ese marco, el artículo busca interpretar distintas posturas
teóricas del liderazgo universitario y la Responsabilidad Social
Universitaria, dialogando con enfoques clásicos y actuales desde una
perspectiva situada en la realidad de la educación superior
latinoamericana.
METODOLOGÍA
Este artículo es una investigació=
;n
reflexiva que utiliza un enfoque cualitativo basado en una revisión
narrativa de la literatura y está estructurado como un ensayo
teórico-interpretativo. La
metodología está diseñada para abordar las preguntas de
investigación que investigan la influencia de la formación, l=
as
trayectorias profesionales y los enfoques de liderazgo de los administrador=
es
universitarios en las prácticas de gestión institucional, la
participación comunitaria y el cumplimiento de la Responsabilidad So=
cial
Universitaria en las Instituciones de Educación Superior.
El enfoque metodológico implicó =
una
revisión sistemática de la literatura especializada, abarcando
artículos científicos revisados por pares, textos
académicos y documentos teóricos pertinentes relacionados con=
la
administración universitaria, el liderazgo educativo, la gobernanza
institucional y la Responsabilidad Social Universitaria. Algunos autores la consideran una
técnica complementaria para verificar y validar la información
recogida Bisquerra, señala: "El análisis documental sirve
para obtener información de fondo sobre una situación,
fenómeno o programa" (2004: 351).
Las fuentes fueron seleccionadas en funci&oacu=
te;n
de su relevancia para los temas del estudio, su importancia para los concep=
tos
del estudio, su actualidad y su prominencia en el ámbito
académico. Los objetiv=
os del
estudio eran examinar obras que analicen críticamente cómo se
eligen a los líderes, los estilos de liderazgo y cómo estos
afectan el clima de la organización y la relación entre la
universidad y la sociedad.
La información fue procesada y analizad=
a a
través de un enfoque hermenéutico, facilitando una
interpretación profunda de los discursos teóricos, la
identificación de supuestos epistemológicos y la
evaluación crítica de los marcos conceptuales. Esta metodología permiti&oa=
cute;
un análisis comparativo de los modelos de liderazgo autoritario y pa=
rticipativo,
al mismo tiempo que investigó sus implicaciones éticas,
organizativas y sociales en la educación superior, abordando
directamente las preguntas de investigación planteadas.
DESARROLLO
El modelo educativo en México, as&iacut=
e;
como las formas de interacción con la sociedad en la que se insertan=
las
IES, ha experimentado una serie de cambios que buscan beneficiar a la socie=
dad
en su conjunto. Sin embargo, uno tras otro, los modelos aplicados han tenido
poco éxito para la mayoría de las personas en situació=
n de
desventaja, ya que el progreso en la sociedad en su conjunto es insuficient=
e y
seguimos dependiendo de nuestro marco educativo (el modelo anterior aplicad=
o a
las nuevas generaciones), lo que nos impacta con los nuevos paradigmas. Por=
lo
tanto, es necesario destacar la importancia de ciertos elementos que un
director requiere en su bagaje de referencia para un buen desempeño,
dadas las dimensiones y la Responsabilidad Social asociadas a su cargo.
Un director debe tener al menos las siguientes
características: a) Conocimientos; desarrollo profesional, mejora
continua; b) Actitud; comportamiento activo y proactivo, espíritu
emprendedor y de equipo, liderazgo y comunicación; c) Perspectiva;
(Habilidades), formas prácticas de aplicar el conocimiento en la
resolución de problemas y liderazgo. Las características
mencionadas involucran tanto la cultura general, la autonomía y la
empatía emocional para tener “armonía” con su equ=
ipo
de trabajo, así como con la comunidad académica y administrat=
iva
incluyendo a los estudiantes, ya que el conglomerado conforma el ente a dir=
igir
y, en consecuencia, la IES debe proveer los productos requeridos, tanto para
resolver problemas como para aprovechar oportunidades para brindar una mejo=
ra
integral en la sociedad con las acciones e interacciones IES-sociedad.
El rol protagónico de un director debe =
ser
un ejemplo para el desarrollo de la comunidad interna en la IES, y como fac=
tor
esencial es soportar los choques inesperados y cumplir con la Responsabilid=
ad
Social que debe ser un pilar del desempeño administrativo; Mintzberg
(1973) identifica diez roles, clasificados en tres categorías, de los
cuales los roles principales de un administrador para desempeñar
eficientemente sus deberes y tareas, los cuales se dividen en tres
categorías, a saber: “roles interpersonales, roles informativo=
s,
roles de toma de decisiones Roles interpersonales: qué hacer con las
formas y modos de interacción: a) Representación, b) Liderazg=
o y
c) Relaciones. Roles informativos: esta esfera es vital, pues aquí se
intercambia y procesa la información: a) Control, b) Difusión=
y
c) Portavoz. Roles de toma de decisiones: Se centra en cómo utilizar=
la
información y las decisiones tomadas en relación con: a) la
ejecución, b) la resolución de conflictos, c) la
asignación de recursos, y d) la negociación. (pp. 54-58).
Se deben desarrollar habilidades en todo el personal, y no solo en el director de la IES, para responder y cumplir los objetivos a mediano y largo plazo dentro de la visión de la institución. Asimismo, al considerar el desarrollo de la institución, debe estar implícito el desarrollo del personal = para mejorar las estrategias diseñadas para enfrentar cambios inesperados según lo dicten las circunstancias. Un simple análisis global muestra que, a mayor inversión económica en el sector educati= vo, mayor desarrollo social y económico se brinda a su gente. Por lo tan= to, la solvencia financiera en todas las IES desempeña un papel importan= te y es preponderante contar con ella para incentivar y promover esfuerzos en docencia, tutoría, asesoría, investigación y desarrollo tecnológico como entidad académica, así como para la mejora continua del personal y las instalaciones de la institución.<= o:p>
Al respecto, Robbins & DeCenzo,
(2000) comentan que: “la autonomía administrativa de las escue=
las
requiere, como requisito previo, el máximo grado de toma de decision=
es
respecto a dos factores básicos y necesarios para su
organización: finanzas y personal (p.21)=
.”
Una verdadera transformación del poder del sistema educativo solo
será posible si esta delegación es efectiva, ya que ninguna
institución puede tener identidad, iniciativa y proyecto si no tiene
control sobre sus propios recursos y equipamiento.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Educación en las IES
Como premisa,=
independientemente del modelo educativo, la filosofía, los
valores, la visión, la misión, la modalidad o el origen de la
IES, (independientemente de que se trate de una IES pública o privad=
a),
los estudiantes que forman parte de una sociedad con problemas de delincuen=
cia,
pobreza, nutrición, identidad, pertenencia, exclusión y discr=
iminación,
entre otros, son parte esencial de las propias IES, y se inscriben para mej=
orar
sus condiciones de vida y resolver o superar sus problemas culturales y
económicos. Sin embargo, la clave para ellos es adquirir herramientas
que les permitan generar conocimiento y ser motores de transformació=
n de
su entorno, y así tener un mejor futuro para sí mismos, sus
familias y las futuras generaciones.
Cualquier IES debe tener una plan
estratégico para buscar acercarse a aquellos alumnos que pertenezcan=
a
grupos vulnerables y establec=
er
estrategias de incorporación de estos sectores marginados a las IES,=
por
lo que, la IES no debe contar solo una variedad de asignaturas, sino que
además debe tener un sólido historial de prestigio en la cali=
dad
de la educación integral que ofrece a sus estudiantes, ya que al
graduarse, se enfrentarán a sus raíces y paradigmas, a los
problemas acumulados en su sociedad y a los nuevos desafíos como
graduados, además de la feroz competencia que enfrentarán en =
el ámbito
laboral.
Por ello es necesario que las IES, formen
ciudadanos capaces de vivir en sociedades marcadas por la diversidad,
capacitándolos para incorporar las diferencias en formas que contrib=
uyan
a la integración y la solidaridad, y para enfrentar la
fragmentación y segmentación que amenazan a muchas sociedades
actualmente, como lo plantea Uribe (2007: 18).
A lo largo de la historia, las IES han
evolucionado en su orientación y han impulsado el desarrollo de la
investigación, enfocándose seriamente en atender conflictos de
intereses económicos, principalmente militares, de seguridad aliment=
aria
y conservación ambiental, respondiendo a las demandas de los grandes
capitales. A esto se suma el creciente recorte presupuestario para la
educación en todos los niveles, lo que impide que los gobiernos brin=
den
una oferta educativa de calidad que satisfaga la demanda de la
población.
Si bien se han realizado grandes esfuerzos, es
necesario reducir la burocracia, reducir drásticamente la
corrupción, frenar el saqueo perpetrado por los sindicatos y enfatiz=
ar
los procesos que enriquecen a las comunidades con IES asequibles y de alta
calidad. A mayor cobertura nacional de IES y centros de investigació=
n de
alta calidad, mayor será la creación y transmisión de
conocimiento. Si bien el conocimiento perse no =
transformará
la nación, su aplicación y difusión a través de
infraestructura que contribuya a la formación de las personas s&iacu=
te;
podría hacerlo. En un esfuerzo continuo, las tecnologías de la
información han creado las condiciones para el acceso a diferentes n=
iveles
educativos en la mayor parte del país, pero solo en lugares donde se
cuenta con el equipo y la infraestructura necesarios, por lo que la cobertu=
ra y
la capacidad para brindar educación a la nación siguen siendo
insuficientes.
Todas las IES están obligadas a brindar=
a
los estudiantes herramientas y opciones para mejorar financieramente a
través de la administración y el emprendimiento de su propia
preparación cognitiva, así como para mejorar su desarrollo
sociocultural, de manera que la auto explotación de su intelecto y
pensamiento sea un aporte a su propio desarrollo en todos los sentidos (Woo=
ds y
Grant, 2008: 89).
Comunidad Institucional
Cuando un director se propone implementar un p=
lan
de trabajo, debe invitar y escuchar previamente a la comunidad instituciona=
l,
ya que son quienes sustentan la base de la IES, para que la comunidad
contribuya con problemas y estrategias para su solución, de forma
consensuada y desde sus propias disciplinas, desarrollando un sentido de
pertenencia con las metas y objetivos planteados y susceptibles de
modificación. Cuando se comparten tareas y responsabilidades, se
fortalecen las decisiones y se aclaran las directrices durante la
gestión, y cuando el director fomenta vínculos para formar un
grupo de trabajo conjunto con la comunidad institucional, las decisiones se
toman por consenso y son mejor aceptadas por la mayoría. De lo
contrario, las decisiones se toman como imposiciones que se enfrentan a
argumentos en contra que deben ser revisados o confrontados.
Sandmann, L. R., & Kli=
ewer,
B. W. (2012: 20) señalan que, los desequilibrios pueden conducir a u=
na
participación desigual, donde los socios de la comunidad se sienten
marginados o infravalorados, lo que en última instancia obstaculiza =
los
beneficios mutuos.
En ese sentido, uno de los aspectos más
importantes a considerar es la comunicación, ya que con ella se
implementará la buena voluntad y los argumentos existentes para tomar
las mejores decisiones. Además, al conocer las opiniones del persona=
l y
sus situaciones, se puede actuar a tiempo para mejorar cualquier
situación, incentivando a todo el personal a actuar en la mejor
dirección. Por ello es fundamental involucrar a la comunidad de la I=
ES,
ya que es indispensable para la planificación a largo plazo y cualqu=
ier
ajuste a futuro.
El funcionamiento óptimo y saludable de=
la
comunidad institucional no puede concebirse sin la gestión, centrada=
en
la figura del director. Es él quien debe considerar las diferentes
áreas y departamentos de la institución en su conjunto y tomar
las mejores decisiones para vincularla con la sociedad. Dichas decisiones
requieren un profundo conocimiento del entorno social por parte del directo=
r,
así como de las expectativas y limitaciones de las instituciones con=
las
que se relacionarán. Debe tomar decisiones para garantizar que la IES
sea idónea y satisfaga las necesidades y expectativas de las comunid=
ades
a las que sirve (Calero, 2006: 25).
Cuando hablamos de comunidad, no solo nos
referimos a la comunidad Universitaria de la IES en cuestión, sino q=
ue
también debemos considerar a la sociedad; en este sentido Ciuladiene Grazina (2025),
señala lo siguiente: “los factores clave que influyen en la
construcción de la participación comunitaria en las instituci=
ones
de educación superior incluyen actividades colaborativas que abordan=
el
bienestar social, la integración de las responsabilidades cív=
icas
en el plan de estudios y la aplicación del conocimiento a problemas =
del
mundo real. Adicionalmente, la participación de estudiantes y profes=
ores
en la participación comunitaria mejora el rendimiento académi=
co,
la autoeficacia y la capacidad de liderazgo (p. 5)”.
La IES sin una participación decidida y colectiva de su comunidad es un lugar de trabajo únicamente para el desarrollo de intereses sectarios e individuales sin un objetivo comú= ;n donde se aplique el principio de Responsabilidad Social, ni el desarrollo integral de la IES en beneficio de la sociedad y las generaciones futuras.<= o:p>
Administración Educativa
En todo período administrativo, los pri=
ncipales
componentes que un director debe operar son la gestión y la
motivación, utilizando la comunicación como su herramienta
principal, ya que la administración la requiere en sus cuatro etapas:
planificación, organización, dirección y control. Si b=
ien existen
diversas definiciones de administración enfocadas en la
educación, todas coinciden en defender el principio universal del
derecho a la educación, gestionar los recursos de manera eficaz y
eficiente para el desarrollo adecuado del área donde se imparte la
educación y mantener un personal competente en constante
actualización y mejora para que ese espacio exista. La óptima
relación entre la gestión de recursos y la ética en la
gestión para alcanzar los objetivos principales de la IES es lo que =
crea
armonía entre la comunidad y los directores, tanto como usuarios de =
la
IES, con avances positivos hacia donde se requiere ir.
Una administración se estructura
según los resultados esperados y los recursos disponibles. Sin embar=
go,
la administración también es un sistema complejo, vinculado a=
la
complejidad de la educación. Por lo tanto, la administración
educativa inevitablemente se vuelve compleja en la IES, y el líder se
encarga directamente de ella con su liderazgo y todas sus referencias.
Además, los problemas que surgen dentro de la IES tienen una
solución en ese complejo sistema administrativo, independientemente =
del
formato que se siga según las normas, políticas y directrices.
Por lo tanto, el líder debe ser capaz de brindar las herramientas pa=
ra
superar o, al menos, reducir el impacto negativo de estos problemas,
minimizando las fricciones y avanzando en el aspecto fundamental de la IES:=
la
formación académica.
Asimismo, la administración educativa d=
ebe
apoyar evaluaciones continuas que demuestren estar en el camino adecuado a =
las
expectativas planteadas para las IES y a su vez ser capaces de modificarse y
reinventarse de acuerdo con las demandas de los cambios que se gestan en la
sociedad.
Las críticas a la mala gestión s=
on
muy evidentes y generalmente se centran en los recursos económicos. =
Sin
embargo, la mala gestión no se limita a cifras que no cuadran, sino =
que
no funciona bien en todos los sentidos, ya que los recursos financieros deb=
en
utilizarse de acuerdo con las estrategias propuestas en el plan maestro y c=
on
los ajustes necesarios durante el proceso de desarrollo de la IES, as&iacut=
e;
como con el alcance y el progreso de su personal y la comunidad relacionada=
con
la IES.
Dentro del proceso administrativo existen
fricciones internas y externas en cuanto a la gestión de los recursos
económicos. Por ello, los directores deben formar un equipo dedicado=
a
mejorar los estándares de las IES y buscar constantemente aumentar
dichos recursos y aplicarlos a las prioridades consensuadas. Por ello, la
comunicación y la motivación de la comunidad en la IES son
esenciales para la eficiencia en el uso de los recursos según las
prioridades consensuadas, considerando siempre el plan maestro hacia el que=
se
dirige la IES.
La jerarquía de poder dentro de la admi=
nistración
atribuye las decisiones a opiniones individuales o de grupos de poder, a la=
vez
que socava la distribución de la jerarquía, la autoridad y la
responsabilidad para reducir las brechas entre los directores y la comunida=
d,
brindando espacios y oportunidades de comunicación que permitan
considerar las opiniones y puntos de vista de todos los miembros de la IES.=
De
esta manera, se alcanzará un consenso mayoritario sobre temas
polémicos en el desarrollo de la IES. Dentro de estos procesos, exis=
te la
posibilidad de no limitar las iniciativas individuales y colectivas, foment=
ando
una mayor participación y un sentido de pertenencia de la comunidad =
a la
IES.
Directores
Todo director desempeña un papel destac=
ado
en la administración educativa, ya que puede generar actividades
inspiradas e ideadas por él o por cualquier usuario de la IES. Sin
embargo, las decisiones que toman los directores reflejarán su
experiencia y formación, influenciadas por la participación d=
el
colectivo institucional, con énfasis en las decisiones que pueden
afectar al capital humano. Según Calero (1998), la labor del director
para la mejora de la educación consiste en tomar las decisiones
correctas. La excelencia educativa requiere múltiples factores, pero=
uno
de los más importantes es que el líder de la IES debe mantener
las normas y reglas aplicables a los usuarios internos y externos, lo que
implica una responsabilidad, y en ese rol se desarrolla una complejidad que
puede causar problemas innecesarios dentro del desarrollo institucional si =
el
trabajo se desarrolla sin sensibilidad y una comprensión profunda de=
lo
que implica.
Autores como Özdemir, (2024); Valencia-Ar=
ias
et al., (2024), señalan que la Responsabilidad Social Universitaria =
(RSU) se refiere a los esfuerzos proactivos de una
universidad para abordar las necesidades de la sociedad a través de =
la
educación, la investigación y el servicio social, con el obje=
tivo
de promover la justicia social, mejorar el bienestar social y promover el
desarrollo sostenible.
Cuanto más participe el director en el
desarrollo de políticas y planes de trabajo en los distintos niveles=
de
la IES, más resultados positivos obtendrá esta. Asimismo, la
delegación de autoridad en diferentes niveles implica una responsabi=
lidad
compartida y, por lo tanto, la colaboración beneficia tanto a los
directores como a los usuarios de la IES.
Cuando se han elaborado planes a seguir en una
IES, el director requiere motivar al personal y mantener el rumbo de las me=
tas
trazadas, considerando siempre y prestando especial atención a los
cambios y esfuerzos de los diversos aspectos externos aplicados a la IES.
Incluso con el perfil de formación y la
experiencia adquirida en la administración educativa, todo director
requiere una formación continua, al igual que sus compañeros.
Esta formación debe ir acompañada de un asesoramiento constan=
te
ante los cambios que se presentan en todos los niveles de la IES, lo que nos
lleva a creer que las decisiones de los directores contribuyen positivament=
e al
proceso pedagógico, garantizando así el funcionamiento eficaz=
de
la IES en los contextos en los que se desarrollan.
Es importante destacar que un líder no =
es
exactamente un director, y viceversa, sin embargo, el director de una IES
requiere liderazgo e iniciativa motivadora, ya que es quien puede crear
condiciones favorables para el proceso pedagógico, garantizar el
funcionamiento eficiente de la administración e influir y gestionar =
con
los medios sociales los procesos, insumos e intereses que requiere una
institución para avanzar hacia niveles superiores (Lepeley,
2001: 32).
Un administrador educativo, debe integrar el m=
arco
teórico de la administración con referentes adquiridos a
través de su propia experiencia educativa y capital institucional,
poseer autoridad y seguridad en diferentes situaciones y, obviamente, poseer
las cualidades para proporcionar recursos financieros para la
renovación, la complementación y el crecimiento tanto en
infraestructura como en personal, brindando garantías para el desarr=
ollo
exitoso de la IES en el futuro. En otras palabras, debe ser un facilitador =
que
provee. Además, el director debe fortalecerse entre personas con val=
ores
éticos que generen un buen ambiente para el desarrollo personal y
profesional.
Responsabilidad Social
La Responsabilidad Social se entiende como una
dimensión ética que toda institución, organizaci&oacut=
e;n
o asociación debe tener y aplicar en el desarrollo y cumplimiento de=
sus
actividades, de tal manera que en ella se integran todos los actores de las=
IES
para dar cuenta de su cumplimiento, así como si se ha logrado el
bienestar de los usuarios y de la sociedad en su conjunto. La Responsabilid=
ad
Social es, por lo tanto, la suma de las acciones colectivas que deben respo=
nder
a las demandas y necesidades de las entidades potencialmente afectadas.
Para Vallaeys (201=
4:2),
la Responsabilidad Social universitaria requiere desde una visión
holística articular las diversas partes de la institución com=
o un
proyecto de promoción social de principios éticos y de desarr=
ollo
social equitativo y sustentable, para la producción y transmisi&oacu=
te;n
responsable del “conocimiento” y la formación de ciudada=
nos
profesionales igualmente responsables.
Implicaciones: La Responsabilidad Social de la=
IES
y de quienes la dirigen, implica: proponer y orientar los lineamientos por =
los
cuales debe orientarse la IES; organizar y planificar las tareas concernien=
tes
a la gestión de todas aquellas áreas que posibiliten la
estigmatización de la institución como socialmente responsabl=
e;
diseñar y colaborar en proyectos de impacto social; y promover el
desarrollo interno y externo de los miembros de la comunidad, que se
transformen en un impacto positivo en la sociedad, así como analizar=
e
informar sobre la escisión de saberes y el desacoplamiento de la
comunidad y la IES.
Las tareas anteriores están orientadas a
resolver y ofrecer alternativas y soluciones a los problemas que se present=
en,
y para ello el director debe aplicar todos sus recursos en las estrategias =
que
seguirá para enfrentar cualquier cambio u oportunidad que se presente
como problema; y eso implica a su equipo de trabajo, con quien
compartirá habilidades específicas en torno a la misma
situación de cambio en beneficio de la IES, y sin ello, no se pueden
realizar los ajustes necesarios a las estrategias ni para el seguimiento de=
los
objetivos.
En la mayoría de los casos, los problem=
as
se abordan desde una perspectiva individual para buscar la mejor
solución, lo cual, en la dinámica de una IES, constituye una
tarea compleja para cualquier director que desee resolver los desafí=
os
que afectan su progreso. Si la decisión se analiza en profundidad y =
se
comparte con la comunidad institucional, el problema se desglosará
mediante un mayor número de referencias, lo que aumentará la
probabilidad de elegir la mejor solución. Dentro de esta amplitud de
oportunidades, el factor usuario, junto con la ética directiva, forma
una importante Responsabilidad Social que deberá acompañarse =
en
su desarrollo con acciones bien fundamentadas, tanto individuales como cole=
ctivas,
como se inició en la WCEFA (1990).
Limitaciones: La dimensión local es un
área privilegiada de intervención, por lo que la
interacción con la comunidad interna y externa podría ayudar a
cualquier director a cuantificar las posibilidades de la IES en su particip=
ación
en la sociedad para impactar positivamente con una actitud proactiva y no
negativamente con la abstinencia; sin embargo cuando los directivos solo si=
rven
a intereses políticos o particulares, se tiene un peligroso caldo de
cultivo de problemas con la visión, misión y valores de la IE=
S, y
un distanciamiento con la sociedad, la función esencial de la IES qu=
eda
soslayada.
Para Sharmil, H., =
Kelly,
J., Bowden, M., Galletly,
C., Cairney, I., Wilson, C., Hahn, L., Liu, D.,
Elliot, P., Else, J., Warr=
ior,
T., Wanganeen, T., Taylor, R., Wanganeen,
F., Madrid, J., Warner, L., Brown, M., & de Crespi=
gny,
C. (2021), la responsabilidad social universitaria enfatiza la
colaboración entre investigadores y miembros de la comunidad
proporcionando una base teórica sólida.
La Responsabilidad Social depende la visi&oacu=
te;n
de conjunto del directivo, no es un agregado de ninguna organización,
especialmente de las IES, sino una base para su creación, ya que todo
desarrollo depende de una parte social vinculada al progreso, el
desconocimiento de una gestión de alto nivel, o bien un liderazgo
autoritario conduce al fracaso. Como lo señala Woods y Ted Grant (20=
08:
354). El desarrollo futuro de la humanidad no se puede basar en las viejas y
rígidas divisiones. La nueva tecnología requiere una fuerza de
trabajo educada capaz de tener una participación creativa en su trab=
ajo
No podemos olvidar también la figura
central de desarrollo que representan las IES en las relaciones que deben
entablar con la comunidad, autores como Huang, C. (2024) señalan que=
: “Los
factores clave esenciales para una exitosa colaboración
universidad-comunidad, que influyen en la construcción de la
participación comunitaria en las instituciones de educación
superior, incluyen el fomento de la confianza, los objetivos compartidos, la
comunicación continua, el intercambio de recursos y la adaptabilidad=
(p.3)”.
Recomendaciones: es deseable que la=
s IES
cumplan con su Responsabilidad Social, pues cuando ello no sucede, las
instituciones se vuelven ajenas a las necesidades de sus usuarios y solo si=
rve
a intereses grupales, de poder, económicos y de acomodación
política. Lo mismo ocurre con sus logros científicos y
tecnológicos, ya que los usuarios son aquellos para quienes se
creó la IES y, paralelamente, la Responsabilidad Social obliga a ser
recíprocos con ellos, sirviéndoles de la mejor manera posible,
siempre que sus líderes posean la ética y los valores que
garanticen aspectos de los derechos humanos internacionales, la bioé=
tica
o el respeto ambiental y el desarrollo social integral.
CONCLUSIÓN
Los datos presentados en este trabajo indican =
que
el liderazgo dentro de las Instituciones de Educación Superior (IES)=
es
un elemento estructural que impacta directamente en los resultados
académicos, administrativos y sociales. Las conclusiones expuestas en
este documento subrayan que la ausencia de líderes con amplia
experiencia en el ámbito educativo no solo obstaculiza la eficacia
institucional, sino que también pone en grave peligro la misió=
;n
social de la universidad y su compromiso con la comunidad.
La falta de liderazgo calificado y experimenta=
do
en la educación superior es uno de los problemas más urgentes
para las IES. Cuando los gestores no comprenden lo complicadas que son estas
instituciones en términos de educación, administración=
e
interacción social, tienden a tomar decisiones basadas en factores
burocráticos, políticos o de control, ignorando el verdadero
trabajo de enseñanza, investigación y servicio comunitario. E=
sta
falta de conocimiento lleva a una desconexión entre los objetivos
institucionales y las necesidades reales de la comunidad académica, =
lo
que provoca desorganización, falta de motivación y una
pérdida del sentido de pertenencia. En consecuencia, la
institución deja de funcionar como un entorno de aprendizaje
colaborativo y se transforma en un instrumento administrativo, en gran medi=
da
desconectado de su misión educativa o social.
De esta manera, queda claro que las institucio=
nes
de educación superior deben ser dirigidas por personas que sean expe=
rtas
en su campo. Esto significa que no solo deben tener credenciales
académicas, sino también una profunda comprensión de
cómo dirigir una escuela, la ética institucional y la
responsabilidad social en la educación superior. Un líder con=
estas
características podría ser capaz de vincular la visión=
y
misión de la institución con técnicas de gestión
participativa, ver la importancia del capital humano y promover sistemas de
evaluación y mejora continúa basa=
da en
el consenso. La legitimidad del liderazgo, fundamentada en el conocimiento =
y la
experiencia, se erige como un elemento crucial para robustecer la gobernanza
universitaria y garantizar la coherencia entre los objetivos institucionale=
s y
su impacto social.
El imponer líderes que no forman parte =
de
la comunidad universitaria, a menudo por objetivos políticos o
clientelistas, conduce a estilos de gestión que son autoritarios,
dictatoriales y autocráticos. Este tipo de liderazgo no solo impide =
la
participación de la comunidad académica y administrativa, sino
que también crea un ambiente organizacional negativo, marcado por el
miedo, la censura y la fragmentación interna. Los conflictos
continúan porque una persona toma decisiones, se protegen los intere=
ses
sectarios y el poder se utiliza para beneficio personal. Esto perjudica la
confianza institucional y dificulta el inicio de esfuerzos académico=
s a
largo plazo. En estas situaciones, el IES ya no puede autogestionarse y se
aleja de los principios de responsabilidad social que explican su existenci=
a.
La importancia de construir y preservar un amb=
iente
institucional sano, basado en relaciones de respeto, diálogo y
corresponsabilidad, se deriva de lo anterior. Un ambiente organizacional sa=
no
no es un accesorio; es una condición vital para el desarrollo
académico y humano de la comunidad universitaria. La comunicaci&oacu=
te;n
efectiva, la participación en la toma de decisiones y el reconocimie=
nto
tanto de las contribuciones individuales como colectivas mejoran la
cohesión interna y facilitan respuestas colaborativas a las preocupa=
ciones
externas que afectan la educación superior. Una relación sana
solo puede ser posible si la institución se mantiene unida y sus
líderes actúan con conciencia social y responsabilidad moral.=
Finalmente, se concluye que el cuidado, el res=
peto
y el apoyo que un líder debe proporcionar a la comunidad
académica constituyen el núcleo de una gestión
universitaria responsable. Ser un líder incluye ayudar a las persona=
s a
crecer en sus trabajos y en sus vidas, defender la dignidad de todos en la
institución y respetar los ideales de la universidad por ello, las I=
ES
necesitan líderes que puedan reconciliar el objetivo social de la
universidad con sus tareas administrativas.
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